Cuatro competencias esenciales para liderar en la era de la IA

Estamos inmersos en una revisión profunda del orden mundial, una auténtica reconfiguración de la forma en que operan los países, las empresas y las personas. Las tensiones geopolíticas, la transición energética, la disrupción tecnológica y la creciente diversidad generacional y cultural son señales de una evolución estructural que está redibujando las organizaciones y el trabajo.

En este contexto, las empresas necesitan líderes capaces de transitar la incertidumbre, sostener el compromiso y promover la innovación en entornos líquidos y complejos. Pero cabe preguntarse: ¿están los líderes realmente preparados para dirigir en un mundo en constante cambio?

En una era en la que la IA redefine el mapa profesional y acentúa la necesidad de procesos de adaptación, se hacen imprescindibles nuevas capacidades, se revalorizan las habilidades blandas y aparecen nuevas exigencias organizacionales. Las personas requieren líderes que sepan acompañarlas en el aprendizaje continuo, ayudarlas a reinterpretar su valor y conectar el pro-pósito colectivo con el desarrollo individual, aportándoles confianza como base de la seguridad psicológica necesaria en un entorno profundamente incierto.

 

Los vectores que exigen un nuevo liderazgo

Diversos factores condicionan los requisitos necesarios para liderar equipos de forma efectiva en el contexto actual:

 

La era de la IA: el hipercambio como nueva normalidad

El impacto de la IA en la economía mundial es ya tangible. Según McKinsey, la IA generativa podría añadir hasta 4,4 billones de dólares anuales a la productividad global¹. Sin embargo, el salto tecnológico también introduce nuevas fuentes de incertidumbre: desde los riesgos de ciberseguridad hasta la creciente brecha entre quienes se adaptan con agilidad y quienes quedan rezagados. La velocidad de la disrupción convierte el aprendizaje continuo en una necesidad estructural, no en una alternativa.

En este contexto, el liderazgo debe evolucionar hacia una comprensión más profunda del impacto humano de la tecnología. El reto ya no es solo implementar la IA, sino acompañar a las personas en su integración, ayudándolas a desarrollar nuevas capacidades, confianza y sentido en medio del hipercambio. Solo así podrá consolidarse un liderazgo verdaderamente transformador y sostenible en esta nueva era.

 

Nuevo mapa de competencias para un nuevo entorno laboral

De acuerdo con el World Economic Forum, el 39 % de las habilidades esenciales en el trabajo habrán cambiado para 2030, con un aumento especialmente significativo de las relacionadas con IA y big data; redes y ciberseguridad; conocimientos tecnológicos; pensamiento creativo, resiliencia, flexibilidad, empatía, liderazgo y agilidad².

Frente a este panorama, las organizaciones que quieran sobresalir se verán obligadas a invertir en desarrollarlas activamente. Iniciativas como programas internos de mentoría cruzada, laboratorios de aprendizaje entre pares y coaching adaptativo para los líderes están mostrando resultados positivos en compromiso y retención.

 

El trabajo como fuente de agotamiento

El desarrollo de las nuevas competencias exige un nivel sostenido de atención, aprendizaje y gestión emocional que puede derivar en fatiga adaptativa. Según una encuesta de Unobravo, el 55 % de los trabajadores españoles ya ha sufrido agotamiento laboral (burnout)³. Al mismo tiempo, España figura entre los países europeos con mayor absentismo laboral, con un 7,4 % a finales de 2024, de acuerdo con datos de Adecco⁴.

Las organizaciones que exigen resultados sostenidos pero operan bajo sistemas que generan agotamiento corren el riesgo de erosionar la cultura, debilitar el sentido de pertenencia y comprometer los resultados del negocio. Si el trabajo está agotando a una parte importante de la fuerza laboral, no sorprende que el compromiso caiga.

 

El compromiso se desploma

Según un estudio de Gallup, solo el 21 % de los empleados en todo el mundo se siente comprometido con su trabajo, dos puntos porcentuales menos que el año anterior, y el nivel entre los propios líderes está cayendo aún más rápido⁵. Cuando las personas están agotadas, desconectan: se vuelven apáticas o simplemente dejan de implicarse emocionalmente.

En muchos casos, el reto ya no es atraer y desarrollar talento, sino evitar que se apague. Y cuando hablamos de las nuevas generaciones que se incorporan al mercado laboral, el desafío se intensifica.

 

La generación Z y el nuevo contrato con el liderazgo

La generación Z representa ya el 27 % de la fuerza laboral global, pero solo el 6 % aspira a ocupar roles de liderazgo, según una encuesta de Deloitte⁶. No se trata de falta de ambición, sino de aprendizaje emocional intergeneracional: los trabajadores más jóvenes han observado el coste personal que el modelo tradicional de liderazgo ha tenido para las generaciones anteriores y buscan una relación diferente con el trabajo y con las organizaciones.

Además, el 46 % de esta generación cree que la IA podría reemplazar su empleo en los próximos cinco años, según Ipsos⁷. La lealtad y el compromiso están siendo rediseñados, y el liderazgo basado en la jerarquía o el control deja de ser aspiracional.

La irrupción de la IA, la convivencia de distintas generaciones, el aumento del absentismo y la fatiga emocional apuntan a una misma conclusión: es necesario un liderazgo más sostenible y transformador, que no solo genere rendimiento a las organizaciones, sino también valor añadido y desarrollo humano a las personas.

Por todo ello, la evolución del liderazgo no es opcional: es una necesidad estratégica. Afrontar los desafíos actuales exige una actualización en las competencias de los líderes, en línea con las capacidades clave de un líder coach, capaz de generar seguridad, acompañar y desarrollar a las personas en un entorno de cambio permanente.

 

Las cuatro competencias esenciales del líder ‘coach’

Liderar en la era de la IA exige una mentalidad diferente. Esta es la pregunta urgente que todo líder debería hacerse: ¿estoy liderando con las competencias adecuadas para esta nueva realidad?

Este artículo identifica cuatro competencias esenciales para ejercer un liderazgo efectivo y humano en este nuevo entorno: autoconocimiento, adaptabilidad, desarrollo de personas y gestión del bienestar.

Estas competencias forman un marco interconectado que permite a los líderes sostener resultados sin sacrificar la salud del equipo ni la calidad de las relaciones. Juntas, constituyen la base de un liderazgo transformador y consciente, capaz de integrar tecnología y humanidad, rendimiento organizativo y valor para las personas.

 

1. Autoconocimiento: la capacidad de mirarse hacia dentro

La palabra “introspección” proviene del latín introspicere: “mirar hacia dentro”. En esencia, eso es el autoconocimiento: reconocer nuestros patrones de pensamiento, emociones, fortalezas y áreas de mejora para poder liderarnos antes de liderar a los demás.

Como señala el libro Primal Leadership, el autoconocimiento permite a los líderes comprender cómo sus emociones influyen en su comportamiento y en el clima que generan. Según investigaciones de Richard E. Boyatzis, uno de sus autores, se trata de una de las competencias que mejor predice la calidad del liderazgo, porque posibilita conectar de forma auténtica y sintonizar con las necesidades de los demás⁸.

Conocerse no es un punto de llegada, sino un proceso continuo. Los líderes más efectivos practican la “coachabilidad”: la capacidad de pedir, recibir y aplicar feedback de manera constructiva. Reconocen su vulnerabilidad, muestran humildad para aprender y mantienen una actitud de aprendizaje durante toda su vida que refuerza su autoconciencia y su capacidad de adaptación.

Un ejemplo lo ilustra bien. El director de tecnología de una empresa del Nasdaq destacaba por su visión estratégica y su habilidad para desarrollar personas, pero tenía dificultades con las tareas que exigían atención al detalle. En lugar de centrarse en “corregir” su debilidad, rediseñó su rol (con apoyo de un proceso de coaching) para delegar esas funciones y potenciar sus fortalezas. En tres años fue promocionado dos veces y mejoró significativamente el clima de su equipo.

Como demuestran Joe Folkman y Jack Zenger tras analizar a más de cien mil líderes, el 80 % de los profesionales obtiene resultados extraordinarios al potenciar sus fortalezas, mientras solo el 20 % necesita centrarse en corregir una debilidad crítica (aquella que es esencial dentro de su rol)⁹. El desarrollo, por tanto, no consiste en arreglar lo que falta, sino en amplificar lo que funciona.

Para cultivar esta competencia, vale la pena pedir feedback a un mínimo de siete personas de nuestro entorno profesional, idealmente en formato 360º, sobre nuestras fortalezas más visibles y cómo podríamos desarrollarlas aún más. Conviene practicar la apertura al aprendizaje y dedicar tiempo a la reflexión. El coaching es una metodología poderosa para ampliar la mirada sobre uno mismo, explorar creencias limitantes y alinear el hacer con el ser.

El liderazgo empieza cuando reconocemos y desarrollamos el potencial que hay en nosotros para, desde ahí, hacerlo florecer en los demás. Y para sostenerlo en un entorno cambiante necesitamos la siguiente competencia: adaptabilidad.

 

2. Adaptabilidad: cambiar antes de exigir cambio

En un mundo de cambios acelerados, la adaptabilidad se ha convertido en una de las competencias más críticas del liderazgo. Como recordaba recientemente en una entrevista Santiago Íñiguez, presidente de IE University, “debemos volver a las humanidades para aprender a trabajar con la IA”¹⁰. En esa idea subyace un principio esencial: adaptarse no es solo adquirir nuevas habilidades, sino revisar las propias certezas. Esta disposición a cuestionar lo que creemos saber es la base de la mentalidad de crecimiento que permite a los líderes transformarse antes de pedir transformación a los demás.

Adaptarse no significa aceptar el cambio, sino modelarlo con intención. Muchos líderes quieren que sus equipos cambien, pero no se comprometen ellos mismos con el cambio. Esta es la pregunta más honesta que un líder puede hacerse: ¿estoy cambiando yo lo suficiente como para tener la legitimidad de pedir a otros que cambien?

Como señala Richard E. Boyatzis, “el cambio es necesario para la supervivencia, pero también es difícil”¹¹. Y, sin embargo, es posible cuando el líder encarna el cambio que promueve.

El liderazgo de Alan Mulally en Ford lo demuestra. Cuando en 2006 asumió la dirección de la compañía, que estaba al borde del colapso, su prioridad no fue una nueva estrategia, sino una nueva cultura. Introdujo un sistema simple de reporte (verde, amarillo y rojo) para mostrar el estado de los proyectos. Pese a las pérdidas millonarias, todos los directivos reportaban en verde, hasta que uno presentó una diapositiva roja. Mulally no se lo recriminó, sino que le agradeció la transparencia.

Este gesto cambió la cultura: la transparencia dejó de ser un riesgo y se convirtió en una fortaleza compartida. En pocos años, Ford pasó de perder 17.000 millones de dólares a ganar más de siete mil millones. La adaptabilidad comenzó arriba: el líder cambió primero, generando la confianza necesaria para que los demás también lo hicieran.

La adaptabilidad no se enseña, se entrena. Y empieza en lo cotidiano. Tres prácticas marcan la diferencia:

1. Gestionar la propia reacción emocional ante el cambio antes de juzgar la de los demás: la inteligencia emocional es la base.

2. Comunicar el propósito antes que el plan, porque las personas se comprometen con el sentido, no solo con las tareas.

3. Acompañar a los equipos en el desarrollo de sus competencias y mentalidad de crecimiento, reconociendo cada pequeño avance.

El cambio organizacional no se decreta, se contagia. Y solo puede contagiarlo quien primero se atreve a cambiar. Por tanto, es necesario preguntarnos qué necesitamos cambiar en nosotros primero para que el cambio sea posible en nuestro equipo. Y definir tres acciones concretas para entrenar nuestra adaptabilidad y convertirnos en catalizadores de transformaciones sostenibles.

Cuando un líder se permite cambiar, también se permite escuchar. Y en esa escucha comienza la siguiente competencia: el desarrollo de otros.

 

3. Desarrollo de personas: la habilidad de potenciar el talento

Como señalan Jack Zenger y Joe Folkman, el coaching es uno de los comportamientos de liderazgo que más se asocia con el compromiso del equipo y su rendimiento¹². Cuanto mejor coach es un líder, mayores son la claridad, la confianza y la energía colectiva que se generan.

Las dos competencias que más influyen en la efectividad de un líder coach son la escucha activa y la capacidad de formular preguntas poderosas.

• La escucha activa requiere presencia consciente. Es mejor una conversación de treinta minutos con atención plena que una hora mirando notificaciones. La calidad del liderazgo se mide por la calidad de la presencia.

• Las preguntas poderosas invitan a pensar, no a responder rápido. Como decía Peter Drucker, “el líder del pasado sabía decir; el del futuro sabrá preguntar”.

Tres prácticas ayudan a fortalecer esta competencia:

1. Formular preguntas abiertas que no puedan responderse con un simple “sí” o un “no”.

2. Evitar la tentación de aconsejar de forma constante: hay que escuchar más de lo que hablamos.

3. Hacer preguntas que generen valor, esas que obligan a detenerse y reflexionar.

Practicar el desarrollo de otros significa cambiar el foco de convencer a comprender. El líder coach ayuda a las personas a ver lo que aún no pueden ver, les ofrece apoyo para avanzar desde ahí y desplegar su potencial.

Cuando un líder se compromete con el crecimiento de los demás, debe también cuidar la energía, el ritmo y la salud emocional de su entorno. Y ahí surge la cuarta competencia esencial: la gestión del bienestar.

 

4. Gestión del bienestar: cuidar el rendimiento sin sacrificar la salud

Teniendo en cuenta el alto coste del absentismo en las organizaciones y su impacto directo en la productividad, la pregunta clave no es cómo alcanzar resultados, sino cómo sostenerlos sin que nadie se quede por el camino, añadiendo, además, valor a las personas.

A menudo se asocia el bienestar con meditación, mindfulness o beneficios corporativos como las iniciativas de salud mental. Sin embargo, la verdadera gestión del bienestar tiene más que ver con la forma de liderar que con los programas que se ofrecen.

Una organización puede tener múltiples iniciativas, pero si el líder envía mensajes el fin de semana, solicita entregas urgentes por la noche o ignora señales de agotamiento, el impacto será limitado. El bienestar empieza en la relación cotidiana entre el líder y el equipo.

Google lo demostró con el Proyecto Oxygen, que identificó los comportamientos de los líderes más efectivos. Uno de ellos resultó determinante: crear un entorno de equipo inclusivo, mostrando interés por el bienestar y el éxito de las personas. Los equipos con líderes de alta calidad eran más productivos, colaboraban mejor y permanecían más tiempo en la organización¹³.

Más tarde, el Proyecto Aristotle analizó más de ciento ochenta equipos para comprender qué explicaba su rendimiento. Ni la experiencia previa ni la composición del equipo fueron suficientes. El factor más importante era la seguridad psicológica: la sensación de que es seguro asumir riesgos, hacer preguntas o admitir errores sin temor a consecuencias negativas¹⁴.

La seguridad psicológica es la base del bienestar organizativo. Sin ella, la innovación se bloquea y las personas se protegen en lugar de contribuir. Liderar el bienestar implica crear entornos donde la verdad no tiene coste social. Como ilustraba el caso de Alan Mulally en Ford, cuando un líder es capaz de escuchar verdades incómodas sin castigarlas, construye confianza y genera progreso.

Otro pilar esencial del bienestar es la claridad de expectativas. Cuando el líder no define lo esencial, el equipo intenta adivinarlo y la energía se dispersa. La claridad no solo reduce el estrés: también acelera los resultados.

Una práctica sencilla y poderosa consiste en preguntar a cada persona de nuestro equipo qué cree que esperamos de ella. Hay que escuchar la respuesta sin justificar ni corregir. Si la respuesta es confusa, hay que aclararla. La claridad es bienestar. Y el bienestar es rendimiento sostenido.

Finalmente, gestionar el bienestar implica desarrollar una sensibilidad profunda hacia cómo se sienten las personas y qué necesitan para rendir bien. Mostrar un interés genuino por su salud y bienestar en todas las dimensiones –física, emocional, relacional, espiritual e intelectual– es una forma de liderazgo que genera confianza, compromiso y permanencia.

 

El liderazgo del futuro se construye hoy

Aquí se cierra el círculo: estas cuatro competencias –autoconocimiento, adaptabilidad, desarrollo de personas y gestión del bienestar– son, en esencia, competencias del líder coach. No son técnicas accesorias, sino capacidades profundas de observación, escucha, aprendizaje y relación que permiten al líder acompañar a otros hacia su mejor versión. El líder coach no dirige desde la jerarquía, sino que transforma desde la consciencia, sosteniendo resultados duraderos sin sacrificar la humanidad que los hace posibles. Porque cuando los líderes cuidan de las personas, las personas cuidan del rendimiento. El liderazgo más humano es también el más efectivo.

Cuando los líderes acompañan, escuchan y desarrollan, las personas crecen. Y cuando las personas crecen, las organizaciones prosperan. Ese es el propósito del líder coach: generar resultados sostenibles impulsando el desarrollo y el bienestar de los demás.

El futuro del liderazgo no será tecnológico, sino conscientemente humano: líderes capaces de integrar inteligencia artificial con inteligencia emocional, estrategia con empatía, rendimiento con bienestar. Ese es el verdadero desafío –y la mayor oportunidad– del nuevo liderazgo.

 

Referencias

1. Chui, M., Hazan, E., Roberts, R., Singla, A., Smaje, K., Sukharevsky, A., Yee, L. y Zemmel, R. (2023). The Economic Potential of Generative AI: The Next Productivity Frontier. McKinsey.

2. World Economic Forum (2025). Future of Jobs Report 2025.

3. Unobravo (2025, 27 de junio). El impacto psicológico del burnout en España. www.unobravo.com

4. Adecco Group Institute (2025). Informe trimestral: absentismo, siniestralidad laboral y enfermedades profesionales – abril 2025.

5. Gallup (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report.

6. Deloitte (2025). 2025 Gen Z and Millennial Survey.

7. Ipsos (2024). The Ipsos AI Monitor 2024.

8. Boyatzis, R. Inspirar el liderazgo a través de la inteligencia emocional [curso online]. www.coursera.org

9. Folkman, J. y Zenger, J. (2025, 14 de octubre). Why Strengths-Based Leadership Development Outperforms Traditional Methods. www.zengerfolkman.com

10. Velasco, L. E. (2025, 15 de octubre). Santiago Íñiguez (IE University): “Debemos volver a las humanidades para aprender a trabajar con la IA”. El País.

11. Farrapeira, J. L. (2024, 24 de octubre). The Science of Change Applied to Wellbeing Leadership with Richard Boyatzis. Liderança & Bem-estar. Wellbeing Leadership. www.youtube.com

12. Zenger, J. y Folkman, J. (2024). How Developing a Coaching Culture Pays Off. www.zengerfolkman.com

13. Garvin, D. A., Berkley, A. y Kind, L. (2013). Google's Project Oxygen: Do Managers Matter? Harvard Business School.

14. Google re:Work. Understand team effectiveness. www.rework.withgoogle.com