Posicionamiento estratégico: pilar del crecimiento para las empresas del ‘middle market’

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Posicionamiento estratégico: pilar del crecimiento para las empresas del ‘middle market’ Posicionamiento estratégico: pilar del crecimiento para las empresas del ‘middle market’
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Emilio Llopis Sancho

Business Review (Núm. 345) · Márketing

En un entorno cada vez más complejo, las empresas de tamaño intermedio deben tomar decisiones acertadas sobre dónde centrar sus esfuerzos para diferenciarse. Ese posicionamiento estratégico tiene un impacto determinante en su plan de crecimiento y en la posibilidad de conseguir una posición competitiva ganadora y una marca valiosa

Las empresas de tamaño intermedio (ETI), también conocidas como compañías del middle market, representan un segmento vital de la economía por su capacidad para impulsar el crecimiento, la innovación y el empleo. Las ETI se encuentran en una posición única, ya que, a diferencia de muchas pymes, disponen de los recursos necesarios para invertir en innovación y expansión, y a su vez son lo suficientemente ágiles para adaptarse con rapidez a los cambios del mercado, algo que no suele estar al alcance de las multinacionales.

Para que estas empresas maximicen su potencial y puedan escalar, deben desarrollar y ejecutar una estrategia de posicionamiento estratégico ganadora. Este enfoque les ayudará a diferenciarse en mercados saturados y les permitirá identificar y explotar nuevas oportunidades. El posicionamiento estratégico es una decisión clave para reforzar su competitividad y asegurar su crecimiento y sostenibilidad en el largo plazo.

En este artículo exploramos qué es el posicionamiento estratégico y cómo establecerlo en el caso de las ETI, así como su relación con la construcción de marca.

 

¿Qué es ‘middle market’?

No hay consenso a la hora de definir qué es una empresa del middle market. En este artículo se consideran aquellas con una facturación de entre 10 y 500 millones de euros; con un equipo de entre 50 y 2.000 empleados, y un EBITDA sano que permita acometer un proceso de crecimiento. En la mayoría de los casos se trata de empresas familiares en las que el CEO forma parte de la propiedad o en las que la propiedad está involucrada en la gestión. Desde su inicio han seguido una senda de crecimiento continuo que se llega a integrar en el ADN de su estrategia. Este plantea los siguientes retos:

1. Competir en el mercado global.

2. Desarrollar estrategias de expansión y diversificación.

3. Gestionar el talento y los recursos humanos.

4. Manejar la cadena de suministro y la logística.

5. Acceder a financiación.

Los dos primeros son los más importantes a la hora de explicar el crecimiento de las ETI de mayor éxito, según se recoge en un estudio sobre 20.000 empresas del segmento realizado por el National Center for The Middle Market en Estados Unidos1.

La capacidad de entrar en nuevos mercados o conquistar nuevos segmentos de clientes es lo que más determina el crecimiento de las ETI. Ello requiere desarrollar vías de diferenciación que puedan convertirse en ventaja competitiva y, a partir de ahí, generar un posicionamiento en la mente de sus clientes que supere a la competencia, como refleja el cuadro 12.

 

Posicionamiento estratégico: pilar del crecimiento para las empresas del ‘middle market’

 

 

Posicionamiento estratégico en el ‘branding’

El posicionamiento estratégico es el proceso de distinguirse de la competencia y fijar esa diferencia en la mente de los clientes para convertirse en la primera opción de compra. El lugar que ocupa la empresa en el mercado en relación con los competidores refleja cómo se crea valor para los clientes, cómo se compite en precio u otra fuente de diferenciación y cómo se aprovechan los recursos y capacidades de la compañía en ese proceso de creación de valor diferencial.

 

Los tres ingredientes del posicionamiento estratégico

En el posicionamiento estratégico confluyen tres elementos:

Compañía. El análisis interno de nuestra empresa debe enfocarse a identificar factores clave de éxito, incluyendo la eficiencia de los procesos, especialización, fortalezas y debilidades, así como la factibilidad de la estructura organizativa para el crecimiento deseado.

Clientes. Es esencial formular la propuesta de valor con el cliente en mente y en base a una segmentación clara, con un conocimiento de los roles en el proceso de compra y entendiendo las palancas y frenos en las decisiones de compra.

Competencia. Hay que conocer en profundidad a los competidores para distinguirse claramente de ellos. Esto implica analizar sus perfiles, propuesta de valor diferencial y participación de mercado, así como entender cuál es la competencia indirecta.

El cuadro 2 muestra un modelo conceptual para la definición del posicionamiento estratégico de las ETI al abordar nuevos mercados o segmentos de clientes, basado en los tres elementos anteriores. Incluye una serie de preguntas retadoras que nos dan las claves para definir toda la propuesta de valor, tanto nuestra como de la competencia.

 

Posicionamiento estratégico: pilar del crecimiento para las empresas del ‘middle market’

 

 

Del posicionamiento estratégico a la construcción de marca

En el cuadro 3 se muestra el proceso de branding estratégico a aplicar con empresas del middle market en procesos de crecimiento. Ayuda a explicar la importancia crucial del posicionamiento estratégico en la estrategia de marca y en la creación tanto de valor de marca para el cliente (brand equity) como de valor financiero para el accionista.

 

Posicionamiento estratégico: pilar del crecimiento para las empresas del ‘middle market’

 

Además de ser el eje de la estrategia de negocio (en su parte go-to-market), el posicionamiento estratégico es el elemento esencial de la estrategia de marca. Es la parte diferencial de la propuesta de valor y, por tanto, la guía esencial no solo en la proyección deseada hacia el mercado (promesa de marca), sino también en cómo se experimenta y percibe la marca en cada interacción con los clientes y grupos de interés (experiencia de marca). Este enfoque integrado exige un alineamiento profundo entre la estrategia de negocio y la construcción de valor de la marca, un proceso que debe contar con el compromiso y la visión estratégica del CEO y del equipo directivo.

Este proceso, que une la estrategia de negocio con la experiencia de marca, es especialmente efectivo en las empresas del middle market. Las características de estas compañías, junto con la cercanía del CEO y la Alta Dirección a la realidad del mercado y los clientes, permiten ser ágiles y contundentes a la hora de diseñar una entrega de propuesta de valor (y, por tanto, fijar el posicionamiento).

La estrategia de negocio, impulsada por el CEO y la Alta Dirección, se concreta en una estrategia de marca con tres pilares:

Plataforma de identidad. Es la esencia de la marca, integrando su misión, visión, valores, personalidad y atributos distintivos. Este marco no solo proporciona una referencia interna (branding interno), sino que también guía todas las actuaciones externas, asegurando coherencia y autenticidad en la experiencia de marca y en la comunicación de la misma.

Propuesta de valor (A+B). Representa la promesa de la marca hacia sus clientes, abarcando tanto los beneficios tangibles como los intangibles. Para que sea efectiva, debe ser clara, relevante y diferenciarse de la competencia, reflejando los valores y el propósito de la marca para establecer una conexión emocional y racional profunda con los clientes. Es la razón por la que nos comprarán a nosotros y no a la competencia.

Posicionamiento estratégico (A). Determina cómo la marca desea ser reconocida en la mente de sus clientes y otros grupos de interés. Este posicionamiento se deriva tanto de la plataforma de identidad como de la propuesta de valor, orientando cómo se presenta y actúa la marca en el mercado. Estará basado en aquellas ventajas diferenciales en las que superamos a la competencia (siempre desde la perspectiva y percepción de los clientes.)

Todos estos elementos se concretan en la experiencia de marca, que engloba todos los puntos de contacto entre la empresa y sus clientes, desde la comunicación y el marketing hasta el servicio al cliente y la experiencia del producto o servicio. Esta experiencia resulta crucial para construir y reforzar la percepción de la marca.

La importancia de la experiencia de marca para las empresas del middle market radica en su capacidad para convertir la propuesta de valor en experiencias tangibles y memorables de un modo que suele ser más cercano, ágil y diferenciado que en empresas de mayor tamaño. Cada punto de interacción narra una parte de la historia de la marca, transmite su mensaje y forja una impresión que, colectivamente, moldea la percepción global de la marca entre sus clientes. Aquí, la coherencia entre lo que se promete y lo que se entrega es vital, y la autenticidad y la relevancia de la propuesta de valor se demuestran plenamente.

En un entorno empresarial donde los clientes están expuestos a una avalancha de opciones, la experiencia de marca emerge como un diferenciador crítico. De hecho, es una fuente de posicionamiento estratégico per se.

 

Fuentes de posicionamiento estratégico

Una vez establecida la importancia del posicionamiento estratégico en el proceso de construcción de una marca valiosa, vale la pena detallar algunas fuentes de generación de diferenciación, ventaja competitiva y, por tanto, posicionamiento estratégico para las empresas de tamaño intermedio.

 

1. Digitalización

Con el impulso de la revolucionaria IA, se ha convertido en un factor crítico para las ETI que buscan generar ventaja competitiva y diferenciarse en su propuesta de valor y experiencia de cliente.

La digitalización no solo optimiza las operaciones internas, sino que también abre nuevas vías para la innovación hacia el mercado. Un ejemplo lo encontramos en Istobal, que ofrece soluciones de lavado de vehículos. Apalancándose en tecnología, ha podido innovar en su modelo de negocio tradicional (venta de instalaciones de lavado y químicos consumibles) para desarrollar un modelo de negocio de servitización (pago por lavado).

 

2. Sostenibilidad

Por su tamaño y agilidad, las ETI tienen una capacidad única para integrar prácticas sostenibles en todas sus operaciones, desde la cadena de suministro hasta la producción y la comercialización3. Además de la mejora de eficiencia en el largo plazo, esta adición a la propuesta de valor, incluso como parte de su posicionamiento estratégico, puede ser la principal clave de éxito frente a compañías más grandes.

Este sería el caso de Ecoalf, una empresa española que utiliza materiales reciclados para crear sus prendas de ropa, lo cual le ha permitido posicionarse como una marca líder en el mercado de la moda sostenible. Este posicionamiento estratégico es muy difícil que sea atacado de modo orgánico por una marca global con un posicionamiento consolidado sobre otro atributo.

La sostenibilidad, aunque no sea el eje principal del posicionamiento estratégico, también puede incorporarse junto a otro atributo para reforzar la ventaja competitiva. Es el caso del fabricante de mobiliario de diseño Andreu World. Esta firma, que tiene un sólido posicionamiento estratégico apalancado en el diseño, ha incorporado en los últimos tiempos la sostenibilidad a su propuesta de valor, reforzando su posicionamiento diferencial con iniciativas como “Circular Design® Challenge”, que une los dos ejes estratégicos: diseño y sostenibilidad, y su acreditación como empresa B Corp.

 

3. Agilidad

Las ETI suelen tener estructuras organizativas menos complejas que las grandes corporaciones y una dirección pegada al terreno y a los clientes, lo cual les permite innovar y responder a los cambios del mercado y las necesidades de los clientes con mayor rapidez y proactividad.

La agilidad facilita la innovación continua y el desarrollo de productos o servicios que se ajusten a las demandas del momento, manteniendo la relevancia y atracción de la empresa para su base de clientes. Además, una estructura organizativa ágil favorece la toma de decisiones eficiente, permitiendo capitalizar oportunidades de mercado con mayor rapidez y minimizar los riesgos asociados a la incertidumbre del entorno empresarial.

Un caso de agilidad ante cambios repentinos en el mercado y aprovechamiento de oportunidades es el de la marca de vermut Zarro. Su cercanía con el cliente (vermuterías, tabernas, bares y restaurantes), junto al impulso de una dirección que apuesta por la diversificación y la innovación, hace que la compañía sea capaz de lanzar productos con mucha rapidez ante tendencias de mercado que generan oportunidades. Algunos ejemplos son el primer vermut ecológico del mundo, un vermut con menos graduación de alcohol o conceptos disruptivos que integran el vermut con productos de alimentación bajo un mismo concepto experiencial.

 

4. ‘Close-customer driven innovation’

La innovación impulsada por los propios clientes puede ser una palanca de diferenciación clave para las ETI en su proceso de crecimiento. Al estar cerca de sus clientes, llegando a veces a incorporarlos en el desarrollo de la innovación en un proceso de cocreación, y tener una comprensión profunda de sus necesidades y preferencias, la innovación en productos, servicios y propuesta de valor puede ser más precisa.

Esta cercanía facilita un ciclo de feedback más directo y rápido, permitiendo ajustes ágiles en la oferta de valor para satisfacer mejor la demanda. Esto no solo potencia la satisfacción y fidelidad, sino que también posiciona a la empresa como líder en su nicho de mercado, creando barreras de entrada a competidores y contribuyendo a un posicionamiento estratégico sostenible.

Un ejemplo de empresa con un modelo de innovación cercana al cliente lo encontramos en ID David, compañía que diseña, desarrolla y produce soluciones que facilitan la mecanización de sus explotaciones agrícolas. Esta firma ha logrado un sólido posicionamiento estratégico internacional por su capacidad de aportar soluciones innovadoras para cultivos y labores agrarias específicos. Para ello han desarrollado un sofisticado modelo de diseño integral de producto en el que la cercanía con los clientes a pie de campo es parte central del proceso, garantizando que las soluciones finales verdaderamente aporten valor al cliente desde su óptica y necesidad.

 

5. Hipersegmentación: foco y nichos

La hipersegmentación permite focalizarse en nichos de mercado específicos, ofreciendo productos o servicios altamente especializados que satisfacen las necesidades particulares de un grupo muy concreto de clientes, a menudo desatendidos por las grandes corporaciones.

La estrategia de nicho puede ser muy adecuada para el proceso de internacionalización de las empresas de tamaño medio, ya que permite:

• Mayor velocidad de entrada en mercados por la adecuación de la propuesta de valor a la especificidad del nicho.

• Crecimiento por agregación: atender la demanda de diferentes nichos específicos puede hacer que, en su conjunto, generen una cifra considerable de negocio.

Un caso de focalización y estrategia de hipersegmentación excelente es el de Aquanaria, dedicada a la cría de lubinas de gran tamaño y calidad gastronómica. En un mercado amplísimo como es el del pescado, con multitud de especies y canales, se ha especializado en una especie en concreto (la lubina), con una diferenciación competitiva respecto al mercado masivo (el gran tamaño de las piezas) y focalizándose en un canal concreto (restauración de nivel gastronómico). Apalancada en la excelencia del producto y la relación con chefs de prestigio, y con una apuesta decidida por la sostenibilidad, Aquanaria ha logrado un sólido posicionamiento estratégico entre sus clientes.

 

6. Personalización

La personalización supone la segmentación llevada al extremo. Implica la creación de soluciones one-to-one, específicamente diseñadas para satisfacer las necesidades de cada cliente gracias al profundo conocimiento que la empresa tiene de ellos. Incorporarla en su propuesta de valor de un modo rentable otorga una ventaja competitiva evidente.

En un mercado muy competitivo y dominado por las grandes empresas, Raloe destaca por la capacidad de adaptación de sus ascensores a demandas complejas de los clientes. Esta firma ha combinado know-how con digitalización para desarrollar un configurador de ascensores que permite combinar múltiples opciones de componentes con la necesidad concreta del cliente para brindar la solución adecuada. En su caso, la tecnología se ha aplicado a la personalización para generar una ventaja competitiva y un posicionamiento estratégico que están siendo la punta de lanza del crecimiento y la expansión internacional de esta empresa.

 

7. Cercanía al cliente y servicio excepcional

Establecer relaciones estrechas y de confianza con los clientes redunda en un conocimiento más profundo de sus necesidades, permitiendo a las empresas adaptar sus servicios para superar las expectativas del cliente y ganarse su lealtad a largo plazo. Un compromiso decidido con la excelencia en el servicio puede diferenciar a una empresa de sus competidores, convirtiéndose en una ventaja competitiva sostenible y una fuente de posicionamiento estratégico.

Un buen ejemplo de servicio superior lo encontramos en la compañía Blinker, que opera en el mercado internacional de suministro de herramientas y material auxiliar para talleres de automóvil y operadores de diferentes sectores industriales. Esta empresa española sitúa el servicio al cliente como una fuente de diferenciación y ventaja competitiva en todas sus operaciones, lo cual abarca no solo su extensa red de ventas, sino a todos los empleados que intervienen en un concepto tan amplio como es el servicio y la experiencia de cliente. Una muestra de esta orientación estratégica es la adopción del NPS (Net Promoter Score), que mide la satisfacción del cliente, como uno de los KPI estratégicos y prioritarios del negocio. En su consecución están implicadas todas las personas de la compañía, cada una aportando desde su puesto y rol.

 

8. Experiencia

Como se ha detallado con anterioridad, una fuente de diferenciación, ventaja competitiva y, por tanto, posicionamiento estratégico la podemos encontrar en la propia experiencia de marca, entendida como todas las interacciones de la compañía con el cliente en todos sus puntos de contacto.

Las marcas se construyen a partir de la experiencia entregada al cliente y otros grupos de interés. Por eso, debe haber un planteamiento holístico que integre la propuesta de valor y posicionamiento estratégico con la experiencia que queremos generar. Este proceso integral es el diseño y ejecución de la experiencia de marca, como muestra el cuadro 2.

 

El rol del CEO para generar un posicionamiento estratégico ganador

En todas las compañías, cualquiera que sea su tamaño, el rol del CEO es fundamental a la hora establecer una visión estratégica e impulsar a toda la organización en la consecución de la misma. No obstante, su papel es especialmente relevante a la hora de construir un posicionamiento estratégico en las empresas del middle market por varias razones:

• El tamaño de empresa hace que el CEO y la Alta Dirección estén muy “pegados al terreno” y a la operativa.

• En muchos casos, el director general está en contacto directo con los clientes y, a veces, incluso gestiona a los de mayor valor.

• Muchas veces, el CEO forma parte de la propiedad de la empresa, o la propiedad está involucrada en la gestión. Esto fomenta la visión de medio y largo plazo que demanda la construcción de un posicionamiento estratégico y, por tanto, una marca valiosa.

Los directores generales de las empresas del middle market juegan un papel decisivo en el desarrollo de una estrategia de posicionamiento que diferencie a su compañía y genere una ventaja competitiva sostenible. Este liderazgo no solo implica definir el posicionamiento estratégico deseado, sino también asegurar que cada aspecto de la organización esté alineado con esa visión.

El primer paso crítico que debe seguir el CEO es identificar claramente quiénes son sus clientes objetivo y comprender sus necesidades, puntos de dolor y expectativas en profundidad. Y, a partir de ahí, liderar el desarrollo de una propuesta de valor única y diferenciada que no solo debe destacar las fortalezas y capacidades únicas de la empresa, sino también comunicarse de manera que conecte claramente con los clientes objetivo. La claridad en la propuesta de valor es esencial para asegurar que el mensaje de posicionamiento de la marca se entienda y se aprecie en el mercado.

El siguiente paso es la alineación organizativa. El director general debe asegurarse de que todos los departamentos y empleados comprenden la estrategia de posicionamiento y cómo su trabajo contribuye a su ejecución. Esta ejecución se materializa en la experiencia de marca, que implica desde la integración de la estrategia en los procesos operativos hasta su reflejo en la cultura corporativa, para garantizar la entrega óptima de su posicionamiento y propuesta de valor en cada punto de contacto con el cliente.

Finalmente, el CEO debe ser el campeón de la visión de la marca, inspirando a todos los grupos de interés de la compañía con un relato coherente y poderoso que dé vida al posicionamiento estratégico.

 

Conclusiones

La adopción de una estrategia de posicionamiento estratégico es una decisión crítica en el proceso de crecimiento de las compañías del middle market y en su camino de convertirse en una gran empresa.

El posicionamiento estratégico no solo refleja la propuesta de valor hacia sus clientes, sino también cómo la diferenciación competitiva se fija en la mente de los mismos, garantizando que esta firma sea la opción preferente frente a la competencia. Así, la estrategia de posicionamiento se convierte en la piedra angular sobre la que se construye la competitividad y se asegura el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa.

El rol del CEO en la construcción de un posicionamiento estratégico ganador es insustituible. Su visión estratégica, la capacidad para comprender en profundidad a los clientes objetivo y liderar el desarrollo de una propuesta de valor única, así como la habilidad para alinear e inspirar a toda la organización en torno a esta visión, resultan fundamentales. Se trata de garantizar que cada aspecto de la organización, desde la cultura corporativa hasta la experiencia de marca, refleje y sustente esta estrategia de posicionamiento.

Además de ser la primera palanca para el crecimiento de la compañía, el posicionamiento estratégico es la clave para construir una marca valiosa, no solo desde el punto de vista del cliente, sino también desde el punto de vista financiero, algo crucial ante una futura operación corporativa (alianza, entrada de nuevos socios o venta de la compañía).

En conclusión, para las empresas del middle market que aspiran a crecer y escalar en un mercado global, el desarrollo e implementación de una estrategia de posicionamiento estratégico no es una opción, sino una necesidad estratégica imperativa.

 

Referencias
1. 7 Strategies the Fastest Growing Middle Market Businesses Do Best. National Center for the Middle Market, 2018.
2. Llopis, E. Crear la marca global. Esic Editorial, 2015.
3. Llopis, E. ‘La sostenibilidad en el ADN de la marca: el modelo TBA de branding sostenible’. Harvard Deusto Business Review, 333, mayo de 2023.

Emilio Llopis Sancho

Profesor de EDEM - Escuela de Empresarios y socio de GLR Partners ·

Emilio Llopis es Doctor en Marketing por la Universidad Cardenal Herrera-CEU, Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Valencia, PDD por IESE Business School y Máster en Dirección de Marketing por ESIC Business & Marketing School.

Experto en Marketing Estratégico y Brand Management, su principal actividad profesional es la consultoría y es socio de la firma GLR PARTNERS y de Huete & Co.

Durante los últimos 15 años ha liderado y colaborado en más de 200 proyectos de consultoría y formación en estrategia de marketing, branding y customer strategy para empresas de diferentes tamaños (de Ibex35 a Pymes) y de diferentes sectores. Asimismo, ha dirigido proyectos con diferentes instituciones públicas.

Antes de iniciar su actividad como asesor de empresas ha ocupado puestos directivos en marketing y comercial en empresas nacionales y multinacionales.

Empresario desde el año 2000, actualmente apoya a emprendedores como socio en Realiza Business Angels.

A lo largo de los últimos 15 años ha desarrollado una intensa actividad como conferenciante en España y Latinoamérica. Es conferenciante TEDx.

Ha sido fundador y presidente de Marketpym Congreso Nacional de Marketing y Comercialización para la Pyme y fundador y 1o Presidente del Club De Marketing de Valencia. Es asesor del Foro de Marcas Renombradas Españolas.

Autor del libro "CREAR LA MARCA GLOBAL” y columnista en “El Mundo”. Escribe regularmente en “Harvard Deusto Business Review"