CASO. Mercadona y su estrategia internacional: la entrada en Portugal

CASO. Mercadona y su estrategia internacional: la entrada en Portugal CASO. Mercadona y su estrategia internacional: la entrada en Portugal

En enero de 2018 publicamos en esta misma revista el artículo “Mercadona: renovando el modelo de éxito”, donde se abordaban los retos de la cadena valenciana de supermercados para seguir manteniendo su liderazgo en el mercado español. Entre ellos, figuraba el desafío de su internacionalización, que en caso de éxito la convertiría en el destacado líder de la categoría en la península ibérica. Portugal era el mercado elegido ya entonces, y en este artículo se analizan los pasos dados y los retos para alcanzar dicho objetivo.

Las previsiones de crecimiento de Mercadona para 2019 situaban su volumen de negocio, según analistas del sector, en el entorno de los 25.000 millones de euros, conseguidos a través de sus 1.640 tiendas y 90.000 trabajadores, lo que la consolidaba como el líder del sector en España, con una cuota de mercado del 25%. Una de las novedades de ese año es que ya se incluían las cifras de venta correspondientes a su primer ejercicio en Portugal.

 

Objetivo: Portugal

La decisión sobre la internacionalización de Mercadona comenzó a gestarse a principios de la década de 2000, evaluando las posibilidades de empezar su actividad fuera de España, en países como Italia o Portugal, pero ninguna de las dos opciones fue la elegida por la compañía. El motivo fue que Mercadona se había alejado de su modelo de gestión –la satisfacción del Jefe y de los otros cuatro componentes del Modelo de Calidad Total–, y debían volver a él para conseguir progresar en España antes de pensar en salir a otros países.

Tras varios años, durante los que se realizaron importantes cambios en su gestión, algo que le permitió consolidar su liderazgo en su mercado primigenio, volvió a reconsiderar la internacionalización.

Esta se podría abordar siguiendo criterios de proximidad –Francia, Italia, Portugal– o por nivel de desarrollo, para aplicar su curva de experiencia en otros mercados con una menor concentración. Esta opción fue, por ejemplo, la elegida por la empresa portuguesa Jerónimo Martins al adquirir la cadena polaca Biedronka, que contaba con 2.900 tiendas en 2019, y la colombiana Ara, que tenía 600 tiendas en la misma fecha.

Asumido el criterio de proximidad, los países más idóneos eran Portugal e Italia; dos culturas, dos economías, dos situaciones de los canales de distribución muy diferentes, y también dos alternativas distintas de entrada: bien por adquisición de una cadena local o, por el contrario, mediante un crecimiento orgánico ajustado al modelo de la empresa, pero más lento de llevar a cabo. Ambas estrategias tenían sus ventajas e inconvenientes.

La entrada en Italia se evaluó a través de una operación con la cadena Esselunga, empresa familiar italiana con implantación en el norte del país, pero que no terminó de prosperar. Finalmente, y tras desarrollar su proyecto de cadena agroalimentaria sostenible en España, la empresa volvió a apostar por la internacionalización y se inclinó por un crecimiento orgánico en Portugal. Así, el 23 de junio de 2016, Mercadona anunció en una nota de prensa que comenzaba su proceso para su expansión internacional a través de Portugal y que, hasta 2019, no se inauguraría su primera loja.

El 2 de julio de 2019, Mercadona abrió su primera tienda fuera de España, en Canidelo, en la localidad de Vila Nova de Gaia, Oporto.

 

EL MODELO COMO FUNDAMENTO DE LA ESTRATEGIA
<...


José Luis García del Pueyo

·

Profesor Adjunto del Área de Dirección Comercial y de Canales en San Telmo Business School