La empresa que comunica bien crece mejor

 

Durante muchos años, el mapa de portavoces de una compañía era relativamente sencillo: existía un presidente o consejero delegado que representaba públicamente a la organización. Ese modelo ha quedado obsoleto. Hoy, una empresa habla constantemente y a través de muchas más personas. La directora de tecnología participa en una mesa redonda sobre inteligencia artificial, la directora de recursos humanos explica las políticas de talento en un congreso, el responsable de operaciones recibe una visita institucional, un experto técnico participa en un webinar, la responsable de sostenibilidad interviene ante asociaciones empresariales, el equipo comercial representa diariamente a la compañía frente a decenas de clientes…

Todos ellos están construyendo marca, aunque no aparezcan ante una cámara ni concedan entrevistas. A pesar de que en su tarjeta profesional no figure la palabra “portavoz”, lo son. La consecuencia es importante: el concepto de portavoz debe ampliarse.

Un portavoz no es únicamente quien habla con los medios de comunicación. Es cualquier profesional cuya intervención puede modificar la percepción que un stakeholder relevante tiene de la compañía. La pregunta para la dirección, por tanto, ya no debería ser únicamente “¿Quién es nuestro portavoz?”, porque ahora lo son todos. La pregunta debe pasar del “quién” al “dónde”.

 

 

Por otra parte, también existe una pregunta muy útil para preparar cualquier intervención empresarial. No es “¿Qué queremos explicar?”, sino “¿Qué queremos que ocurra después de explicarlo?”. El cambio parece pequeño, pero transforma la comunicación.

Este enfoque obliga, además, a reducir uno de los grandes problemas de la comunicación corporativa: el exceso de información. Los profesionales conocen demasiado bien sus organizaciones. Por eso tienden a explicar demasiado. Pero comunicar no consiste en trasladar todo lo que sabemos, sino en seleccionar aquello que necesitamos que el interlocutor recuerde.

 

Cómo saber si una organización está preparada

Un comité de dirección puede realizar un diagnóstico inicial de la situación respondiendo a cinco preguntas:

1. ¿Sabemos quiénes son nuestros verdaderos portavoces? No solo los oficiales. También quienes representan habitualmente a la organización frente a clientes, instituciones, talento, proveedores o industria.

2. ¿Esos profesionales saben qué percepción queremos construir? Conocer los valores corporativos no es suficiente. Deben saber traducirlos a comportamientos y mensajes.

3. ¿Pueden explicar claramente nuestro valor? Pidamos a cinco profesionales que respondan durante un minuto a la pregunta “¿Por qué debería elegir un cliente nuestra compañía?”. Si obtenemos cinco respuestas completamente diferentes, existe un problema.

4. ¿Estamos ocupando los espacios de influencia adecuados? No midamos únicamente cuántos eventos realiza la compañía. Analicemos en cuáles debería estar y todavía no está.

5. ¿Entrenamos la comunicación como entrenamos otras capacidades críticas? Nadie espera que una persona aprenda finanzas o idiomas simplemente por ejercer un cargo. Sin embargo, todavía esperamos que un directivo sepa comunicar por el mero hecho de ser directivo. Comunicar también se entrena.

 

Más allá del departamento de comunicación

Probablemente, una de las implicaciones organizativas más relevantes es que la comunicación no puede seguir siendo únicamente responsabilidad de un departamento. Si múltiples profesionales representan a la compañía, la competencia comunicativa deja de ser una habilidad reservada a determinados cargos. Debe convertirse en una capacidad organizativa distribuida.

Eso no se traduce en convertir a cada empleado en portavoz mediático. Significa identificar aquellos perfiles con mayor exposición e impacto y desarrollar sistemáticamente su capacidad para representar a la organización.

La dirección de comunicación tiene aquí un papel esencial, pero diferente. Ya no puede limitarse a producir mensajes, sino que debe ayudar a crear comunicadores, proporcionar marcos narrativos claros, preparar a los expertos, alinear mensajes sin uniformizar discursos, detectar oportunidades de visibilidad, entrenar situaciones de alta exposición y conseguir que diferentes voces transmitan una identidad reconocible. Porque una organización con múltiples portavoces no necesita que todos hablen igual, sino que todos representen bien a la misma marca.

En función del grado de aplicación de esta competencia comunicativa podemos hablar de diferentes niveles de madurez:

1. Comunicación centralizada. La marca depende fundamentalmente del departamento de comunicación y de unos pocos portavoces oficiales.

2. Comunicación distribuida. Muchos profesionales representan ya a la empresa, pero lo hacen de forma poco coordinada.

3. Representación gestionada. La organización identifica quién representa a la marca, ante quién y en qué contextos. Prioriza perfiles y desarrolla sus capacidades.

4. Influencia organizativa. La empresa utiliza deliberadamente a sus expertos, directivos y profesionales para construir autoridad, acceder a stakeholders y generar oportunidades de negocio.

La transición de un nivel a otro de madurez comunicativa no consiste simplemente en comunicar más. La clave es gestionar mejor la capacidad de representación que la organización ya posee.

¿Cuánto valor estamos dejando de capturar porque las personas que mejor conocen nuestra compañía todavía no están preparadas, posicionadas o activadas para representarla? La respuesta obliga a mirar hacia dentro. Y ahí reside la diferencia entre tener buenos profesionales y disponer de una organización capaz de convertir a sus profesionales en una ventaja competitiva.