Los cuatro trabajos del directivo: la épica coreografía del liderazgo ambidiestro

Hoy se le exigen al directivo cuatro responsabilidades que no deben delegarse y que, orquestadas con equilibrio, convierten a un ejecutivo en un auténtico líder transformador. Se trata de alcanzar resultados hoy sin comprometer la versatilidad para el futuro.

Esta ambidestreza requiere equilibrar el impulso de arriba abajo con la energía de abajo arriba, combinando la claridad directiva con la inteligencia colectiva. En otras palabras, el liderazgo contemporáneo demanda tanto autoridad formal como participación distribuida, tanto visión como escucha.

De ahí el marco conceptual que planteamos, inspirado en la integración de diversas escuelas de pensamiento: los roles P-A-E-I de Ichak Adizes, los cuadrantes de comportamiento de modelos como DISC y los estudios sobre organizaciones ambidiestras y liderazgo distribuido de Charles A. O’Reilly y Michael L. Tushman.

 

El modelo de los cuatro trabajos del directivo

Nuestro modelo identifica cuatro trabajos que todo líder debe asumir como dimensiones complementarias e interdependientes de la acción directiva, y se articula sobre una matriz bidimensional (ver el cuadro 1).

 

 

El eje temporal refleja la tensión entre la efectividad (hacer lo correcto) y eficiencia operativa (hacerlo bien) en el corto plazo y la evolución estratégica a más largo plazo, o, lo que es lo mismo, entre entregar resultados hoy y construir la sostenibilidad de mañana. Por su parte, el eje direccional refleja la tensión entre la fuerza centrípeta de la dirección –dar cohesión, alineamiento y control– y la fuerza centrífuga de la red organizativa –impulsar la autonomía, la iniciativa y la adaptación de forma distribuida–. De ahí emergen cuatro cuadrantes con los trabajos fundamentales del directivo.

Hay que tener en cuenta que ningún líder sobresale naturalmente en las cuatro dimensiones, del mismo modo que cada persona suele tener uno o dos colores DISC predominantes y otros menos desarrollados. Sin embargo, la grandeza del liderazgo está en desplegar las cuatro energías necesarias para hacer los trabajos según demande la situación, rodeándonos de equipos complementarios que refuercen las áreas donde nos sintamos menos fuertes.

Liderar es integrar aparentes opuestos: ser enérgico a la vez que reflexivo, creativo pero disciplinado, orientado a la tarea sin descuidar a las personas… A continuación, profundizamos en cada uno de los cuatro trabajos, analizando su importancia, competencias clave y los riesgos tanto de la sobreactuación como del descuido.

 

1. Ejecutar desde la dirección

Es el trabajo más visible, inmediato y tradicionalmente asociado al rol directivo: asegurar la entrega de resultados. Aquí el líder actúa desde la autoridad formal para que la estrategia y los planes se conviertan en resultados tangibles. Implica definir objetivos, asignar recursos, supervisar el desempeño y tomar decisiones para corregir desviaciones. Es el terreno del “hacer que las cosas pasen”, de la claridad en las órdenes y la consistencia en la ejecución.

El resultado de este trabajo es la mejora de las ventas, la rentabilidad y la satisfacción de los clientes. Sin la pata de la ejecución, ninguna organización sobreviviría: de poco sirve una gran visión si no se alcanzan las metas del trimestre o si la operación cotidiana se desmorona.

Las competencias asociadas a este cuadrante son las vinculadas al gestor efectivo: habilidades de priorización, rapidez y agilidad en la toma de decisiones, seguimiento riguroso de planes, valentía, capacidad analítica para resolver problemas y un enfoque incansable en la rendición de cuentas y el cumplimiento de compromisos.

La orientación a resultados, las decisiones basadas en datos y el control de la ejecución resultan fundamentales aquí. Un líder eficaz en la ejecución suele brillar por su determinación y enfoque: es quien corta la maleza para que el equipo avance, quien simplifica procesos redundantes y empuja con sentido de urgencia las iniciativas que se traducirán en ingresos a corto plazo y satisfacción de los clientes.

En suma, el trabajo de la ejecución es indispensable para entregar hoy lo prometido, pero quien solo ejecuta y nunca reflexiona se convierte en gerente del ayer; quien ejecuta mientras prepara el cambio será el líder de mañana.

 

Energía predominante

La roja (dominancia) del modelo DISC –directa, orientada a logros–, junto con la mentalidad de productor del modelo de Adizes: ese individuo asertivo y exigente, con foco intenso en las metas, que se muestra impaciente por ver resultados y es poco amigo de la dilación, las excusas o las charlas vacías. En su mejor versión, esta energía infunde un ritmo dinámico y motivador a la organización; en su versión malsana, puede tornarse autoritaria, carente de calidez humana o cortoplacista.

 

Riesgo de sobreactuación

Esta energía aporta empuje y disciplina para “ver siempre resultados reales”, como describe Adizes, pero también conlleva el riesgo de caer en una sobreactividad que confunde estar ocupado con ser efectivo.

La “trampa operativa” es un fenómeno común por el cual el directivo hipertrofia su rol de ejecutor, dedicando, digamos, más del 70 % de su tiempo y atención a las urgencias operativas del día a día, en detrimento de las demás responsabilidades. Esta sobrecarga operativa produce miopía funcional: se pierde la visión estratégica de largo plazo y se relega la innovación, con lo cual se puede estar hipotecando el futuro.

Las señales típicas de la trampa operativa incluyen agendas de ejecutivos abarrotadas de reuniones y asuntos urgentes, así como incapacidad para atender temas importantes que no sean urgentes (estrategia, formación, reflexión, conexión con otros). También suele ir acompañada de una cultura que premia la reactividad (el “apagafuegos” es el héroe) y penaliza la pausa y la planificación.

Estar atrapado en este bucle de urgencias es el síntoma de una patología estructural: muchas organizaciones fomentan sin darse cuenta esta trampa al recompensar la apariencia de actividad sobre el impacto real. Si todos los incentivos apuntan a los resultados trimestrales, es natural que los directivos se refugien en el cuadrante de ejecución de arriba abajo, donde esos resultados se producen, y descuiden lo demás.

Salir de la trampa operativa requiere conciencia del desequilibrio y coraje para romper el círculo vicioso: delegar más operaciones rutinarias, rediseñar la agenda para reservar espacios al pensamiento estratégico y, quizá lo más difícil, cambiar la narrativa de qué significa ser un buen líder: no es quien más horas trabaja o más corre tras cada bola, sino quien sabe traccionar todos los frentes y preparar la empresa para el mañana.

 

Riesgo de descuido

Si un directivo se volcara solo en ideas y descuidase el trabajo de ejecución, la organización pronto sufriría problemas operacionales y metas incumplidas, así que se trata de un riesgo poco factible, porque la presión por los resultados y la tipología de incentivos tiende a mantener vivo este cuadrante.

 

2. Transformar desde la dirección

Si el primer cuadrante nos ancla al presente, el segundo nos proyecta hacia el futuro a través de la imaginación y la inspiración. Transformar desde la dirección significa asumir el papel de estratega visionario y principal agente de cambio, con creatividad y tolerancia al riesgo, usando la posición de liderazgo formal para orientar la empresa hacia nuevos horizontes. Es el trabajo de construir futuros y garantizar que la organización pueda existir mañana.

En este territorio, que llamaremos el “invernadero estratégico”, el líder cultiva las ideas y proyectos que, aunque frágiles inicialmente, sustentarán la empresa en el futuro. Requiere ante todo visión: la capacidad de ver lo que otros aún no ven y anticipar tendencias o disrupciones. Implica preguntas incisivas: ¿qué viene después? ¿Cómo podemos romper las reglas del juego antes de que otros nos dejen obsoletos?

Las competencias clave en este cuadrante incluyen el pensamiento sistémico, la creatividad estratégica, la tolerancia a la ambigüedad, la capacidad de relato –un líder transformador tiene que convencer y conmover– y el coraje para tomar decisiones impopulares en el corto plazo a fin de asegurar la salud a largo plazo (por ejemplo, desinvertir en líneas históricas pero declinantes).

En suma, el trabajo de la transformación desde la dirección es la brújula a largo plazo de la empresa. El directivo debe ejercer de arquitecto del futuro: cuestionar paradigmas, explorar nuevas vías de valor y movilizar a la organización hacia la adaptación continua. Un líder que solo ejecuta y no transforma es un gestor, mientras que el que hace ambas cosas alcanza la categoría de líder-gestor ambidiestro.

 

Energía predominante

Aquí dominan la energía amarilla (influencia) del modelo DISC y el perfil emprendedor de Adizes. Se trata de visionarios inquietos que pueden tener tintes carismáticos y un optimismo contagioso que impulsa a querer cambiar. Su energía impulsa la innovación y la perspectiva de largo plazo, aunque deben evitarse grandes visiones sin ejecución o sin una lógica estratégica sólida.

 

Riesgo de sobreactuación

Un directivo demasiado volcado en la transformación de arriba abajo, que se correspondiera con el arquetipo del soñador permanente, podría lanzar una iniciativa tras otra y hacer grandes anuncios de cambios y “revoluciones” constantes, dejando la organización confundida y sin terminar de consolidar nada. Por una parte, existe el riesgo de disonancia estratégica: cuando cada poco tiempo se redefine la visión o se emprenden proyectos disruptivos sin foco, la gente pierde la brújula y la credibilidad del líder puede resentirse. Y, por otra, el riesgo de desconexión con la realidad operativa: trazar el futuro en PowerPoint es fácil, pero aterrizarlo es más complicado, así que, si el líder desatiende la ejecución o no se rodea de buenos operadores, puede construir “castillos en el aire”.

 

Riesgo de descuido

Si un directivo no atiende suficientemente este frente, la empresa corre el riesgo de caer en la obsolescencia por éxito, es decir, vivir de rentas hasta que la disrupción externa la sobrepase. No reservar tiempo y recursos para imaginar y construir el mañana es una receta segura para quedarse sin él. Hay que actuar antes de que la necesidad sea apremiante.

 

3. Ejecutar desde la base

Este tercer trabajo desplaza el foco de la cúspide a la base de la organización. El directivo en este trabajo actúa casi como un ingeniero organizativo afinando la “máquina” de la empresa. Consiste en asegurar que la excelencia operativa emerja de todos los rincones de la organización y no solo se imponga desde arriba. El directivo asume el rol de facilitador y catalizador del rendimiento colectivo: su misión es diseñar sistemas, procesos y culturas que permitan desplegar todo el potencial productivo a las personas de primera línea.

Podemos imaginar este cuadrante como la “sala de máquinas” del barco: no brilla bajo los reflectores como el puente de mando, pero es donde se afinan los motores, se engrasan los engranajes y se detecta cualquier ruido anómalo para corregirlo a tiempo. En una empresa, eso se traduce en escuchar activamente sobre el terreno (a empleados, mandos intermedios, clientes…) para identificar ineficiencias, cuellos de botella o ideas de mejora; facilitar que los propios equipos solucionen problemas y optimicen procesos, y fomentar una cultura donde la calidad y la mejora continua sean responsabilidad de todos.

Un líder que cultiva este trabajo no se limita a dar órdenes, sino que pregunta, observa, diagnostica y sirve de apoyo. Esta mentalidad garantiza robustez y fiabilidad, aunque un exceso de celo administrativo podría degenerar en burocracia o lentitud en la gestión del cambio.

Son claves la humildad (reconocer que la planta baja a veces sabe más que la planta noble), la escucha activa, el seguimiento, la atención al detalle, la búsqueda de la calidad, la consistencia, el pensamiento analítico orientado a procesos y habilidades de gestión participativa. También es vital la capacidad de construir un entorno de confianza para que los colaboradores activen sus recursos interiores y, por poner un ejemplo, se atrevan a señalar fallos o proponer cambios sin miedo.

En la práctica, para fortalecer este cuadrante, los líderes han de delegar y descentralizar más. Cuando este trabajo florece, la empresa desarrolla una cultura de mejora continua y agilidad operativa difícil de imitar por la competencia.

 

Energía predominante

Corresponde a la mentalidad azul (concienzudo/meticuloso) del modelo DISC y al administrador de Adizes. Es la energía de la excelencia operativa y del rigor: escuchar al terreno para detectar ineficiencias, analizar procesos, instaurar métodos, control y orden para la mejora incremental… Imaginemos un líder que disfruta revisando cómo se puede hacer un proceso más eficiente, que instaura indicadores de desempeño operativos, que cumple lo que promete y espera lo mismo de otros. Este estilo suele encajar con profesionales de operaciones, ingeniería o finanzas, donde el diablo está en los detalles.

 

Riesgo de sobreactuación

Podría generar una microgestión disfuncional o una prevalencia de la forma sobre la función. Un directivo obsesionado con el rigor de abajo arriba podría caer en la parálisis por análisis o inundar la organización de KPI, controles y comités de mejora para todo, al punto de ahogar la agilidad. El exceso de energía azul puede frustrar la iniciativa si cada idea tiene que pasar por diez aprobaciones o si cualquier desviación del proceso se ve como un error grave. Y podría desconectar la eficiencia (forma) de la efectividad (función).

 

Riesgo de descuido

Si este trabajo se ignora, la organización puede volverse sorda y torpe. Se pierden las valiosas ideas que surgen desde abajo, las ineficiencias operativas se cronifican y los empleados sienten que en la dirección nunca les hacen caso. Una consecuencia típica es la desmoralización de la primera línea porque saben qué falla, pero no tienen cauces para solucionarlo.

 

4. Transformar desde la base

Este trabajo es con frecuencia el más olvidado, pero potencialmente el más poderoso. Se sitúa en la intersección de la transformación y del liderazgo distribuido. Consiste en crear las condiciones para que las personas colaboren y adopten nuevas formas de pensar y trabajar, contagiándose buenas prácticas, de modo que el cambio “cale” de manera natural y profunda.

El directivo en este rol actúa más como arquitecto social y guardián de la cultura que como comandante. Su labor es construir comunidad, tejer confianza, alinear significados, abrir espacios de participación, empoderar a las comunidades internas, amplificar comportamientos deseados y, en general, encarnar los valores de la transformación para dar ejemplo.

Podemos llamar a este ámbito el “territorio multicéntrico”, porque el liderazgo está distribuido en nodos por toda la organización (equipos autónomos, líderes informales, embajadores del cambio, etc.). Se trata de un liderazgo invisible muchas veces, hecho de influencia sin rango, conversaciones y cultura viva. En las organizaciones modernas, las conductas se difunden por imitación social más eficazmente que por imposición.

Las competencias y acciones que caracterizan a un directivo fuerte en este trabajo son la comunicación auténtica, la empatía y la cercanía con todos los niveles, además de la habilidad de identificar influenciadores internos (empleados respetados e imitados por sus compañeros) para convertirlos en aliados del cambio y, desde luego, la coherencia ética a través del ejemplo. También entra aquí la capacidad de diseñar con-textos que fomenten la colaboración: por ejemplo, promover programas de mentoría cruzada y espacios donde aflore el liderazgo natural de la gente.

Exige reconocer que cada empleado puede y debe ser un líder, y que la función del directivo es, en parte, convertirse en “líder de líderes”. En la práctica, empresas que han logrado cambios culturales exitosos suelen identificar a decenas de agentes del cambio internamente y trabajar con ellos para diseminar las nuevas prácticas a través de capilaridad y contagio. Esta es la esencia del liderazgo distribuido: empoderar a muchos para que lideren en sus círculos, manteniendo coherencia con la visión general.

En resumen, este trabajo aporta alma y sostenibilidad a la organización. Es la palanca, muchas veces silenciosa pero decisiva, para que los cambios perduren y el desempeño no se alcance a costa de la gente, sino con la gente.

 

Energía predominante

Es la verde (estabilidad, armonía) del modelo DISC, la energía de la “sensibilidad humana”, y encaja con el perfil integrador de Adizes. Se trata de líderes recordados no por sus cifras, sino por cómo hicieron sentir a su gente, cómo crearon equipos unidos. Esta orientación busca conciliar posturas, fomentar la colaboración y la seguridad psicológica y motivar a través de la implicación. Un líder integrador genuino valora la diversidad de voces y cree en el poder de una organización donde todos importan.

 

Riesgo de sobreactuación

El problema puede llegar si un directivo se enfoca tanto en la cohesión y el bienestar que evita conflictos necesarios o demora decisiones duras (por ejemplo, no confrontar un bajo desempeño por no romper la armonía). Otra trampa sería el paternalismo: confundir integrar con sobreproteger o no exigir la rendición de cuentas por querer caer bien a todos. En resumen, el exceso de verde sin un equilibrio rojo-azul puede llevar a una organización complaciente.

 

Riesgo de descuido

Si la alta dirección ignora este cuadrante, la cultura de la empresa queda a la deriva o incluso puede hacerse tóxica. Sin liderazgo distribuido, la transformación suele ser superficial: la gente trata de cumplir el expediente, pero no pone el corazón en ello, con lo cual todo vuelve a como estaba en cuanto la presión afloja. Por eso muchas transformaciones fracasan: ignorar el factor orgánico es enterrar las semillas del cambio en terreno estéril.

 

Hacia un liderazgo integral: consejos para equilibrar los cuatro trabajos

A continuación, proponemos seis sugerencias para pasar de la intuición a la arquitectura deliberada del liderazgo ambidiestro:

 

1. Aspirar a un modelo de liderazgo completo

Implica redefinir qué significa “ser un buen directivo”. Tradicionalmente se ha encumbrado al gestor (eficaz en el corto plazo) o al líder (carismático transformador) casi como arquetipos separados. En realidad, la empresa moderna necesita directivos que sean gestores y líderes a la vez, integrando ambas almas en una coexistencia simbiótica. Cuando un CEO equilibra la gestión operativa con la innovación estratégica, inspira a su equipo directivo a hacer lo mismo.

En pocas palabras, el primer consejo es ampliar la definición de liderazgo para integrar los cuatro trabajos, un cambio de chip que también involucra a los consejos de administración y propietarios: si solo piden cuentas trimestrales y pocas veces preguntan por la cultura o la estrategia a cinco años vista, envían la señal equivocada. Dirigir (gestionar operaciones) y gobernar (orientar la empresa hacia el futuro) deben ser las dos caras de la misma moneda.

 

2. Hacer un reparto consciente de la agenda

Lo que no está en la agenda simplemente no existe. Revisar cómo uno reparte el tiempo es un ejercicio revelador. ¿Qué proporción de tu semana dedicas a cada uno de los cuadrantes? ¿Cuántos temas de largo plazo hay en tu calendario y cuántas reuniones operativas? ¿Cuánto interaccionas con niveles inferiores o con clientes en comparación con tu equipo inmediato?

Es útil codificar la agenda con colores asociados a los cuatro trabajos. Por ejemplo, marcar en rojo las actividades de ejecución de arriba abajo (revisiones de resultados, decisiones operativas); en amarillo, las de transformación estratégica (sesiones de planificación, exploración de ideas nuevas, formación en tendencias); en azul, las de mejora de abajo arriba (visitas de campo, reuniones de seguimiento de calidad, talleres de procesos con equipos), y en verde, las de vínculo cultural (sesiones de coaching, reuniones informales con equipos, comunicación de valores). Si al cabo del mes todo se ve rojo, está claro el desequilibrio.

Bloquear en el calendario las prioridades “no urgentes” es clave. Por ejemplo, un directivo estableció la regla de bloquear una mañana a la semana sin reuniones operativas para dedicarla a la reflexión estratégica y a caminar por la empresa conversando con personas de distintos departamentos. Cada líder deberá encontrar su fórmula, pero esta es la idea central: “gestiona tu agenda o ella te gestionará a ti”.

 

3. Rediseñar la estructura

Conviene mapear la organización para ver quién (o qué foro) está cubriendo cada cuadrante. ¿Existen roles definidos o comités para la innovación y transformación (cuadrantes 2 y 4), o todo el organigrama está centrado en la operación presente? ¿Qué personas de nuestro equipo tienen más perfil ejecutor, cuáles más integrador, etc.? ¿Estamos aprovechando esa diversidad o contamos con un “monocultivo” de directivos cortados por el mismo patrón? Si, por ejemplo, ningún alto ejecutivo tiene inclinación natural por la parte integradora verde, habría que compensarlo mediante expertos en cultura, coaches internos o involucrando más al área de RR. HH. en la estrategia.

El equilibrio implica también revisar la estructura organizativa. Sugerimos que las áreas ligadas a la transformación (por ejemplo, marketing estratégico, I+D, desarrollo de negocio, gestión del talento) tengan un poder en recursos, influencia y talento equivalente al de las áreas de explotación del corto plazo (operaciones, ventas, administración de personas, control). Esto puede requerir cambios en el organigrama, peso en comités de dirección, métricas de éxito, etc., para que la voz del futuro pese tanto como la del presente.

 

4. Institucionalizar una cultura de reflexión y aprendizaje

Muchas organizaciones caen en la trampa operativa porque no crean espacios seguros para la pausa y la reflexión. Un líder ambidiestro debe ser guardián de ciertos rituales que obliguen a salir del piloto automático. Por ejemplo, instaurar offsites estratégicos trimestrales donde el equipo desconecte de la rutina para pensar en visión y mejoras sistémicas.

La idea es incrustar en el ADN corporativo el hábito de la reflexión y del aprendizaje continuo. Herramientas como las retrospectivas ágiles (post mortem) ayudan a convertir la ejecución en insumo para el cambio, cerrando el ciclo PDCA (plan-do-check-act). Parar para pensar y para reparar es un acto de valentía en muchas culturas empresariales.

 

5. Medir lo que de verdad importa (con indicadores equilibrados)

Si todos los KPI versan sobre ventas, costes y rentabilidad inmediata, adivina en qué cuadrante vivirá la mayoría. Para incentivar los cuatro trabajos, los sistemas de medición y recompensas deben incluir indicadores de transformación y de salud organizativa, no solo de ejecución.

Muchas compañías han adoptado cuadros de mando integrales que combinan métricas financieras con otras de innovación (como el porcentaje de ingresos de productos nuevos), procesos (calidad, tiempo de ciclo), aprendizaje (formación realizada, encuestas de empleados) y cliente (satisfacción, NPS). Esto obliga a atender dimensiones múltiples.  También es posible incorporar en las evaluaciones de desempeño de los líderes apartados como “contribuye a la visión de largo plazo”, “desarrolla el talento en su equipo” o “encaje cultural” para reflejar esos aspectos.

En resumen, hay que cerrar el círculo de la rendición de cuentas incluyendo saber (tener información del contexto), poder (dar facultades para actuar), querer (incentivos correctos) y transparencia (medir y ver resultados) en cada iniciativa. Cuando los líderes saben que se les pedirán cuentas no solo por los resultados financieros, sino también por avances en innovación, en mejoras operativas y en clima, es más probable que equilibren su atención.

 

6. Desarrollar competencias y talento complementario

La formación y selección de directivos debe alinearse con este modelo. Si tradicionalmente se solía promocionar al mejor “productor”, quizá tengamos déficit de “integradores” en la cúpula.

Hay que identificar en la cantera interna personas con perfil emprendedor o integrador y darles peso. A la vez, desarrollar en los gestores las habilidades menos dominantes. La idea es que, aunque nadie es perfecto en las cuatro áreas, un equipo bien integrado sí puede serlo. Las empresas líderes invierten en formar a sus mandos no solo en gestión operativa, sino también en liderazgo de personas, en pensamiento innovador y en gestión del cambio.

También es relevante mezclar personas con distintos perfiles en los equipos multifuncionales: asegurarse de que estén representadas las diferentes “energías” en comités y proyectos clave aumenta la calidad de las decisiones.

Por último, conviene fomentar la responsabilidad personal en cada directivo sobre su crecimiento. Un líder ambidiestro es, en gran medida, un aprendiz voraz cuando es consciente de sus déficits. La humildad para reconocer que se es fuerte en una cosa y flojo en otra es el inicio; buscar mentores, formación o aliados para complementarse es el siguiente paso.

 

Reflexiones finales: liderar hoy es ganar cuatro batallas simultáneas

La tarea de liderar una empresa en el entorno actual se parece a ser el motor y a la vez el timón de un barco en plena travesía oceánica, rodeado de una tripulación que también debe aprender a ser líder en sus puestos. Liderar es explotar y explorar, empujar desde arriba e impulsar desde abajo, todo a la vez y de forma coordinada. Solo así evitaremos la obsolescencia por éxito, ese fenómeno por el cual empresas que fueron líderes terminan estancadas en su antigua fórmula ganadora. 

El futuro no pertenece a los líderes que hacen más de lo mismo, sino a quienes hacen las cosas mejor y distinto. Los equipos directivos que sobresalgan serán aquellos capaces de gobernar la paradoja: exigir y escuchar, hacer y pensar, disciplinar y motivar, explotar y explorar. Con los cuatro trabajos en sinfonía, serán capaces de dirigir el presente y gobernar a la vez el futuro.