Valles virtuales y picos presenciales: un nuevo modelo para las ventas híbridas en CB2BS

Para muchos, el mundo cambió drásticamente la semana del 9 de marzo de 2020. La pandemia, el confinamiento y las medidas sanitarias alteraron la vida de medio planeta y tuvieron implicaciones muy significativas para las actividades de los comerciales en contextos de ventas complejas en entornos business-to-business (CB2BS, por las siglas de complex B2B sales). Según un estudio del RAIN Group Center for Sales Research¹, si, antes de la pandemia, solo el 27% de los comerciales hacía más de la mitad de sus actividades en entornos virtuales, durante la pandemia, este porcentaje saltó hasta el 71%.

La imposibilidad del contacto físico y de la presencialidad de las relaciones es algo que limita fundamentalmente la venta en entornos complejos², donde los procesos de ventas no se limitan al intercambio de información como tarifas, especificaciones de producto o plazos de entrega. La complejidad inherente a estos procesos de ventas implica que también tenga que producirse un intercambio profundo para que haya primero una redefinición de las necesidades del cliente, también una adaptación de la oferta del vendedor a esas necesidades y, finalmente, la construcción de confianza entre comprador y vendedor para una operación que es muy importante para ambos.

Ante la migración de los contactos a entornos virtuales, esencialmente a videoconferencias, muchos comerciales –y también los académicos que nos dedicamos a ayudarles– nos planteamos estas cuestiones:

• ¿Funciona este nuevo modelo? ¿Es posible conseguir los mismos resultados con un modelo de relación virtual que con uno presencial?

• ¿Va a ser así siempre? ¿Ha llegado este nuevo modelo para quedarse, o volveremos al modelo tradicional, basado en la presencialidad?

Aunque se han escuchado y leído respuestas muy rotundas a estas preguntas, en octubre de 2021 se llevó a cabo un estudio con el objetivo de contestar a esas cuestiones y arrojar un poco de luz sobre la evolución de los modelos de ventas en contextos CB2BS, basándose en evidencias y no solo en opiniones. Para ello, se realizaron entrevistas a 35 comerciales o responsables comerciales, en entornos de ventas complejas de distintos sectores (desde alimentación a consultoría). Se trataba de entender su experiencia en dos ciclos de ventas distintos: los de 2020, totalmente impactados por las restricciones de la pandemia, y los de 2021, con el levantamiento de las limitaciones de contacto, cuando ya existía la posibilidad de escoger los modos de relación.

 

El nuevo modelo

De las conclusiones de las entrevistas realizadas emergió un nuevo modelo, en el que los comerciales y los clientes tienen la capacidad de elegir y combinar lo presencial con lo virtual, y en el que no hay un modo de contacto ganador, sino que los dos tienen sus ventajas y sus inconvenientes (ver el cuadro 1). Así, la respuesta a la primera pregunta, sobre si el modelo digital realmente funciona, sería “Depende de para qué”.

 

El cuadro 2 expresa de manera gráfica cómo se podría construir este nuevo modelo híbrido, que combina de forma premeditada ambos modos de contacto, obteniendo así lo mejor de cada uno. En él se observan las fases de la venta en las que optaríamos por el modo presencial (picos presenciales) y las fases en las que utilizaríamos el modo virtual (valles virtuales).

Tal y como se observa, el modo presencial y de contacto físico sería idóneo para:

• Descubrimiento de las necesidades.

• Definición del problema.

• Cocreación de la solución.

• Construcción de las relaciones.

Y nos trasladaríamos a un modo virtual y digital para:

• Hacer prospección e iniciar contactos.

• Compartir información no crítica de una manera rápida.

• Validar modificaciones y propuestas ya acordadas.

• Hacer seguimiento de rendimiento de las soluciones implementadas.

Estas recomendaciones no se limitan solo al contacto con el cliente, sino que este modelo híbrido también tendría sentido en el trabajo interno o con los partners de canal, un ámbito indispensable para la efectividad de los procesos de ventas en CB2BS, y que se debe abordar con la misma planificación y premeditación que el proceso de venta con el cliente. Por ello, cuando proponemos un modelo presencial para la cocreación de la solución, no solo nos referimos a las reuniones con el cliente, sino también a las interacciones con los distintos equipos internos (técnicos, administrativos, financieros…) que son necesarios para ofrecer una solución completa al cliente.

Una vez contestada la primera pregunta sobre el tipo de modelo más efectivo, la segunda cuestión planteada es si el nuevo modelo está aquí para quedarse o es fruto de las limitaciones impuestas por la pandemia. Partiendo de lo comentado, que el modelo híbrido es el más eficaz para las ventas en este nuevo contexto, donde van a coexistir lo digital y lo presencial, es importante entender que los modelos de ventas permanecen solo cuando son útiles para los comerciales y para los clientes.

 

Mejores prácticas en ventas híbridas en CB2BS

Para conseguir que el modelo híbrido de valles virtuales y picos presenciales funcione, los equipos comerciales deben ser capaces de implementarlo con éxito, utilizando cada uno de los modos de relación en el momento adecuado y aprovechando todas las ventajas que ofrece. Pero uno de los problemas que estamos viendo en la implementación de modelos de venta híbridos es que los comerciales aún no son capaces de diferenciar entre los dos modos de relación, y no aplican técnicas distintas para cada uno de ellos. Por eso, en la siguiente parte de este artículo, se exponen algunas de las mejores prácticas para los dos modos de relación.

 

Para los valles virtuales

Para entender la propuesta de mejores prácticas, es importante destacar que las percepciones que tenían los comerciales en las entrevistas realizadas en el estudio sobre la pérdida de información y de proximidad en los encuentros virtuales se están viendo cada vez más refrendadas por la investigación de los expertos³. Y es que los entornos virtuales o digitales no permiten recibir y emitir las “honest signals”, que son vitales para entender y empatizar con otras personas. Un concepto que tiene su origen en el libro de Alex (Sandy) Pentland⁴, en el que establece que la efectividad de la comunicación depende de nuestra capacidad de hacer llegar un mensaje a otras personas con determinados gestos involuntarios y automáticos (de ahí el concepto “honest”, porque son señales difíciles de generar o reprimir artificialmente) que alimentan, a su vez, distintos comportamientos entre los interlocutores.

Otro aspecto a destacar de las interacciones virtuales, especialmente de las videoconferencias, es el concepto de “Zoom fatigue”, acuñado por Shockley en 2021⁵, que explica que el cansancio que experimentamos después de las reuniones por videoconferencia responde al esfuerzo inconsciente de decodificar las honest signals que no están emitiendo nuestros interlocutores y a la observación continua de nuestra imagen, que nos genera un juicio constante sobre nuestra apariencia y las señales no verbales que estamos emitiendo.

Una constatación empírica de la menor eficacia de las comunicaciones virtuales es el estudio de Roghanizad y Bohns⁶, en el que se pidió a un grupo de participantes realizar una tarea (corregir un texto que alguien había escrito). Cuando esta petición se hizo cara a cara, el 80% accedió, pero cuando se hizo por videoconferencia, solo lo hizo el 48%.

Otro efecto de las perturbaciones en la comunicación es la pérdida de conexión (engagement) de los participantes. Ya en 2010, en una investigación de las universidades de Toronto, Nueva York y Albany, frente al 94,4% de los participantes que declaraban poder seguir una reunión presencial, solo un 41,7% declaraban seguir conectados cuando era virtual. A esto se puede añadir que prácticamente la mayoría de las personas confiesan hacer otras tareas (multitasking) mientras atienden reuniones virtuales.

Ante estas evidencias, la regla básica para las comunicaciones virtuales es aceptar que vamos a tener comunicaciones menos efectivas, pero más eficientes (en tiempo y esfuerzo), por lo que proponemos, por un lado, mejorar la efectividad y fomentar la eficiencia:

 

1. Mejorar la efectividad: construirse un ‘estudio de ventas’. Para esta primera mejor práctica, lo esencial es asegurarse de que, ya que vamos a tener una peor comunicación, nada más se interponga en la misma. El primer elemento clave es la tecnología: hay que cerciorarse de que la plataforma que se va a utilizar funcione bien, de que haya una buena conexión y de que el entorno permita que se nos vea y se nos oiga bien. Hoy en día, todo comunicador online (y los vendedores en CB2BS lo son) debería tener un “estudio” en el que poder trabajar virtualmente, con las mejores condiciones para la comunicación, eliminando las distracciones que puede generar la tecnología.

 

2. Mejorar la eficiencia: 30+3 en 30 para no perder la conexión. El principal problema de las reuniones virtuales es, como hemos comentado, la pérdida de información y la consiguiente pérdida de conexión con los participantes. Para ello, Schultz, Shaby y Springer proponen la regla del “30+3”, según la cual el vendedor tiene 30 segundos para conectar con su interlocutor, al inicio de la reunión, y debe ir renovando esa conexión cada 3 minutos. Hay varias maneras de generar la conexión, por ejemplo:

• Hacer preguntas, no retóricas y directas, que hagan avanzar la conversación.

• Pedir a los interlocutores que hablen de sí mismos, ya sea personalmente (al inicio, para empatizar) o como empresa.

• Utilizar medios distintos: una presentación, una pizarra virtual, videos…

Cuanto más planificadas estén las reuniones virtuales, más efectivas serán. Y, a la vez, cuanto más cortas, mejor, ya que, aplicando la regla de los 30 segundos de conexión iniciales y los sucesivos momentos de re-conexión cada 3 minutos, para una reunión de 1 hora de duración, un vendedor tendría que preparar 20 “ganchos” de conexión.

Un auténtico maratón para el vendedor, agotador para el comprador, que producirá un efecto “Zoom fatigue” que irá erosionando también la atención de los participantes. Por todo esto, es mucho mejor planificar reuniones virtuales cortas, de 30 minutos o menos, y más frecuentes, aprovechando la facilidad de gestionar y atender este tipo de encuentros. Una evolución de la regla de Schultz, Shaby y Springer podría ser “30+3 en 30”: 30 segundos para la conexión inicial, renovados cada 3 minutos, en reuniones de, como máximo, 30 minutos.

 

Para los picos presenciales

Mientras que los valles virtuales se basan en la eficiencia, en pequeñas dosis de 30 minutos, los picos presenciales presentan la oportunidad de un contacto más rico, más profundo y prolongado. Por ello, las mejores prácticas van en la dirección de maximizar el resultado de los intercambios. Así, los mejores equipos comerciales se centran en dos aspectos clave: la facilitación y la cocreación.

 

1. Foco en la facilitación. Una de las mejores prácticas para los intercambios presenciales es convertirlos en oportunidades para solucionar la falta de claridad y de acuerdo en los equipos de compras. Según Adamson, Dixon, Spenner y Toman⁷, uno de los principales problemas para la venta es la falta de acuerdo entre los compradores a la hora de identificar la mejor solución para sus problemas. En grupos de compra numerosos y con miembros que provienen de distintas áreas de la empresa, los intereses divergentes y la complejidad inherente a las soluciones hacen que la falta de acuerdo lleve a procesos de venta más largos y menos satisfactorios. Los compradores tienen que centrarse en generar consensos internos en el cliente, y una de las mejores herramientas para hacerlo es facilitar grupos de trabajo sobre la solución. “Facilitar”, en este caso, implica crear el contexto para que las conversaciones surjan y conducirlas hacia acuerdos con los que todas las partes estén satisfechas. Es muy difícil que este tipo de sesiones funcionen en entornos virtuales, y el potencial de desbloqueo del proceso de compra que tienen hace que sean muy bien recibidas por los equipos del cliente, aunque impliquen dedicar una mañana o incluso un día entero, a menudo fuera de los despachos de los asistentes. Para que estas reuniones presenciales sean efectivas, los compradores tienen que emplear mecánicas de diseño de la sesión, como el design thinking, u otras más clásicas, como el Metaplan o el brainstorming, y, además, ser capaces de dirigir las interacciones del grupo.

 

2. Foco en la cocreación. Otro aspecto clave de las ventas en CB2BS es que las soluciones no suelen ser estándares, sino que precisan que comprador y vendedor las cocreen para satisfacer las necesidades de ambos. Estos procesos de cocreación son otro de los momentos en el proceso de venta donde las reuniones presenciales son prácticamente indispensables. No solo porque requieren un entendimiento profundo del contexto, las necesidades y las demandas del cliente, sino porque, además, suelen requerir una presencia in situ de los equipos del proveedor. Por ejemplo, puede que el proveedor quiera entender mejor los procesos de venta del cliente, para lo que tal vez necesite hacer una o varias sesiones de acompañamiento a comerciales, reuniones con el equipo de marketing o comprobaciones del funcionamiento de la solución... El objetivo de estas reuniones será conocer y entender los problemas del cliente y de los distintos miembros del equipo de compra, para lo que se hace indispensable el contacto personal.

 

Los desafíos de la especialización y de la capacitación

Una vez presentado el modelo de proceso de venta híbrido, con sus valles virtuales y sus picos presenciales, y habiendo explicado las actividades que se adaptan a cada uno de los modos de relación y las mejores prácticas para hacerlos más efectivos, hay que hacer referencia al gran desafío que este modelo presenta, que es el de la capacidad de los equipos comerciales para implementarlo.

Este modelo requiere que los comerciales sean expertos en liderar sesiones virtuales efectivas, en las que no se pierda la conexión (ni con la red ni con el cliente), y también que sean capaces de facilitar sesiones de consenso y de entender al cliente en sus aspectos más íntimos y esenciales para cocrear soluciones de éxito. Y estos comerciales no existen. Por eso, la aplicación con éxito de este modelo pide dos esfuerzos de las direcciones comerciales:

• El primero es la especialización: dejar de considerar a los comerciales, por muy séniores y expertos que sean, como “navajas suizas”, y definir los perfiles que mejor se adecuan a cada modelo.

• El segundo es la capacitación: para dar las herramientas, tecnológicas y de formación, a cada equipo para que sean los mejores en las actividades que realicen.

Sin estos dos esfuerzos, los modelos híbridos seguirán siendo fuente de frustración y de malas experiencias de venta no solo para los compradores, sino también para los vendedores y para los equipos que los acompañan en sus empresas.

 

Referencias

1. Schultz, M., Shaby, D. y Springer, A. Virtual Selling Skills & Challenges: Buyers Share Where Sellers Are Succeeding & Falling. RAIN Group Center for Sales Research.

2. Para más detalle sobre el contexto de las CB2BS, ver Castelló, J. “‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia”. Harvard Deusto Business Review, 329, enero de 2023.

3. Buchan, N., Adair, W. y Chen, X. P. “Zoom work relationships are a lot harder to build - unless you can pick up on colleagues’ nonverbal cues”. The Conversation, https://theconversation.com, 19 de enero de 2021.

4. Pentland, A. Honest signals: how they shape our world. MIT Press, 2010.

5. Shockley, K., Gabriel, A., Robertson, D., Rosen, C. C., Chawla, N., Ganster, M. L. y Ezerins, M. “The fatiguing effects of camera use in virtual meetings: A within-person field experiment”. Journal of Applied Psychology, 106 (8), 2021.

6. Roghanizad, M. y Bohns, V. “Should I ask over zoom, phone, email, or in-person? communication channel and predicted versus actual compliance”. Social Psychological and Personality Science, 13 (7), 2022.

7. Adamson, B., Dixon, M., Spenner, P. y Toman, N. The challenger customer: Selling to the hidden influencer who can multiply your results. Portfolio, 2015.