La expansión de productos a servicios, un movimiento estratégico obligado pero con riesgos

La expansión de productos a servicios, un movimiento estratégico obligado pero con riesgos La expansión de productos a servicios, un movimiento estratégico obligado pero con riesgos
Business Review · Marketing

En los últimos años muchas empresas en España, y otros países desarrollados, han optado por expandir su oferta de productos e incorporar servicios. La motivación detrás de este movimiento posiblemente resulte familiar. Las ventas de productos se ralentizan en los mercados principales, ya maduros, y aparecen competidores asiáticos que presionan los márgenes. A nivel de costes es difícil competir contra estas empresas y las innovaciones, además de ser costosas, son copiadas en poco tiempo. ¿Por qué no ofrecer también servicios a los clientes? No sólo nos referimos a servicios derivados directamente del producto como el mantenimiento y soporte. También incluimos todas las actividades que generan un mayor valor añadido para el cliente, bien porque mejoran el rendimiento de los productos o porque facilitan su uso, como los servicios de consultoría de procesos, servicios logísticos, de formación, de gestión de la información o, simplemente, de ocio. Este tipo de servicios adicionales tiene un gran atractivo. Para empezar, ofrecen mejores márgenes. Permiten también personalizar más la oferta y ayudan a intensificar la relación con el cliente. Finalmente, frente a la amenaza de posibles competidores de países de bajo coste laboral, permiten explotar la ventaja de tener presencia local. La expansión a servicios parece por lo tanto un camino perfecto para evitar la "comoditización" de los productos. No sorprende, pues, saber que según un estudio de la consultora Bain & Company, casi un 80% de las empresas de bienes y productos dice haber optado por dicha expansión en los últimos años, en mayor o menor medida. Entre los ejemplos más conocidos están seguramente IBM y Xerox. IBM inició en los años noventa una profunda transformación, que de ser un fabricante de hardware, ha convertido a la compañía en uno de los mayores proveedores del mundo de servicios tecnológicos. Xerox pasó de vender sólo fotocopiadoras e impresoras a ofrecer, desde su unidad de servicios globales, asesoramiento en gestión de documentos. Existen ejemplos exitosos en muchos otros sectores industriales. Por ejemplo, Zardoya Otis obtuvo en el año 2006 el 72% de sus ingresos por servicios asociados a sus ascensores y escaleras. Esta mayor venta de servicios también ha mejorado de forma importante sus márgenes en los últimos años (véase el cuadro 1). En el sector de productos de consumo también existen ejemplos exitosos. Steve Jobs, uno de los fundadores de Apple, lanzó iTunes con numeroso...