¿Se puede medir el valor de la estrategia?

¿Se puede medir el valor de la estrategia? ¿Se puede medir el valor de la estrategia?

Crear valor económico sostenido es una condición necesaria para asegurar la continuidad de cualquier empresa. El territorio donde se crea valor económico es el futuro, a través de la toma e implantación de decisiones que generen una rentabilidad económica superior al coste de los recursos empleados. Es evidente que esto no resulta fácil, entre otros motivos, porque toda empresa que quiera crear valor económico sostenido debe conocer muy claramente cuáles son las ventajas competitivas sostenibles que posee y que le van a permitir tomar e implantar decisiones que le aseguren una rentabilidad superior al coste de los recursos empleados. En este sentido, resulta clara la íntima relación que debe existir entre estrategia y creación de valor económico.

Sin embargo, en ocasiones, la experiencia muestra que lo que conceptualmente es incuestionable, en la práctica empresarial puede no resultar tan claro. De hecho, hay personas que opinan que una decisión estratégica es aquella que hay que llevar a cabo a pesar de que los "números" no salgan, es decir, a pesar de que no resulten claras ni la rentabilidad ni la viabilidad. Y justifican esta inconsistencia con base en las llamadas "razones estratégicas". Según esta peculiar lógica, en el mundo empresarial existirían  decisiones correctas o acertadas, que son aquellas que una vez implantadas resultan viables y rentables en términos económicos; decisiones incorrectas o equivocadas, que son las que una vez implantadas son inviables y/o no rentables en términos económicos; y decisiones estratégicas, que serían las que, una vez implantadas, tienen un desenlace incierto, pero que hay que realizar por razones estratégicas. Es decir, las razones estratégicas serían el cajón de sastre que justificaría cualquier posible valor económico negativo calculado mediante los métodos tradicionales de valoración.

Aceptar este planteamiento equivale a dar por supuesto que, al emplear la metodología tradicional del descuento de flujos de caja, no se puede cuantificar plenamente el valor aportado por una decisión estratégica, ya que nos estaríamos dejando algo del valor aportado por esa decisión. Cuando se profundiza en ese "algo que nos estamos dejando", característico, según estas opiniones, de las decisiones estratégicas, es frecuente identificar la existencia de una flexibilidad operativa que no se valora correctamente.

¿Estamos de nuevo aquí ante un divorcio entre teoría y práctica? ¿Es ciert...