Nueva hoja de ruta y liderazgo innovador

Advertorial

Nueva hoja de ruta y liderazgo innovador Nueva hoja de ruta y liderazgo innovador

La velocidad de los cambios del entorno está exigiendo que las organizaciones adopten una nueva hoja de ruta y un liderazgo innovador y ágil. Una transición que conlleva detectar oportunidades, modelos de negocio y propuestas de valor innovadoras y, a su vez, diseñar las estructuras pertinentes en las organizaciones para su ejecución.

 

Si el modelo de negocio cambia, la organización cambia

Una organización está diseñada para dar servicio a un modelo de negocio, y no al revés. Cuando una empresa cambia este modelo o su propuesta de valor de manera total o parcial, es imperativo revisar la organización, pues los mayores fracasos en transformación y adaptación a la era digital hay que buscarlos en la organización, y no en la tecnología.

Llegados a este punto, surge una pregunta: ¿cuál sería el proceso y cuáles serían los pasos a seguir para abordar esta transformación organizacional?

Para comenzar, debemos entender en qué situación se encuentra nuestra organización, es decir, debemos medir su estatus en cuatro dimensiones. La primera de ellas es el estado de salud físico y mental de los equipos, es decir, la relación de las personas hacia el exterior. En segundo lugar, encontramos la seguridad, lo que académicamente se entiende como psychological safety, y se refiere a la relación de la persona hacia dentro de la empresa. Esa relación se circunscribe al marco de la libertad de expresión dentro de los equipos, el hecho de sentirse aceptado, no tener miedo a la hora de expresar opiniones distintas a las establecidas y todo lo relativo a la claridad de comunicación.

El tercer eje de medición es la motivación y la relación con la cultura corporativa, mientras que el cuarto, que es más complicado de medir, hace referencia a la resistencia al cambio de directivos y personas clave dentro de la organización.

Entender el punto de partida de la organización ayuda a ser más efectivo en su transformación y a establecer, de manera objetiva, la mejora en su performance a lo largo de todo el proceso.

 

Nueva hoja de ruta y liderazgo innovador

 

 

Desentrañar las organizaciones que viven dentro de la organización

Una vez superada esta primera fase de conocimiento y medición, aparece una segunda, en la que se debe desgranar cómo es la organización actual. Una empresa contiene distintas organizaciones dentro de sí misma. Por ejemplo, un Departamento de Innovación puede estar más cerca de lo que se llama empresa de aprendizaje (formas de trabajo próximas a startup), puede incluir otros departamentos más estandarizados, llamados organizaciones por procesos, o puede incluir los clásicos silos, siendo estos empresas familiares dentro de las propias organizaciones.

Una vez que tenemos mapeados los distintos espacios que conforman la organización, podremos ser mucho más efectivos en los planes, procesos y soluciones que planteamos para ella. Tratar a la empresa como una organización homogénea es un error de fundamento.

Cuando abordamos el razonamiento de la estructura, debemos tener claras las diferencias entre proyectos propios de innovación o desarrollo de innovaciones disruptivas (desde proyectos de tecnología a implementación de plataformas o a nuevas propuestas de valor). También debemos diferenciar lo que sería el negocio más estándar del día a día (business as usual, o BAU).

 

Nueva hoja de ruta y liderazgo innovador

 

Nuestro foco se debe centrar en cómo hacer llegar esas innovaciones disruptivas al BAU para que tengan un impacto real en él. Este proceso suele estar dividido en distintas fases llamadas prototipado, pilotaje, escala, y cada una de ellas requiere capacidades, procesos, talento y métricas de éxito distintas. La clave de la transformación de una organización a la era digital es la manera efectiva en la que las disrupciones se convierten en partes habituales de nuestro día a día.

Cómo estructurar los proyectos de innovación en las distintas fases (procesos, capacidades, talento, formas de trabajo y métricas de éxito) para que sigan su desarrollo y cómo hacer que esas capacidades fluyan de manera efectiva, y terminen por convertirse en partes de nuestro negocio habitual, son algunas de las labores a las que MIGRATION ha dedicado estos últimos diez años. Nuestra experiencia en corporaciones involucradas en procesos de adaptación a la era digital nos ha permitido, a través de la experiencia, la investigación y, sobre todo, la práctica, convertirnos en una referencia.

 

 

Nueva hoja de ruta y liderazgo innovador

Alberto Díaz

CEO de MIGRATION y cofundador de ISDI ·