La vía rápida hacia la recuperación de la competitividad

La vía rápida hacia la recuperación de la competitividad La vía rápida hacia la recuperación de la competitividad
Business Review (Núm. 195) · Márketing

Salir de la peor recesión de los tiempos modernos será, para muchas empresas, más difícil que navegar por ella. Por decirlo en pocas palabras, la dimensión humana de muchas empresas –las personas, la cultura y los aspectos emocionales del ADN corporativo– no está bien dotada para la recuperación. Sin embargo, aprovechar el poder de esta organización "informal", equilibrarlo con los procesos formales y los sistemas que impulsan las operaciones de la empresa, puede suponer la diferencia entre conseguir a duras penas una mejora marginal y volver con ímpetu a la vida.

Dos de las habilidades que más necesitan las empresas en esta fase incipiente de la recuperación económica son la velocidad y la adaptabilidad. Sea cual sea la evolución de las condiciones mundiales –que los mercados en desarrollo se expandan rápidamente, que los consumidores de los países desarrollados comiencen a gastar de nuevo con alegría o que ocurra cualquier acontecimiento inesperado– las organizaciones tendrán que actuar con rapidez para responder a las complejas y en ocasiones ilógicas o impredecibles fuerzas del mercado. Lamentablemente, éstos no son los puntos fuertes de la organización formal, racional, caracterizada por análisis, estrategias, estructuras, procesos y programas representados en tablas, gráficos, diagramas de flujo, hojas de cálculo y presentaciones de PowerPoint. De hecho, las capacidades más esenciales para la recuperación están embebidas en la organización informal –que es emocional, muy interactiva y se extiende por toda la organización– y abarcan las creencias y valores personales, las relaciones con los compañeros, la creación de consenso, las ideas emergentes, las redes sociales y las comunidades de intereses comunes.

En la mayoría de reconversiones y recuperaciones que consiguen el éxito, las actividades informales aceleran el cambio de comportamiento y mejoran el rendimiento más allá de lo que hubiera sido posible exclusivamente a través de los esfuerzos formales. No es casualidad que en las empresas que operan a pleno rendimiento (por ejemplo, Southwest Airlines y Google) y en las organizaciones orientadas por los valores (como el Cuerpo de Marines estadounidense o Johnson & Johnson), la parte informal acostumbre a ejercer una inquebrantable influencia positiva en las operaciones generales, mucho mayor que en las empresas menos florecientes.

De manera frecuentemente inconsciente, los altos directivos recurren a lo inf...