Punto de Vista: Alberto Díaz, socio director de MigrationNext y cofundador y profesor de ISDI

 

Con una trayectoria de más de quince años a caballo entre la consultora MigrationNext y la escuela de negocios ISDI, de la que es profesor y cofundador, Alberto Díaz es una de las referencias fundamentales en adaptación de organizaciones, innovación y cultura corporativa. Tras su paso como directivo por empresas como Procter & Gamble, Yahoo! o el grupo Vocento, en los últimos años ha colaborado desde su consultora con decenas de compañías, entre las que se incluyen Toyota, L’Oréal, Mahou San Miguel, BNP Paribas, IKEA o Loewe. Su interés por la inteligencia artificial le ha llevado a iniciar un doctorado sobre cómo impacta en la toma de decisiones de los directivos.

 

¿Por qué la necesidad de adaptar equipos y organizaciones?

Los mercados son dinámicos, como también lo son los hábitos de los clientes y los principios y valores de los empleados. Y, por si fuera poco, la tecnología produce cambios trascendentes y veloces. Adaptar una organización es un imperativo desde cualquier punto de vista. Por lo tanto, cada cierto tiempo, ya sea a nivel de equipo, a nivel de departamento o a nivel total de la organización, se deben hacer ajustes en lo que es el modelo organizativo: liderazgo, talento, estructura y formas de trabajo. En MigrationNext, adicionalmente, también ponemos mucho el foco en la forma de llevar las innovaciones al mercado, ya que es un factor clave para el éxito de las empresas modernas.

 

A veces se tiende a relacionar la adaptación de una organización con reestructuración.

De hecho, son cosas diferentes. Una adaptación implica una revisión de propósito, capacidades, métricas de éxito…, pero especialmente de formas de trabajar y herramientas. Prescindir de personas es muchas veces una salida en falso a una necesidad de adaptación de los equipos, como en muchos casos está sucediendo al implementar la IA.

 

Siempre habéis valorado mucho las metodologías a la hora de hacer cambios organizacionales o incluso culturales. ¿Por qué?

Las metodologías no solo aportan rigor y credibilidad, sino que suponen la garantía de que hay un proceso, una lógica, una investigación y, sobre todo, mucha experiencia detrás. Somos unos enamorados de las metodologías, sobre todo de las que hemos podido desarrollar en los últimos años basadas en experiencia, investigación y práctica empresarial. Por supuesto, todo nuestro saber hacer y tradición en el ámbito de la tecnología digital y la inteligencia artificial nos da una perspectiva privilegiada para entender y ejecutar estos cambios. Pero sí, creemos en el método como punto de partida para que luego el factor humano encaje mejor.

 

¿Ves mucha diferencia entre las necesidades de las empresas españolas frente a las europeas o americanas?

En términos generales, no, aunque nuestra experiencia en organizaciones de Estados Unidos nos suele indicar que el nivel de madurez tecnológica es un poco más alto, sobre todo en los últimos doce meses, con temas de inteligencia artificial. Debates que hemos visto hace un año en Estados Unidos se están empezando a abrir ahora en España. Con Europa estamos muy alineados.

 

Sois especialistas en cambio cultural. ¿Qué habéis aprendido en los últimos años?

Hemos aprendido que, de nuevo en este aspecto, la metodología marca la diferencia. Si hay un ámbito que se suele gestionar por intuición, es el del cambio cultural. En muchas ocasiones, las compañías se quedan en discursos demasiado elevados, poco accionables. Aunque pueda sonar contradictorio, trabajar durante tantos años con startups nos ha permitido ver un escenario adicional y valioso. También es cierto que dar clases y conferencias a cientos de directivos te da una mundología empresarial privilegiada. Pero nunca terminas de ver la perspectiva si dejas de estudiar, investigar e interesarte por lo que pasa en las organizaciones fuera del ámbito estrictamente de negocio.

 

¿Hay algún aspecto referente al cambio cultural que te parezca especialmente importante y sobre el que no exista demasiada práctica?

Diría que hay dos aspectos especialmente relevantes que se suelen relegar a la improvisación. Por un lado, la gestión de la resistencia al cambio y, por otro, su antítesis, lo que llamamos portadores de cultura, es decir, esas personas con mayor iniciativa y más empuje hacia el cambio. Es importante entender los incentivos de ambos grupos, lo que les motiva y lo que les separa de la dinámica del cambio. No empezamos ningún proyecto sin mapear primero a estos dos grupos y entender hasta qué punto sus incentivos personales están alineados con los objetivos generales de esta transición. A partir de ahí hacemos un plan de trabajo para ambos grupos.

 

¿Cómo cambia el liderazgo en esta era de la IA, especialmente para la toma de decisiones, sobre la que tanta metodología estáis creando?

Los líderes y directivos tienen ahora mismo un reto y una oportunidad únicos. No solo se les exigen conocimientos tecnológicos que les permitan entender cómo funcionan algunas herramientas, especialmente la inteligencia artificial, sino que también van a tener que añadir un foco humanístico a sus clásicas habilidades directivas. Y cuando digo humanístico, me refiero a integrar de una manera diferente a las personas en la toma de decisiones, que en la mayoría de las ocasiones ya se ven condicionadas por la inteligencia artificial. Por un lado, esos líderes tienen la obligación de entender lo máximo posible la arquitectura tecnológica que genera resultados y que en su gran mayoría es opaca para todos los empleados. Pero adicionalmente deben entender cómo actuar ante los resultados de la IA, que no deja de ser una herramienta no humana y, por lo tanto, carente de conciencia e intencionalidad.

 

¿Qué implica esto?

En el caso de las decisiones relevantes, obliga a generar un proceso de deliberación que claramente nos mete dentro del territorio de las ciencias humanas. Estas cualidades de liderazgo para la era de la IA exigen metodología, reconstrucción del talento y un criterio diferente para gestionar la empresa moderna. Sin duda, supone un reto, pero, por encima de todo, se trata de una oportunidad. Creo firmemente en el rol de las personas en la era de la inteligencia artificial.