Cómo abrir espacios de innovación sostenible en las empresas

En 2009, Elinor Ostrom se convirtió en la primera mujer en recibir el Premio Nobel de Economía¹. Entre sus importantísimas aportaciones está la conceptualización de los sistemas socioecológicos, un marco conceptual que subraya nuestra interrelación constante con la realidad social y medioambiental en que estamos inmersos, y que ha permitido agregar y potenciar el trabajo de muchísimos autores posteriores. Sabemos que hay una relación de bidireccionalidad según la cual nuestra actividad económica afecta a nuestro entorno y se ve a su vez afectada por el mismo.

Puede parecer algo evidente, pero con frecuencia olvidamos que existimos de forma inextricable dentro de la sociedad y de la naturaleza. No vamos a la naturaleza cuando vamos de excursión a la montaña: existimos dentro de ella cada minuto de nuestra vida. Incluso la más poblada y contaminada de las ciudades existe dentro de la naturaleza. Y no vamos a hacer acción social solo cuando hacemos un voluntariado: nuestras acciones son sociales y afectan a la sociedad. Cada día nos despertamos, respiramos y existimos a través de acciones sociales que ocurren dentro de la naturaleza. Igualmente, cada día, nuestras empresas contratan proveedores, definen sus operaciones y venden sus productos o servicios a través de acciones sociales que ocurren dentro de la naturaleza. El marco relevante en el que existen las empresas no es únicamente su industria o el ámbito regional en que operan. Estas son subunidades de un marco mucho más amplio, que es el sistema socioecológico global.

Lo que una empresa haga por el planeta y la sociedad afectará a su actividad por el mismo sistema socioecológico en el que existe y del que depende. Por tanto, diseñar procesos productivos que afecten positivamente a la sociedad y al planeta no es un mero acto de generosidad, sino que es un enfoque estratégico de la más básica racionalidad. No obstante, que algo sea racional no lo convierte en evidente, ni mucho menos lo convierte en algo fácil. Rediseñar nuestro proceso productivo es muy complejo. Exige grandes dosis de innovación, una mirada radicalmente diferente sobre la forma de operar, sobre los modelos de negocio y sobre la forma de relacionarnos y establecer alianzas.

Para empujar la frontera de la innovación en sostenibilidad necesitamos generar nuevos espacios desde los que innovar. Espacios de hibridación, de encuentro entre diferentes actores y formas de hacer. En biología, se llama líquido intersticial al líquido que hay en el espacio que queda entre las células. El líquido intersticial es imprescindible para la vida, porque en él se da la comunicación intercelular, a través de él llega el material necesario a las células y sale el desecho. Lejos de constituir una mera barrera de separación entre células, el líquido intersticial es una realidad activa y fundamental para que estas se mantengan vivas gracias al intercambio que en él se produce. En el universo de organizaciones que conformamos, debemos aprovechar esos espacios intersticiales como plataformas de innovación. Es en ese espacio híbrido entre las corporaciones, la universidad, los innovadores, las startups, las empresas sociales, las pymes, las Administraciones públicas, etc. donde está el caldo de cultivo de la innovación sostenible. Establecer nuevos marcos de relación es imprescindible para hacer posible el nivel de innovación necesario para construir un futuro en el que preferimos vivir.

 

No habrá éxito en la sostenibilidad sin empresas rentables

En una economía sostenible, se necesitan empresas que hayan desarrollado nuevas formas de ser rentables y de crecer. Muchas veces, se explica esta necesidad de contar con las empresas en el camino hacia la sostenibilidad a través de un argumento meramente financiero: sin el dinero de las empresas, no se puede lograr la transición hacia una economía sostenible. Este es un argumento que, siendo absolutamente cierto, ofrece una visión bastante incompleta de la realidad. Las empresas son imprescindibles para lograr un futuro sostenible no solamente porque haga falta su dinero, sino también porque la sostenibilidad ha de serlo a la vez en lo social, lo medioambiental y lo económico. Esto es así porque la variable más importante a la hora de establecer si algo es sostenible no es ni medioambiental, ni social ni económica. La variable más importante para determinar si algo es sostenible es el tiempo. Algo es sostenible porque puede tener éxito a lo largo del tiempo. Una visión sistémica y dinámica de la sostenibilidad hace evidente que estos tres vértices han de preservarse a la vez, o no se logrará avanzar decididamente en ninguno de ellos.

Por ejemplo, imaginemos un avance en la protección de la biodiversidad que destruye empleo en un sector que genera trabajo para personas especialmente vulnerables. La destrucción de empleo en ese sector aumentará la desigualdad y la pobreza en un grupo de población que no lo tiene fácil para reconvertirse laboralmente. En ausencia de alternativas u otros ajustes al sistema, este teórico avance no será sostenible porque no durará en la práctica en el tiempo. Más pronto o más tarde, todas esas personas negativamente afectadas por la pérdida de sus empleos generarán un cambio en las prioridades políticas y/o empresariales, y se volverá, desafortunadamente, a una práctica dañina para el medio ambiente. Si no se crea empleo por parte de otras empresas rápidamente, con el tiempo se generará un problema para la sostenibilidad medioambiental que se pretendía proteger.

Sin duda, hacer pedagogía de la importancia de proteger la naturaleza puede y debe ayudar a que adaptemos nuestro estilo de vida para hacerlo más sostenible. Pero no conozco ningún nivel de pedagogía que pueda llevar a muchas madres y padres a anteponer la protección de la biodiversidad a que sus hijos coman esta semana. Un futuro sostenible exige la existencia de empresas rentables (las mismas u otras nuevas) que generen empleo.

Igualmente, si el mismo sector implementa un proceso productivo que le ayude a crecer mucho y, por tanto, a generar mucho empleo para personas vulnerables, pero destruye recursos naturales (un acuífero local, por ejemplo) y/o daña gravemente el entorno natural, no será sostenible en lo social al cabo del tiempo. En el mejor de los casos, la empresa quebrará por la falta de acceso a ese recurso o la subida en su coste, y todas esas personas quedarán desempleadas. En el peor, las consecuencias sociales del desequilibrio natural serán muchísimo más graves. A nadie se le escapa cómo los desastres naturales se ceban especialmente con las personas más vulnerables.

Para proteger el medio ambiente en la práctica es necesario el bien de la sociedad, y, para ambos, resulta imprescindible el desarrollo económico, que, a su vez, debe ser respetuoso con el medio ambiente y la justicia social. En esto se basa el modelo que subyace a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Pero el equilibrio entre estos tres vértices es difícil, ya que la cantidad de variables que se interrelacionan entre sí para que un sistema sea sostenible es inabarcable. Las variables tanto medioambientales como sociales y económicas son tantas, y las relaciones entre ellas tan complejas, que es fácil caer en la tentación de simplificar demasiado. Llegados a este punto, cualquiera puede empatizar con quien cae en la tentación de buscar la paz mental que siempre nos ofrece una bonita tabla de doble entrada. También sería normal querer descansar en una gráfica con dos flechas perpendiculares, en la que podamos mover el logo de nuestra empresa en tres sencillos pasos de la esquina inferior izquierda a la esquina superior derecha. Pero nuestra existencia en el contexto de la sociedad y la naturaleza y, por tanto, nuestra sostenibilidad económica a medio y largo plazo no caben en una tabla de doble entrada (quizá sí quepan parcialmente en muchísimas que se interrelacionen, pero esta idea no ofrece tanta tranquilidad). Eso no significa que no haya estrategias más conducentes a la innovación en sostenibilidad que otras. Lo que sí significa es que no todos los mánagers van a estar cómodos en esas estrategias.

 

No habrá éxito empresarial sin sostenibilidad

Las palabras aprender y aprehender tienen un origen etimológico común. Cuando aprendemos algo, idealmente, también lo aprehendemos. Es decir, lo captamos verdaderamente. Pues bien, cuando hablamos de empresas sostenibles, parece que muchos gestores han aprendido sobre el tema, pero no lo han aprehendido. Repiten el discurso, pero, evidentemente, no lo han interiorizado, ya que no se traslada a su estilo de gestión ni a sus esfuerzos en innovación. Esto es un grave problema, porque, como decíamos, en una economía sostenible necesitaremos empresas rentables y exitosas. Afortunadamente, también hay cada vez más ejemplos de quienes han comprendido verdaderamente la interrelación bidireccional con el contexto en que operan y toman decisiones consecuentes con esa comprensión de la realidad.

Arriba se ha explicado brevemente la lógica por la que se hace imprescindible contar con las empresas para avanzar en sostenibilidad. Aquí se resumen brevemente los dos principales tipos de palancas por las que la sostenibilidad es necesaria para el éxito empresarial:

 

1. Gestión de riesgos

Una empresa que conoce y gestiona proactivamente todas las variables económicas, sociales y medioambientales que la relacionan con el entorno tiene menos probabilidad de tener puntos ciegos en los que esté expuesta que una empresa que se ha centrado únicamente en variables financieras. Algunos ejemplos son los siguientes:

• Licencia social para operar. Las empresas operan dentro de sociedades que entienden que es valioso para ellas que esas compañías operen en su seno. Es decir, las empresas reciben una suerte de licencia informal para operar por parte de la sociedad. No es una licencia que se obtiene en ninguna ventanilla, sino un acuerdo tácito entre ellas y la sociedad.
Hay empresas en algunos lugares y sectores que se están volviendo conscientes de que están en proceso de renegociación de estas licencias, aunque no usen estas mismas palabras. Ven que no son bienvenidas en las sociedades en las que operan, que esas sociedades ya no recuerdan bien por qué motivo les consentían la explotación de sus recursos (naturales y humanos). Por ejemplo, “Si esa compañía contrata cada vez a menos personas, a la mayoría de ellas les paga mal, elige pagar sus impuestos en otro lugar y usa muchos de nuestros recursos naturales sin dejar aquí valor, ¿por qué es buena idea que siga aquí?”. La reputación de la empresa se hunde, y esa sociedad ya no es un lugar en el que se sienta bienvenida.
Aquellas organizaciones con una sólida estrategia de sostenibilidad tanto económica como social y medioambiental siguen generando más valor para la sociedad del que capturan, son miembros activos de la sociedad en la que operan y no se exponen a que su licencia informal para operar se ponga en cuestión.

• Riesgo regulatorio. Una de las vías a través de las que las sociedades digieren hacia fuera a aquellas compañías que ya no gozan de esa licencia informal para operar es el apoyo mayoritario de la población a marcos regulatorios más exigentes para las empresas en el ámbito social y medioambiental. Hace décadas que el marco global se mueve en esta dirección, especialmente en el caso de la Unión Europea. Tener una política fuerte en materia de sostenibilidad te permite adelantarte a las exigencias de la regulación, teniendo más tiempo para prepararte. Además, convierte a la empresa en un actor más confiable para el regulador. Si el regulador quiere avanzar en una dirección concreta, por ejemplo, ahora mismo, la Directiva Europea sobre Diligencia Debida en materia de Sostenibilidad y Derechos Humanos, es poco probable que contraste opiniones con empresas cuya única postura es que no se sienten en absoluto responsables de su cadena de valor y que no ven que deban hacer nada por proteger los derechos humanos o la sostenibilidad medioambiental en la misma. Aquellas empresas que sí han avanzado en esta materia antes de ser obligadas tendrán la experiencia y la legitimidad para participar en las conversaciones, y asumirán un riesgo menor de que entre en vigor algo que las pille completamente desprevenidas y sin el tiempo necesario para adaptarse.

• ‘Stranded assets’. Son activos que se devalúan de forma prematura. Cuando una empresa no considera proactivamente las variables sociales y medioambientales en su gestión, está más expuesta a tener activos tanto físicos como intangibles que se devalúen sin que lo pueda anticipar. Por ejemplo, en el caso de los activos físicos, cualquier compañía expuesta a la industria agroalimentaria que desconozca la exposición de las tierras de cultivo a riesgos de desertificación o subidas del nivel del mar puede sufrir una pérdida importante del valor de sus inversiones que no es capaz de anticipar. De la misma forma, una empresa cuya valoración tiene una parte muy importante de intangibles puede sufrir una grave pérdida de valoración por un escándalo de trabajo infantil en su cadena de valor o un accidente que libere residuos tóxicos. Una gestión proactiva y exhaustiva de las variables sociales y medioambientales reduce el riesgo de que esto ocurra y permite ajustar de forma más realista la probabilidad de tal incidencia. Cabe recordar que hoy en día, en muchas industrias, una parte importante de la valoración bursátil de las empresas depende de intangibles.

 

2. Generación de valor y desarrollo de una nueva ventaja competitiva

Además de evitar los puntos ciegos antes mencionados, que arriesguen innecesariamente las inversiones de los accionistas, las empresas que son capaces de desarrollar modelos de negocio sostenibles en lo social, medioambiental y económico obtienen ventajas frente a otros actores en sus industrias. Entre ellas, cabe destacar:

• Ventaja competitiva. En el caso de modelos B2C, en muchas regiones del mundo y bolsas crecientes de clientes, la sostenibilidad se convierte en un argumento diferencial del producto (no en todas las regiones, ni para todos los clientes).
Cabe recordar que la población millennial supone un 23% de la población mundial², y ahora mismo tienen entre 25 y 40 años (muchos tienen hipotecas, coches, hijos, etc.). Además, la población Z supone cerca de un 30% de la población mundial³. Es decir, crecen en relevancia como consumidores aquellos más sensibles a la sostenibilidad. Eso no significa que siempre estén dispuestos a pagar más por un producto sostenible (las investigaciones apuntan en distintas direcciones para diferentes segmentos poblacionales en diferentes lugares), pero sí que, en general, para productos de similar calidad/precio, ser sostenible puede hacer que nuestro cliente se lleve nuestro producto en lugar del que está al lado en el lineal.
En el caso de modelos B2B, si las empresas cliente tienen objetivos de sostenibilidad en su cadena de valor, ser sostenible es también una ventaja competitiva, de nuevo ante similar calidad/precio. De hecho, en el caso de la huella de carbono, ante similar calidad/precio, si tienes una huella menor, tu producto es más barato para una empresa que esté compensando su huella de carbono en la cadena de valor (Scope 3), porque se ahorra lo que se esté gastando en compensarla por las emisiones que deja de tener gracias a elegir un proveedor que tiene una huella menor.

• Oportunidad de atracción de inversores. Según datos de Bloomberg Intelligence, se estima que los activos ESG (environmental, social and governance) bajo gestión en 2025 llegarán a suponer el 35% del total. Es decir, cada día crece el número de fondos de inversión que no van a invertir en empresas que no tengan una gestión proactiva de sus impactos medioambientales y sociales con una gobernanza que realmente permita tenerlos controlados. Evidentemente, el universo de los fondos ESG es amplio y diverso. No todos los fondos hacen una selección igualmente profesional de los activos en función de su desempeño ESG. Aún hay mucho compliance noventero, con listas de ítems entregadas a proveedores/deudores/empresas invertidas con el único fin de no ser responsables de una mala gestión ESG, al menos sobre el papel. Pero, aun así, la senda está claramente definida en una dirección. Y, considerando que no hay fondos que queden reservados para destruir el planeta y a la sociedad, para un nivel de rentabilidad comparable estamos en un entorno en el que es más fácil financiarse si se tiene una política ESG que si no se tiene.

• Mejor resultado financiero⁴. Una revisión de literatura académica de 254 estudios publicados en revistas peer-reviewed ofrece como resultado que casi el 60% de los mismos encuentra una correlación entre las inversiones en sostenibilidad y un desempeño financiero positivo. Pero lo más interesante es que, una vez que se eliminan todos los artículos que ofrecieron resultados neutros o mixtos, queda menos de un 10% que identifiquen una correlación negativa. Es importante recordar que correlación y causalidad no es lo mismo, pero estos resultados indican claramente que la sostenibilidad es compatible con mejores resultados financieros. 

Sobre la base de toda esta información, parece evidente que la sostenibilidad necesita a las empresas tanto como las empresas necesitan la sostenibilidad. Y esta información no es la misma que teníamos hace treinta años. Entonces, los gestores de las empresas tomaban decisiones que, probablemente, eran perfectamente racionales con los datos de los que se disponía. Pero es claramente irracional, y contrario al interés de los accionistas a medio y largo plazo (incluso a veces a corto), insistir en tomar las mismas decisiones frente a los datos con los que contamos en la actualidad.

Las empresas existen en un entorno social y medioambiental complejo que va mucho más allá de lo que tradicionalmente se había considerado como el ámbito empresarial. Si se comprende esta realidad (si se aprehende), se entenderá, por una parte, que se requieren gestores que estén dispuestos a asumir la complejidad de las decisiones que deben tomar, y, por otra, que se necesitan gestores que sean capaces de gestionar esa complejidad con cierta naturalidad (sin urgencia por escapar de ella, ya que no existe ninguna realidad diferente en la que acomodarse que no pase por engañarse a uno mismo y a sus accionistas, empleados, clientes, etc.). Innovar en sostenibilidad implica tomar decisiones sin tener toda la información, asumiendo márgenes de error, muchas veces, más amplios de lo que nos gustaría y aceptando la continua medición de resultados intermedios y la iteración como forma de alcanzar el objetivo final. Es el mismo tipo de cosas que siempre han hecho falta para innovar, pero considerando un número de variables muy superior. A cambio, también tiene un propósito muy superior.

 

La innovación como único camino: ‘innovability’

Más allá del avance imprescincible en el cumplimiento de criterios ESG, el espacio natural en el que las empresas pueden generar una transformación real hacia la sostenibilidad es la innovación. Otros actores pueden tener más legitimidad en otros espacios, como pueden ser el regulatorio o la sensibilización; pero, en un futuro sostenible, habrá personas que querrán vestirse, viajar, salir a cenar…, y las empresas que puedan ofrecerles estas experiencias de forma sostenible serán las que tendrán éxito. De hecho, según datos de BCG, la primera generación de compañías que apostaron por invertir en la transición hacia la provisión verde de productos y servicios están generando retornos para sus accionistas comparables con las grandes empresas tecnológicas⁵.

Transformar el sistema productivo no es una misión menor. Durante toda la historia de la humanidad, nuestra capacidad para generar bienestar humano y crecimiento económico ha estado acoplada con el impacto negativo en el medio ambiente. Hace siglos no había información tan evidente que apuntara a que nuestra forma de producir bienestar pudiera llegar a ser el problema en que se ha convertido. No es que fuera imposible de predecir, pero la solidez de la evidencia no era tan fuerte como ahora.

A partir de la Revolución Industrial y la producción de masas, el impacto medioambiental negativo se empezó a amontonar, hasta que tanto la ciencia como nuestra experiencia directa nos han hecho conscientes de la limitación material de nuestro modelo de producción. La NASA ofrece datos de cómo no es posible explicar el actual calentamiento del planeta sin tener en cuenta la acción humana⁶. Y todos hemos visto las terribles inundaciones sufridas, por ejemplo, en Pakistán.

En paralelo, crece la inestabilidad social por la percepción de tantas personas de que el sistema económico actual no les da una oportunidad. El modelo que fue un éxito social y económico el siglo pasado (sacó a millones de personas de la pobreza) resultó un desastre medioambiental, y ya no ofrece resultados sociales aceptables para muchos. Hay que transformarlo para poder seguir generando bienestar, pero esta vez protegiendo el planeta.

Hay sectores en los que el ajuste puede venir por un cambio en el patrón de consumo y en los modelos de negocio, desde modelos basados en la venta de nuevo producto físico hacia modelos de venta de servicios en torno al producto, que permita maximizar la utilidad y valor de los activos (un modelo coherente con la economía circular⁷). Pero, en otros sectores, no solo no necesitamos ofrecer menos unidades per cápita, necesitamos ofrecer muchas más. Por ejemplo, pensemos en un hospital. Se tira mucho material de un solo uso todos los días, y, en gran parte, se hace por razones perfectamente legítimas. Sin embargo, el mundo no necesita menos servicios de salud. El mundo necesita mucha más provisión de servicios de salud, para que todos los seres humanos puedan acceder a un servicio médico. Necesitamos encontrar otra forma de proveerlo.

Para ello, hay que mirar las operaciones y modelos de negocio desde otro lugar totalmente diferente: pasar de un business as usual que genera daño a uno sostenible e, idealmente, a modelos regenerativos. Es decir, a modelos capaces de recuperar el valor medioambiental y social previamente destruido. Innovar en la generación de valor de forma tan intensa como es necesario exige encontrar nuevos lugares desde los que mirar los retos, y la forma más directa de hacerlo es encontrar esos espacios híbridos, ese líquido intersticial en el que podemos colaborar para generar otras perspectivas a las que solos nunca accederíamos.

 

La innovación sostenible en espacios híbridos

Con frecuencia, al pensar en innovación sostenible, lo primero que nos viene a la mente es la tecnología. Y esta es absolutamente fundamental: puede dar la respuesta a muchas preguntas que ya tenemos. Pero todas las respuestas a la pregunta equivocada van a ser equivocadas. Por lo que hay que innovar en las preguntas para poder innovar de forma ambiciosa en las respuestas. Tenemos que encontrar una nueva perspectiva. Innovar en sostenibilidad en general es un desafío, pero se convierte en meridianamente imposible cuando intentamos hacerlo retando nuestra perspectiva desde nuestro propio sillón. O, como mucho, relacionándonos con actores que se nos parecen lo suficiente como para estar cómodos con ellos. 

A la mayoría de las empresas les queda bastante camino por recorrer a la hora de innovar en los modos de relacionarse tanto con sus grupos de interés como con otros actores, incluso con competidores. Pero solamente desde esos cruces de intereses, de diferentes prioridades y formas de hacer podrán contribuir a tejer el futuro de la industria en que operan, construir ese entorno en el que podrán tener aún más éxito. Y, desde ahí, desde lo híbrido, desde el intersticio, invertir de forma intensiva en desarrollo tecnológico.

Exponerse a estas colaboraciones, que son cada vez más comunes en algunas empresas e industrias más avanzadas, nos permitirá definir la estrategia de impacto social o medioambiental en torno a nuestros ejes estratégicos y entender dónde está la frontera tecnológica que debemos empujar. Saber quiénes están en nuestra industria definiendo y avanzando modelos de impacto positivo de frontera y relacionarnos con ellos, quizá para impulsarles, ayudará a marcar la dirección en la que la industria debe orientarse. Los actores que están empujando esa frontera de forma que sea relevante para nuestra empresa pueden venir de muchas maneras: grandes empresas en otros sectores, competidores directos, startups, empresas sociales, ONG, universidades, Administraciones públicas... En el líquido entre realidades diferentes hay un gran potencial de innovación para la sostenibilidad.

 

Colaboración multiactor y gestión del cambio

Crear estos espacios generativos para las nuevas ideas implica, muchas veces, un reto para la propia cultura corporativa. Es un proceso de gestión del cambio que se observa con frecuencia. En muchas ocasiones hay equipos que tienen dificultad para relacionarse con actores diferentes, cuyas jerarquías y formas de trabajar no coinciden con las suyas. Intentan salir de la incomodidad haciéndoles encajar en sus patrones, tratando de entenderles desde sus propios paradigmas, intentando convertirles, precisamente, en aquello que no les será útil: otra organización que se parece a ellos.

El reto no es únicamente de las grandes empresas. También hay un reto de flexibilización cultural que permita la generación de espacios híbridos por parte de organizaciones que tradicionalmente han trabajado en impacto, ya sean ONG, sociedad civil, Administraciones públicas o instituciones académicas. De la misma manera que la solución a la brecha tecnológica es más tecnología, no menos tecnología, la solución a la incomodidad que se siente en espacios híbridos es más colaboración y más hibridación. No hay que refugiarse en los propios modos o tratar de imponerlos a otros, limitando el potencial innovador de la propia colaboración.

Incluso en empresas acostumbradas a innovar en el ámbito digital y, por tanto, a colaborar con otros, abrirse a innovar en sostenibilidad puede ponerlas en un lugar muchas veces difícil. El número de variables a considerar se amplía, y los tipos de organizaciones cuya participación puede tener sentido en los espacios de colaboración son más diversos y se alejan más de su propia cultura corporativa. En ese contexto, se puede cometer el error de identificar ese desajuste entre culturas organizativas como algo que no es familiar y, por tanto, es negativo. Como quien entra en un museo de arte moderno y, de entrada, si no entiende las obras, las rechaza o trata de hacerlas encajar en los paradigmas que conoce, haciendo imposible llegar a apreciarlas. Se necesitan empresas y organizaciones dispuestas a seguir explorando, a quedarse en esa sensación de incomodidad, a escuchar a personas a quienes, al principio, quizá no entiendan y cuyas jerarquías no cuadran con las suyas. Hay que tener el coraje de estar incómodo y seguir caminando hacia delante.

 

Sentirse cómodo en la complejidad y en los espacios de colaboración

La sostenibilidad consiste en lograr un éxito perdurable en el tiempo, que entreteja el éxito medioambiental, social y económico. Para ello es necesario vernos a nosotros mismos y a nuestras empresas dentro del sistema socioecológico en el que impactamos y que nos impacta. Un sistema dentro del cual existimos y sin el que no somos viables.

No es posible lograr un futuro sostenible sin empresas que sean rentables y exitosas, ni es posible para las empresas mantenerse relevantes en el tiempo sin ser sostenibles. Esto implica que se debe aceptar la complejidad medioambiental y social, además de la económica, como condición necesaria del día a día empresarial, y buscar mánagers que encuentren en esa complejidad un espacio natural en el que habitar.

El camino hacia un futuro sostenible pasa por encontrar nuevas formas de producir bienestar que no solo no dañen, sino que, idealmente, protejan el medio ambiente. En este escenario, la innovación ambiciosa, la que empieza planteándose nuevas preguntas para llegar a otras repuestas, es el rol propio de las empresas hacia la sostenibilidad.

Para finalizar, hay que recalcar una vez más que es en ese espacio híbrido entre corporaciones, universidad, innovadores, startups, pymes, Administraciones, etc. donde nace y se desarrolla la innovación sostenible. Un espacio de relativa incomodidad, de relativo sentimiento de que las estructuras se tensan un poco por las costuras, donde quizá no todo el mundo en la organización entiende por qué hay que estar en esa relación que nos cuestiona. Ahí es donde hay una frontera para evolucionar, para mejorar, para innovar en soluciones sociales y medioambientales que pueden contribuir a nuestro modelo de negocio. No se innova desde espacios cómodos, y mucho menos en algo tan complejo como la sostenibilidad social, medioambiental y económica.

 

Referencias

1. Ostrom, E. “A general framework for analyzing sustainability of social-ecological systems”. Science, 325 (5939), 2009.

2 Neufeld, D. “There are 1.8 billion millennials on earth. Here's where they live”. World Economic Forum, www.weforum.org, 8 de noviembre de 2021.

3. Koop, A. “Chart: How Gen Z employment levels compare in OECD countries”. World Economic Forum, www.weforum.org, 26 de marzo de 2021.

4. Whelan, T., Atz, U., Van Holt, T. y Clark, C. ESG and Financial Performance. Uncovering the Relationship by Aggregating Evidence from 1,000 Plus Studies Published between 2015 - 2020. 2021.

5. Chandaria, K., Duso, M., Frédeau, M., Nielsen, J., Pamlin, D. y Pieper, C. The Next Generation of Climate Innovation. Boston Consulting Group, marzo de 2021.

6. NASA, Earth Observatory. “If Earth has warmed and cooled throughout history, what makes scientists think that humans are causing global warming now?”. https://earthobservatory.nasa.gov, 4 de mayo de 2010.

7. Ellen MacArthur Foundation. “¿Qué es una economía circular?”. https://ellenmacarthurfoundation.org