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Llenar la empresa de pósits no la hará más ágil

Llenar la empresa de pósits no la hará más ágil

Las organizaciones están hoy en día enfrentándose al reto de las metodologías ágiles y tratando de averiguar cómo implantar una nueva forma de trabajar y también de pensar, cómo romper los silos y aplanar las estructuras organizativas y cómo lograr que sus profesionales construyan relaciones de confianza en un tiempo récord con personas que no conocen porque no son de su equipo habitual.

Aprovecharse de los beneficios del agilismo, como la oportunidad de la visibilidad y la adaptación al cambio, la flexibilidad o el aprendizaje de los errores, requiere que los equipos incorporen herramientas que favorezcan el desarrollo de una nueva forma de generar inteligencia colectiva, así como habilidades para maximizar el rendimiento del equipo. La persona que integra un equipo ágil debe aprender los principios y valores que sustentan esta forma de relacionarse y organizarse de manera efectiva para obtener resultados, y también debe identificar los nuevos paradigmas que favorecen la aparición de los comportamientos productivos, con un propósito claro: alcanzar el resultado esperado de la manera más efectiva, en el menor tiempo posible y minimizando los desperdicios.

El agilismo no es una metodología, no es una forma de desarrollar un producto, ni siquiera es un proceso de trabajo. Según expresa claramente el Manifiesto Ágil, un documento creado por diecisiete profesionales en 2001, Agile es un conjunto de creencias que permite a los equipos operar y tomar decisiones de manera eficaz para realizar un trabajo concreto y entregar un producto a la medida de las necesidades cambiantes de su cliente.

Es más, según nuestra experiencia, no son ágiles las metodologías, sino las personas. Sin la capacidad de retroalimentación que sigue a la escucha, las metodologías ágiles ni son posibles ni tienen sentido, ya que se edifican sobre la confianza y el compromiso que surgen del feedback y del feedforward constantes para ganar en velocidad, aprendizajes y mejoras.

Escuchar, prototipar, escuchar, cambiar, prototipar, escuchar… Es una secuencia necesaria en cualquier metodología ágil enmarcada en una conversación permanente entre equipo, mánager, cliente y stakeholder para ir prototipando, testando y construyendo sin necesidad de tener que apostarlo todo a un solo número y color.

El feedback nutritivo y de calidad permite que la comunicación se convierta en una ventaja competitiva y que el equipo multiplique de manera exponencial su capacidad de aprender y de mejorar. Es una herramienta que requiere ser entrenada en sus diferentes formas de ejecución para explotar todas sus características y que su impacto en el equipo sea el mayor posible.

CAMBIO DE PARADIGMA: EL TRIUNFO DE LA VULNERABILIDAD

El entorno ágil obliga, según nuestra experiencia, a superar esa cultura en la que pensamos que tenemos que ser perfectos, dar respuesta a todo y que cuanto más selfmade-man o woman seamos, más nos van a valorar. Ese modelo ya no es compatible con el agilismo, donde desaparecen ciertos comportamientos improductivos.

Entre ellos, el individualismo. Pasar de un sistema competitivo, en el que cada miembro se centra primero en sus resultados, a otro en el que cada acción independiente y aislada esté permanentemente conectada con el interés colectivo, permite asegurar el resultado final. Cuando los miembros de los equipos caen en el error de poner más atención a los resultados de las responsabilidades propias que a los resultados del equipo, es decir, cuando dejan de atender los resultados colectivos, ponen en riesgo que estos se consigan de la mejor forma y en el menor tiempo posible.

Desaparece también el miedo a la incertidumbre, que es sustituido por el valor de cuestionarse cómo estamos haciendo las cosas. En esta apuesta por la colaboración en lugar de la competencia, la capacidad de construir un entorno colaborativo es a través de la vulnerabilidad. Para poder colaborar desde la confianza y construir un entorno en el que todos los miembros se sientan parte de un contexto seguro, el equipo necesita compartir sus puntos fuertes y también las vulnerabilidades, que pueden poner en riesgo el resultado común y que deben, por tanto, ser tenidas en cuenta y cubiertas por el resto del equipo, antes de que se conviertan en un problema.

El uso ágil y eficiente de la información y el compromiso para trasladar al resto del equipo cualquier dato que pueda ser importante, para que otros no encuentren dificultades, serán elementos clave para evitar fuentes de conflicto, atascos y pérdidas de tiempo. El método “pull” de asignación de tareas, en el que cada persona elige hacerse cargo de ciertos elementos de la lista de pendientes, requiere una confianza plena. La confianza pasa a ser una elección clave a construir desde el momento en el que se constituye el equipo, sin necesidad de que las personas se conozcan previamente. Esta confianza deberá alimentarse durante todo el proyecto y, para ello, los equipos tendrán que aprender nuevas formas de construirla, sostenerla y repararla cuando sea necesario.

UNA RED DE CONVERSACIONES

Asegurar las bases de la confianza y la conexión con el propósito, favorecer la comunicación y la colaboración, logran reducir esperas, desperdicios y colisiones. Entender que una organización es una red de conversaciones es entender las expectativas y necesidades de cada uno de los miembros del equipo, además de las del equipo en su conjunto. La consciencia de la organización debe ser sistémica y, para ello, el responsable tiene que escuchar más allá de las palabras y debe realizar una labor que nosotros llamamos de inspección, que pasa por poner en marcha diferentes formas de observar y de preguntar para encontrar el punto de apalancamiento del equipo.

NECESITAMOS NUEVOS MODELOS DE LIDERAZGO

Cuando hablamos de empoderar las redes para que los equipos se regulen con autoeficacia, muchos responsables piensan que pierden poder. Es un reto que pongan todo su liderazgo al servicio del equipo. Los líderes tienen que asumir que lideran algunos proyectos y otros no. Las metodologías ágiles necesitan menos jefes y muchos más liderazgos compartidos, colaborativos y participativos. Hoy en día, el profesional no tiene un solo jefe, sino que está en muchos proyectos, y en algunos de ellos puede ser él mismo, incluso, el responsable del equipo.

ABRAZANDO EL ERROR Y EL APRENDIZAJE CONTINUO

En definitiva, destacando tres puntos clave, adaptarse a las metodologías ágiles para no sentirse perseguido por ellas pasa por:

1. Abrazar el error: poner foco en el error como una oportunidad de aprendizaje; cuanto más nos equivoquemos, más mejoraremos el resultado.

2. Entrenarnos en el feedback: necesitamos mucho espejo; recibir mucho feedback y también aprender a aceptarlo.

3. Consciencia sistémica: sin perder de vista el resultado, mirar a la organización y al equipo como un sistema que se autorregula en relación al objetivo.

Si todo equipo se comporta a la altura de sus creencias y no de sus capacidades, si los resultados dependen no solo de lo que el equipo sabe hacer, sino también de lo que se cree capaz de hacer y de lograr, entonces creámonos capaces de sostener conversaciones productivas, sinceras y orientadas al objetivo con todas las personas involucradas para ganar en agilidad y en resultados, utilizando con éxito cualquier nuevo reto o metodología.

 

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