Caso Glovo: ¿Ha llegado la agilidad estratégica para quedarse?

Casos prácticos

Caso Glovo: ¿Ha llegado la agilidad estratégica para quedarse? Caso Glovo: ¿Ha llegado la agilidad estratégica para quedarse?
Business Review (Núm. 312) · Estrategia

Tras su lanzamiento en 2015, la aplicación Glovo ha integrado y escalado diferentes funcionalidades, pasando de ser un producto monoservicio a ser un proveedor de entrega de productos de restauración y bienes de consumo, facilitando también reparaciones a domicilio. El concepto de agilidad estratégica y su relación con las metodologías ágiles es esencial para explicar cómo se prueban, integran y escalan nuevas funcionalidades en esta compañía

Las metodologías ágiles irrumpieron hace varias décadas en el mundo de las TIC, cuando un grupo de desarrolladores de software publicaron el Agile Manifesto en 2001. Este grupo proponía unos principios para crear software contrarios al estándar de la época: la programación en cascada. Un estándar bajo el cual el desarrollo de un programa se divide en diferentes fases y cada fase se realiza de forma secuencial, desde la especificación de los requisitos necesarios al diseño, implementación, pruebas y mantenimiento del producto. Sin embargo, los desarrolladores de software abogaban por otros valores, que publicaron en su manifiesto, destacando1:

• Individuos e interacciones vs. procesos y herramientas.

• Software funcional vs. documentación amplia.

• Colaboración con clientes vs. negociación de contratos.

• Responder al cambio vs. seguir un plan.

 

 

Estos cuatro valores podrían resumirse en enfocarse en el software funcional, trabajar con el cliente y estar abierto al cambio.

El manifiesto abogaba por un desarrollo ágil del software, enfatizando en un desarrollo iterativo o, dicho de otro modo, la construcción del producto final “por piezas”: los equipos típicamente desarrollan el trabajo en ciclos (sprints) de unas dos semanas de duración, con el objetivo de tener una pieza del producto utilizable y evaluable por el cliente.

A pesar de su nacimiento ligado al desarrollo de software, esta forma de pensar comenzó a calar rápidamente en diferentes niveles en las organizaciones, desde áreas funcionales a departamentos, llegando hasta la forma de pensar su estrategia.

En resumen, la agilidad estratégica puede definirse como la capacidad de una organización de anticiparse o adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno a través de la detección e implementación de movimientos estratégicos y de cambios organizativos, creando valor y ayudando a mejorar la posición competitiva de la empresa. Esta definición incluye áreas en las que es importante detenerse:

• “Anticiparse o adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno”. Las organizaciones necesitan evaluar posibles disrupciones y anticiparse, o adaptarse, a los cambios que vayan a provocar. Esto es particularmente relevante en el actual entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

• “Detección e implementación de movimientos estrat...


Enrique de Diego

Profesor invitado en el Progama IESE y doctorando en Estrategia en la Universidad Complutense de Madrid. Autor de varios casos de estudio sobre estrategia e innovación en IESE Business School y London Business School ·

Lourdes Susaeta

Profesora del Departamento de Organización de Empresas y Marketing en la Facultad de Comercio y Turismo de la Universidad Complutense de Madrid ·

José Ramón Pin Arboledas

Profesor emérito del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones y Ética Empresarial en IESE Business School ·