La experiencia de empleado: de evolución a revolución

En 2018 se presentó el primer Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX)¹. Ese año, Donald Trump declaraba la guerra comercial del acero y el aluminio, Rusia acogía el Mundial de Fútbol, y la Unión Europea y el Reino Unido firmaban su divorcio tras largos meses de agrias negociaciones. Posteriormente, los acontecimientos que aún nos tocaría vivir –pandemia mundial incluida– transformarían nuestras prioridades personales, la forma en la que trabajamos e, incluso, la manera en la que nos relacionamos. Tras el tsunami del coronavirus, y cuando por fin comenzábamos a procesar las lecciones aprendidas tras la pandemia, la guerra y la crisis económica volvieron a sembrar de interrogantes el día a día de muchas organizaciones.

Si algo hemos entendido en este período es que cualquier cosa puede cambiar de la noche a la mañana. Por eso, hoy más que nunca, es vital entender, organizar y trabajar en las situaciones, fases e interacciones que de verdad importan en las organizaciones. La misión de la segunda edición del Barómetro de Experiencia de Empleado en España, el BEX 2022, es actuar como guía para todas las empresas que deciden trabajar a fondo en la experiencia que sus profesionales viven cada día.

 

Evolución de la experiencia de empleado: 2018-2022

Durante los últimos años, la gestión de las personas en las organizaciones en general y la experiencia de empleado (EX, por las siglas en inglés de employee experience) en particular han vivido una auténtica revolución. Para empezar, si, en 2018, la medición y gestión de la EX se perfilaba como una tendencia, actualmente, este aspecto se ha convertido en un must a incorporar en cualquier empresa. Más aún: el ámbito de la EX se ha desarrollado y profesionalizado tanto en este período que su gestión va más allá, incluso, de las funciones tradicionales de recursos humanos: analistas de datos, researchers cualitativos, expertos en design thinking o tecnología han entrado en escena junto a las nuevas plataformas de experiencia de empleado (EXP), que ofrecen a los trabajadores un único lugar donde realizar una amplia gama de servicios.

 

Los tradicionales procesos de escucha anuales se quedan ya muy cortos, y están evolucionando hacia una “escucha continua” que se complementa con encuestas cortas y ágiles (pulsos) que facilitan información puntual y focalizada. Estas son una poderosa herramienta para realizar acciones específicas de los puntos críticos de la gestión de personas que fomentan la mejora continua.

Esta necesidad de una escucha mucho más frecuente se debe al momento especialmente delicado que vive el ámbito de la gestión de personas. Nunca en tan poco tiempo esta función profesional ha tenido que lidiar con circunstancias tan excepcionales como:

· El teletrabajo. La pandemia ha roto barreras culturales y tecnológicas que dificultaban el trabajo en remoto, provocando un cambio estructural en el lugar de trabajo, al menos para algunos puestos. La pandemia nos ha recordado que el trabajo no es un lugar; el trabajo es lo que hacemos.

· La gran renuncia. A principios de 2021, miles de personas renunciaron voluntariamente a sus puestos de trabajo, fruto de una combinación de razones, entre ellas, una insatisfacción laboral de larga duración y el deseo de trabajar para empresas con mejores políticas de trabajo, más flexibles y con mejores sueldos, en medio de un preocupante incremento de la inflación.

· La guerra por el talento digital. La lucha por la atracción del talento no se gana solo con dinero, títulos o seguridad laboral: la experiencia de empleado es vital, y tiene que ver con cómo las empresas diseñan la forma en que las personas trabajan y viven, desde la productividad y el desarrollo hasta la flexibilidad y el bienestar.

· El cambio generacional. El retraso en la edad de jubilación y, al mismo tiempo, la incorporación en el mercado laboral de generaciones nativas digitales hacen que se esté acelerando el cambio generacional. Las empresas tienen que dar respuesta a nuevos retos y necesidades de generaciones muy diferentes que trabajan juntas. Cada generación ha crecido y ha sido educada en un mundo y una cultura muy diferentes, con distintas preocupaciones, necesidades y expectativas, tanto de la vida como del trabajo. Por ejemplo, mientras que los baby boomers valoran especialmente la estabilidad y la seguridad en el trabajo, los que integran la Generación Z buscan trabajos flexibles, a distancia, que les permitan realizar varias actividades a la vez.

· La diversidad. La inclusión y la gestión de la diversidad se han convertido en una parte importante de la gestión de personas. Las empresas deben garantizar que se tienen en cuenta las necesidades y diferencias de todos los trabajadores, por lo que no hay una única experiencia de empleado, sino muchas. De ahí la importancia de medir y segmentarla para diseñar políticas y acciones mejor orientadas: cada persona, cada colectivo, vive realidades y tiene necesidades muy diferentes.

 

¿Qué se ha mantenido en el BEX 2022?

Estas son algunas de las herramientas que se utilizaron hace cuatro años y que se han mantenido para medir la nueva realidad:

· El ‘employee journey map’. En él se identifican seis fases a lo largo del ciclo de vida del empleado: encontrar, entrar, crecer, consolidar, cambiar y salir. A su vez, en estas seis fases se distribuyen secuencialmente los veinticuatro touchpoints, o interacciones, que los empleados tienen con la empresa (ver el cuadro 1). Para analizar la EX, es preciso conocer cómo se distribuyen a lo largo del journey las expectativas y prioridades de los empleados y qué emoción refleja mejor “cómo se sienten” en cada una de ellas. Para conseguirlo, en cada touchpoint se han seguido midiendo la importancia, la emoción y los momentos de la verdad.

 

· La importancia. Se refiere a la relevancia que el empleado da a cada interacción, lo que permite identificar sus prioridades y expectativas.

· La emoción. Refleja cómo se siente el empleado en cada interacción, lo que permite entender mejor cómo va viviendo su relación con la empresa a lo largo del journey.

· Momentos de la verdad (MoT, por las siglas de moments of truth²). Son momentos clave en la relación con el trabajador, que resultan determinantes para su EX y, por tanto, requieren especial dedicación para focalizar mejor los esfuerzos (solo unos pocos touchpoints son realmente considerados MoT). En el estudio de 2022 se siguen distinguiendo dos tipos de MoT:

• ‘Gains’: son los momentos positivos, aquellos percibidos como especialmente importantes por los empleados y en los que además se sienten bien. Los gains suponen grandes oportunidades para que la empresa pueda poner en valor lo que hace; son momentos en los que no debe bajar la guardia y sobre los que debe trabajar para mantenerlos y reforzarlos.

• ‘Pains’: son aquellos momentos percibidos también como importantes por el empleado, pero en los que no se siente bien y experimenta una emoción significativamente más baja. Los pains son claras oportunidades de mejora para la compañía, porque, siendo momentos muy importantes para el empleado, son motivo de gran insatisfacción, ya que no percibe que la empresa cumpla bien sus expectativas.

· Indicadores clave de la EX. Además de las métricas anteriores, se han mantenido también los siguientes indicadores utilizados en el BEX 2018 para la medición de la EX:

• ‘Employee Net Promoter Score’ (eNPS): es el índice de recomendación del empleado. Se obtiene preguntando “¿Recomendarías tu empresa como lugar para trabajar?”. La pregunta puede realizarse para valorar la experiencia general o puede hacerse en alguna de las interacciones en concreto, por ejemplo, un mes después de que un empleado se incorpore a la organización. La escala de respuesta va de 0 a 10, y su fórmula de cálculo es % de promotores - % de detractores.

• ‘Company Effort’: es el índice que mide la percepción que tiene el empleado sobre el esfuerzo que su empresa realiza para mejorar su experiencia. Se valora, en una escala de 0 a 10, la pregunta “¿Crees que tu empresa se esfuerza por mejorar tu experiencia como empleado?”. Este indicador ofrece una valoración de cómo se perciben las iniciativas que se ponen en marcha en la compañía, y también da información sobre el nivel de confianza que el trabajador deposita en su empresa.

• Sentimiento del empleado ha-cia la empresa (StEX): es un indicador que describe el sentimiento actual del empleado con la compañía. Se evalúa con la pregunta “¿Qué sentimiento refleja mejor cómo te sientes actualmente con tu empresa?”. En 2022, al igual que en 2018, para la valoración del StEX, se plantearon diez opciones, que reflejan sentimientos basados en el modelo circunflejo de Russell³, donde se clasifican las emociones en activas y pasivas, y, a su vez, estas pueden ser vividas de una forma más o menos positiva. Los diez sentimientos de este modelo se distribuyen en positivos y activos (feliz, comprometido, motivado), positivos pasivos (satisfecho), negativos pasivos en nuestra investigación (indiferente, decepcionado, frustrado y aburrido) y negativos activos (estresado y enfadado).

• ‘Wow’ y ‘flop’: son análisis de verbatims de las personas en las que expresan con sus propias palabras experiencias diferenciales que recuerdan muy positivamente (wow) o muy negativamente (flop).

• Cinco datos demográficos: edad, antigüedad, sexo, rol y departamento de trabajo.

 

¿Qué ha cambiado?

Sin embargo, en la edición de 2022 ha habido cambios. Para empezar, el tamaño de la muestra es un elemento diferencial, ya que se ha duplicado frente a la de 2018 (7.765 empleados en 2018, frente a 17.385 empleados de 50 empresas en 2022). Además, se han incorporado:

· Desafíos. Para entender los retos específicos más importantes que las personas están afrontando en este momento, se pidió a cada persona que eligiera los tres desafíos más importantes de una lista, relacionados con salud física y seguridad laboral; apoyo emocional; conciliación; flexibilidad de horarios y lugar de trabajo; claridad de los procedimientos; desconexión digital; socialización y conexión con compañeros; recursos, formación y apoyo digital; información relevante de la empresa; escucha; retribución; reconocimiento; adaptación a los cambios; responsabilidad social corporativa, e igualdad.

· Nuevos análisis para profundizar en los datos:

• ‘Drivers’ de eNPS: análisis estadístico para entender cuáles de los veinticuatro touchpoints del employee journey map tienen más impacto en el índice de recomendación de los empleados (eNPS).

• Análisis con ‘machine learning’ para entender qué valores de los drivers del eNPS tienen más peso en la recomendación.

• Análisis de árboles de decisión para entender qué datos demográficos influyen en el eNPS

· Nuevo dato demográfico: el teletrabajo. La pandemia ha situado el teletrabajo en el centro de la conversación empresarial, convirtiéndolo en una variable decisiva respecto a la experiencia de empleado, cuyo análisis se ha incluido en esta nueva edición.

 

Los resultados

El estudio de 2022 muestra que el Employee Net Promoter Score (eNPS) registra un buen resultado global, 26 puntos (8 de mejora respecto a 2018). Casi la mitad de los empleados son promotores (46%), un 34% son neutrales y solo un 20% son detractores. El porcentaje de promotores que recomiendan sin reservas su organización se ha incrementado en 6 puntos porcentuales respecto al año 2022, mientras que los detractores han bajado en 2 puntos en este período de cuatro años (ver el cuadro 2). 

Sin embargo, el valor medio del Company Effort progresa más lentamente, ya que se sitúa en un 6,6, una puntuación en la que se percibe una ligerísima mejora respecto a 2018 (6,3). Como ya sucedía hace cuatro años, el 80% de los empleados aprueba el esfuerzo que hacen sus compañías para mejorar su EX

También queda patente que los sentimientos son más estables, con un predominio de sentimientos positivos (65%), entre los que destacan el compromiso y la satisfacción, con porcentajes ligeramente superiores a 2018 (+4 puntos porcentuales en ambos casos). Los porcentajes de los sentimientos negativos son similares a 2018.

Pero ¿dónde reside el corazón de una buena recomendación? Según el estudio, tener cubiertas las necesidades básicas (retribución, aprendizaje y condiciones de trabajo), que la empresa practique una buena comunicación y que gestione correctamente las situaciones difíciles (conflictos, crisis…) y personales son el corazón del eNPS (ver el cuadro 3).

En general, la emoción de todos los drivers de eNPS ha mejorado notablemente de 5 a 11 puntos porcentuales, excepto la retribución, es-tancada en el 38% (es normal que preocupe especialmente, en un contexto de alta inflación e incertidumbre). Este dato es muy relevante, ya que, según el análisis realizado con machine learning, donde se han aplicado algoritmos de análisis supervisados, hay un alto impacto de la retribución en los perfiles de promoción, es decir, en que los empleados sean promotores o detractores.

Como se observa en el cuadro 4, si una persona se siente bien con su retribución y, además, aprende mucho en su día a día, es muy probable que sea promotora de su empresa y que multiplique casi por 2 (1,8) la probabilidad de serlo, pasando de un 45% a un 79%. Por el contrario, si esa persona no se siente especialmente bien con su retribución (<=5), aumenta por 2,5 la probabilidad de que sea detractora. Si, además, no tiene una buena experiencia con lo que aprende en el puesto (<=5) o con sus condiciones laborales (<=6), es muy probable que sea detractora (la probabilidad se multiplica casi por 4, pasando de un 20% de posibilidad de serlo a un 74%).

 

Es decir, aquello en lo que más se fijan las personas para recomendar más o menos su empresa es, sobre todo, y en este orden, su retribución, lo que consideran que aprenden en el día a día y sus condiciones de trabajo.

En el BEX 2022, además, se han analizado seis datos demográficos: edad, antigüedad, sexo, rol, departamento y número de días de teletrabajo. Según el análisis con árboles de decisión realizado (ver el cuadro 5), se observa que el rol es esencial para entender el perfil del promotor. Configura la mirada, la manera de estar en la compañía y las expectativas. Así, las posiciones de directivos, mandos y comerciales maximizan la probabilidad de que haya promotores (un 30% más), mientras que en los roles técnicos, administrativos y operarios baja esa probabilidad.

 

Los roles con menor probabilidad de ser promotores de una compañía son los técnicos, administrativos y operarios. Y el teletrabajo es una variable que influye en su eNPS: cuando estos teletrabajan en los extremos (no teletrabajan o lo hacen todos los días), todavía baja más la probabilidad de que sean promotores, casi un 30%. Mientras que estos roles con opciones intermedias de teletrabajo (1-4 días) mejoran la probabilidad de promoción, neutralizando el peso del rol en la recomendación.

Además, para los que, siendo operarios, administrativos o técnicos, teletrabajan 1-4 días y tienen una antigüedad superior a los 20 años, aumenta la probabilidad de promoción casi un 25%.

Lo que hacemos (el rol), dónde lo hacemos (el lugar de trabajo) y desde cuándo (la antigüedad) son, por orden, los datos demográficos que más impactan en el eNPS. Configuran la mirada, la manera de estar en la compañía y las expectativas.

 

Evolución de la EX a lo largo del ‘Employee Journey’

El eNPS es un buen indicador, pero no necesariamente el único en el que hay que fijarse, ya que existe todo un mundo de interacciones mucho más complejo, con emociones contradictorias (ver el cuadro 6). Mientras que, en general, hay una mejor valoración que en 2018, y, en la parte más humana y relacional, hay emociones muy positivas (tres gains: introducción, relación con compañeros y la gestión de las situaciones personales), en la edición de 2022 se desvelan doce pains a lo largo del journey: cuatro más que en 2018, fruto de una mayor exigencia y expectativas en el trabajo.

 

Los tres gains son fundamentalmente relacionales: el trato que se le da a la persona cuando entra en la organización, la relación y trabajo en equipo con sus compañeros y la gestión de sus situaciones personales. Los pains están más relacionados con los procesos: la información que se da del puesto, la formación, la promoción, las condiciones laborales, la retribución…

En general, en la foto global de las seis fases del journey de la EX, se ve que suben ligeramente las expectativas de las personas respecto a su experiencia de trabajo de principio a fin.

 

Afinar para acertar con la EX

¿Dónde apuntar para dar en el blanco en la gestión de la EX? Según los análisis realizados en el BEX 2022, las empresas deberían priorizar cinco interacciones (touchpoints):

• Retribución.

• Aprendizaje en el puesto (learning on the job).

• Condiciones laborales.

• Gestión de situaciones difíciles (conflictos, crisis…).

• Reconocimiento.

Para mejorar la experiencia de empleado, conviene hacerlo desde las fortalezas que tiene la compañía.
En este sentido, se observa que “la gestión de las situaciones personales” es un importante gain que también muestra un especial impacto en el eNPS. Las situaciones personales son momentos de la verdad en los que se demuestra si realmente las personas importan, y constituyen una de las bases sobre las que se asienta la EX, junto con el trabajo en equipo y las relaciones, como ya ocurría también en 2018.

 

Resultados para recordar, pensar y actuar

Los resultados obtenidos en el BEX 2022 recuerdan que se requieren datos para no gestionar según mitos o suposiciones, y que gestionar la experiencia de empleado es mucho más que medir el índice de recomendación (eNPS).

• En esta edición del estudio, se observa que los empleados recomiendan y valoran mejor su experiencia de trabajo que en la edición de 2018. Los datos obtenidos reflejan que el rol que uno ocupa, la flexibilidad para teletrabajar y la antigüedad en la empresa tienen un impacto especialmente importante en la experiencia de trabajo.

• El análisis de los momentos de la verdad, pains y gains de la EX, subraya la importancia de que los departamentos de personas no sean percibidos únicamente como gestores administrativos o de procesos, sino también como impulsores de un buen liderazgo, de relaciones interpersonales enriquecedoras y de una experiencia de trabajo mejor.

• Un capítulo aparte, que merece reflexión, son las bajas expectativas que tienen los empleados respecto a cómo sus empresas realizan la gestión de su desempeño y objetivos. Una tendencia que se repite a lo largo de las dos ediciones del BEX. A pesar de que la gestión del desempeño es uno de los aspectos en los que más tiempo y recursos están invirtiendo las organizaciones, a tenor de los resultados, parece que no acaban de encontrar la fórmula adecuada.

• Otra importante cuestión a tener muy en cuenta es si estamos añadiendo a la conocida dualidad empleados fijos/empleados temporales otra nueva (la de los que teletrabajan frente a los que tienen que trabajar presencialmente). Es importante tomar conciencia y definir políticas de teletrabajo con sentido, que aporten al negocio y que no generen dos mundos laborales distintos con dos experiencias de trabajo muy diferentes, capaces de aumentar la desigualdad y las brechas entre los roles.

• Con todo, para actuar en la buena dirección, es fundamental que cada compañía sepa dónde debe concentrar sus esfuerzos. Los datos globales del BEX 2022 indican cinco interacciones clave para mejorar la recomendación y la EX conjuntamente: la retribución, el aprendizaje en el puesto, las condiciones laborales, el reconocimiento y la gestión de las situaciones difíciles. Sin olvidar que la misma medicina no sirve para todas las empresas ni para todo el mundo. Las recetas universales ya no existen, y los datos lo avalan: no hay una única experiencia, hay muchas; por lo que no se trata de hacer más, sino de afinar y segmentar.

• En este proceso de afinación, la sostenibilidad también cuenta. Una gestión sostenible debe empezar por nuestros propios colaboradores. La gestión de la EX tiene una visión circular de principio a fin, que empieza en la selección, acaba en la desvinculación y se retroalimenta. También hace pensar en el medio-largo plazo; es decir, no solo en atraer al mejor talento para las necesidades actuales, sino también en planificar, para saber mantener y renovar la ilusión, de manera que el talento quiera quedarse. La sensación de contar con profesionales atrapados que quieren irse, pero no pueden, es absolutamente insostenible y perjudicial para todas las partes.

• Por último, es importante entender que trabajar para mejorar la EX no consiste en que el empleado pida y la empresa dé. En lugar de un intercambio transaccional, la gestión de una buena experiencia de empleado es un ejercicio de responsabilidad compartida: el trabajo por hacer corresponde tanto a la organización como a sus líderes, y también a todos los profesionales de todos los niveles (“¿Qué voy a hacer yo en la situación actual para tener la mejor experiencia posible en mi trabajo?”).

 

¿Hacia dónde evolucionaremos?

La medición de la EX es un instrumento de alto valor estratégico para que las empresas puedan adaptar continuamente la gestión de personas a las circunstancias de un entorno cada vez más complejo.

Si bien el eNPS está siendo un indicador de recomendación casi universal, es necesario analizar otros “outputs” de la EX en un momento en el que muchas organizaciones están preocupadas por la “gran dimisión”. Estamos convencidos de que no hay mejor terapia para la “rotación no deseada” que conocer lo que realmente fideliza a los profesionales que más aportan a la empresa.

También se están incorporando nuevos elementos al journey del empleado, especialmente aquellos que han ganado relevancia en los dos últimos años (localización, deslocalización, nuevas formas de relación, impacto de la tecnología, etc.), sin olvidar los necesarios avances en la segmentación de los datos para ser capaces de aplicar políticas de EX diferenciadas.

De hecho, muchas compañías ya se encuentran en el tránsito hacia un modelo integrado bajo la marca “voz de empleado”. Este enfoque, a diferencia de los precedentes en la historia de las encuestas a trabajadores, persigue explícitamente que la “voz de empleado” no se quede únicamente registrada en unos informes elegantemente confeccionados, sino que se aproveche el esfuerzo de medición y el seguimiento de esa “voz” en beneficio de la transformación de las organizaciones, en la mejora de la toma de decisiones y en los procesos de gestión. Se trata de conectar la escucha con la acción, como ha señalado Josh Bersin, uno de los referentes internacionales en el tema⁴.

Para ello, un primer paso es empezar a relacionar los datos que se obtienen en las mediciones de EX con la ingente cantidad de información, tanto interna como externa, que ahora generan las empresas. Dos ejemplos para ilustrar esta gran oportunidad: por un lado, se pueden utilizar diversas técnicas analíticas para determinar exactamente a qué touchpoints del journey del empleado son más sensibles aquellos profesionales cuyo riesgo de salida puede ser más perjudicial para la organización, al tiempo que se puede segmentar adecuadamente ese riesgo, para actuar en cada ca-so con el foco adecuado. Por otro, el potencial de relación entre experiencia de empleado y experiencia de cliente es inmenso, sobre todo en los sectores y roles más relacionados con los servicios.

Todo ello requiere claridad en el modelo de medición, pero también apertura en el abanico de fuentes de información utilizadas para saber cuáles son las aspiraciones, opiniones y realidades de los trabajadores. La tradicional encuesta anual a toda la plantilla empieza a ser solo un instrumento más, y las encuestas “pulso”, los chatbots o el seguimiento de las redes sociales están ganando protagonismo a la hora de escuchar a los empleados. Aquí, la función de la tecnología es vital para facilitar procesos de escucha ágiles y eficientes, y, sobre todo, para transformar adecuadamente los datos obtenidos en información e “insights” solventes para la toma de decisiones. No cabe duda de que el machine learning se va a convertir en un estándar en el análisis de datos de las mediciones de EX.

Pero nada de lo anterior tendrá sentido ni funcionará si la voz del empleado, lejos de convertirse en un rasgo esencial de la cultura de la organización, se aprecia por los directivos y mánagers como otro proceso “obligatorio” más, que les proporciona nuevas tareas y preocupaciones, con poca aportación de valor.

No solo es una cuestión de necesidad, sino también de ilusión: las empresas tienen ahora una magnífica oportunidad de desempeñar un papel relevante ayudando a las personas a trabajar en la resiliencia, gestionar las crisis, aprovechar formas de trabajo más productivas y construir culturas profesionales más sostenibles. La experiencia de empleado representa una excelente oportunidad para establecer una nueva relación con los trabajadores, basada en la confianza, el compromiso, la flexibilidad y, sobre todo, la escucha activa.

 

Referencias

1. HR Center de IE Business School, enEvolución y Buljan & Partners Consulting. Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX), 2018, www.barometroex.com

2. Carlzon, J. Moments Of Truth. Ed. Ballinger Publishing Company, 1987.

3. Russell, J. A. ‘A circumplex model of affect’. Journal of Personality and Social Psychology, 39, 1980, 1161-1178.

4. Bersin, J. Voice Of The Employee: The Most Important Topic In Business, mayo de 2021.