Sistema discursivo corporativo: herramienta de liderazgo y gobernanza corporativa

Sistema discursivo corporativo: herramienta de liderazgo y gobernanza corporativa Sistema discursivo corporativo: herramienta de liderazgo y gobernanza corporativa

La definición de misión y la de visión corporativa parecen variables indiscutibles. A pesar de ello, es lógico que percibamos que han quedado obsoletas. Y no porque no sean necesarias, sino porque claramente se manifiestan insuficientes y no óptimas para afrontar la realidad. Parémonos a pensar un momento en el día a día. Una vez definida la misión, ¿cuántos responsables corporativos contestarían afirmativamente que dicho elemento les resulta útil cuando tienen que mediar en relaciones con, por ejemplo, alguno de sus clientes principales? ¿Les sirve como instrumento que facilite dar respuesta en diversos frentes?

La misión y los valores corporativos son herramientas de planificación y de identidad. Pero no fueron concebidas como instrumentos relacionales, instrumentos pensados para "mediar" entre distintas posiciones, tanto favorables como de oposición. 

Imaginemos a alguien tomando una cerveza con unos amigos. Estos le interpelan: "Oye, me ha llegado la noticia. Sinceramente, no he entendido nada. Tal como están las cosas, ¿qué sentido tiene eso de que tu empresa va a …". No importa si el que está tomando la cerveza es un directivo, un miembro del Consejo de Administración, un community manager de las redes sociales en las que estamos activos o una persona de la sección de administración de la oficina de Lima. La persona en cuestión no va a poder responder basándose en la misión.

Misión y visión son actualmente "intravisiones" enfrentadas a un mundo de multiplicidad de "cosmovisiones". Son un circuito cerrado frente a una sociedad en código abierto, transmedia, colaborativa y cocreativa. Son instrumentos que han quedado encorsetados y disminuidos ante las exigencias estratégicas de comunicación, negociación y liderazgo actuales.

Hoy en día son necesarias herramientas, pautas y procesos que nos permitan trabajar de forma relacional, porque, como certeramente nos insisten Freire y Gutiérrez-Rubí1, "la gobernanza de un ecosistema complejo de stakeholders debe ser la preocupación principal de cualquier organización, y la complejidad actual no se puede controlar con la planificación, pero se puede gobernar diseñando infraestructuras relacionales".

Por tanto, la cuestión de fondo que nos interesa especialmente es cómo podemos reforzar de forma sólida la gestión est...