Las cuatro palancas que activan el cambio organizacional

Las cuatro palancas que activan el cambio organizacional Las cuatro palancas que activan el cambio organizacional

SA

Susana Alonso Pérez

Business Review (Núm. 303) · TIC

Tener éxito en llevar a la realidad los procesos de cambio es un imperativo cada vez más importante para adaptarse al entorno económico actual, tan incierto y cambiante. El artículo expone de manera sintética las cuatro variables clave que hay que tener en cuenta para conseguir que las personas y las organizaciones cambien, cuatro variables para evitar resistencias que muchas veces bloquean los procesos de transformación

Adaptarse y cambiar con agilidad es hoy uno de los imperativos estratégicos más importantes de las empresas en el entorno VUCA, un entorno cambiante ante el cual solo cabe moverse con agilidad, ofreciendo las nuevas respuestas que el contexto competitivo demanda a las organizaciones. Y, siendo esto tan claro, algo raro pasa con el cambio. A las organizaciones no les es fácil cambiar, moverse hacia una misma dirección para ofrecer respuestas rápidas e innovadoras. La transformación digital es un gran ejemplo: se instalan nuevas herramientas tecnológicas y colaborativas, pero las personas siguen trabajando como siempre. Una y otra vez aparece la misma dificultad: ¿cómo cambiar hábitos y comportamientos?, ¿cómo conseguimos que las personas adopten los cambios? Todos sabemos que eso va mucho más allá de implantar nuevas metodologías o herramientas tecnológicas.

A veces olvidamos que el cambio es un proceso humano y, por tanto, relacional. Esto significa que son las personas las que promueven y adoptan los cambios, las que tienen que impulsar el cambio y también cambiar. Y que lo hacen en relación, nunca en solitario. Además, lo tienen que hacer no solo en su intención, sino en sus comportamientos concretos del día a día. Y aunque el cambio es un proceso natural y necesario en el ser humano, no resulta muchas veces fácil realizarlo.

Sin darnos cuenta, pasamos por alto que las personas somos seres libres y que cambiamos nuestros comportamientos libremente. Pero el cambio sucede a partir y a través de las relaciones, nadie puede cambiar solo y no basta con conseguir algunos cambios a nivel individual. El cambio organizacional no es solo un cambio del yo o del tú, sino del nosotros, un cambio que tenemos que construir juntos y en la misma dirección, y, por tanto, en relación. Poner el foco en las relaciones a la hora de gestionar un proceso de cambio es otra clave esencial para conseguir tener éxito en la transformación.

El objetivo de este artículo es explicar brevemente cuáles son las cuatro palancas, humanas y relacionales, que, desde nuestro criterio e investigación, deben ser activadas en un proceso de transformación organizacional para que este tenga el éxito esperado. Consideramos que se consigue el éxito cuando se cumplen dos premisas: se logran los objetivos del cambio y la organización se desarrolla y mejora su capacidad de cambiar en el proceso. No basta lo primero.

Una de las causas más importantes del alto índice de fracaso de los procesos de cambio tiene que ver con que las empresas ponen el foco de atención equivocado1. Lo sitúan en el cambio de procesos y tecnología y ponen muy escasa atención a los comportamientos de las personas y sus relaciones.

Tampoco suele ponerse el foco adecuado en la gestión del cambio, que se suele entender de forma muy similar a la gestión de proyectos. Siendo verdad que en un proceso de gestión del cambio existen una serie de metas importantes que hay que ir cubriendo y que permiten crear un proceso ordenado (crear una visión, poner en marcha un buen equipo de cambio, evaluar impactos, comunicar, formar a la gente…), cubrir estas metas, por sí mismas, tampoco asegura el éxito del cambio. El cambio es un proceso multidimensional y complejo, eminentemente humano y comportamental,
cuya forma de gestionarlo debe estar siempre en diálogo con la realidad que va emergiendo, fruto de una escucha profunda de las personas y de los distintos elementos de la realidad que van entrando en juego y evolucionando.

Tenemos que ser capaces de conseguir que las personas cambien sus comportamientos y adopten una nueva manera de hacer las cosas, y esto solo es posible activando las cuatro palancas humanas y relacionales del cambio. Estas palancas tienen que ver, sobre todo, con crear el contexto adecuado para que el cambio ocurra.

1. Primera palanca: el sentido

La palanca del sentido tiene mucho que ver con la visión y la lógica del cambio, pero no es solo crear una visión del cambio. Es la palanca del para qué y hacia dónde del cambio, la palanca del significado. Si somos capaces de activar esta palanca adecuadamente, podemos eliminar una de las principales causas de la resistencia humana al cambio: que las personas no le encuentran sentido, no ven de qué forma les ayuda a que su vida tenga más sentido y sea más rica, y tampoco cómo les afecta, como personas y como profesionales.

Para poder construir una lógica potente del cambio, una visión realmente movilizadora del mismo, debemos ofrecer algo que ganar a todos los implicados en el cambio. Y para ello es imprescindible conocer las necesidades e intereses de todos, conectar la transformación con las motivaciones de las personas que tienen que adoptarla, con su propósito y con el propósito de la organización.

También es imprescindible comprender las implicaciones que el cambio tiene, para lo cual hay que entrar en lo concreto. No bastan las tan socorridas visiones genéricas del cambio, sino que la organización debe entender exactamente cómo se despliega en lo concreto, en el día a día de las personas. Y esto es algo que hay que trabajar entre todos. Nuestra experiencia indica que, para asegurar el éxito de un proceso de transformación, lo ideal es realizar un análisis inicial y evaluar el nivel de preparación de la compañía. Observando el caso de una empresa que quería desbloquear su proceso de transformación digital, vimos que, aunque a simple vista todo puede parecer indicar que sí, que los ingredientes para el éxito están ahí (esa compañía tenía una directriz clara desde la presidencia, una visión de la transformación bien definida, un buen equipo para impulsar el proceso...), puede haber algo que lo paralice. En este caso, el responsable no conseguía activar ninguna de las iniciativas diseñadas para poner en marcha la transformación, había una falta de compromiso de una parte importante del Comité de Dirección, a la vez que numerosas resistencias, que nunca se manifiestan abiertamente. ¿Por qué?

La conclusión de nuestro análisis es contundente: todos querían la transformación digital y decían estar comprometidos con ella, pero no se había llegado a aterrizar la visión en lo concreto, no se había desplegado en objetivos e indicadores y nadie sabía en realidad cómo les iba a afectar y en qué cosas concretas tenían que cambiar. En realidad, cada uno entendía la visión a su manera, y le daba un significado concreto diferente. Siendo esto así, el compromiso real era imposible. Y sin compromiso, ¿cómo conseguir la energía necesaria que nos permita sacar la cabeza de nuestro día a día?

Cuando activamos bien la palanca del sentido, dedicamos tiempo a entender las necesidades de los implicados en el cambio, a definir los beneficios, tanto a nivel económico como humano, y a construir un relato del cambio que permita a todos los implicados entender cómo la transformación que se les propone les afecta en su día a día, y se vincula con el sentido que dan a su propia actividad e incluso a su vida (ver el cuadro 1).

cuadro 1. CLAVES PRÁCTICAS PARA ACCIONAR EL SENTIDO

2. Segunda palanca: el encuentro

Todo lo anterior es crucial, pero no basta. Hay que recurrir a la segunda palanca activadora del cambio si se quiere finalizar el proceso con éxito: el encuentro2. Se expone en segundo lugar porque viene de la mano de la primera, el sentido: el sentido de la vida y el trabajo de las personas están vinculados al encuentro. Una vida humana o profesional se percibe llena de sentido cuando en ella se da el encuentro. También ocurre con el cambio.

Aterrizando esta idea en el contexto del cambio, el encuentro nos ayuda no tanto a tener claro el qué del cambio y las cosas que hay que hacer para llevarlo a la realidad, sino el cómo hacerlo y, aún más importante, el cómo hacerlo entre todos. Llamamos encuentro al espacio relacional de respeto, aceptación y confianza necesario para que las personas podamos cambiar nuestros comportamientos y podamos construir el cambio con otros. Y lo llamamos así porque no es cualquier espacio relacional, sino aquel que permite que las personas despierten al cambio, lo descubran y se comprometan con él, poniéndose en juego y en acción. Construir este tipo de espacio relacional requiere una pericia especial y la puesta en juego de la confianza, valor esencial para el encuentro.

Decíamos que es muy difícil cambiar solo, y es verdad. Todos lo hemos comprobado. Tal y como dice Antonio Sastre, filósofo e investigador de la Cátedra Irene Vázquez: “No basta con decirle a una persona o a uno mismo ‘cambia’. No basta un convencimiento puramente intelectual, al que seguiría un esfuerzo de la voluntad (...) para mover aquello de lo que la inteligencia se ha convencido (…). Solo hay un acontecimiento capaz de desencadenar la energía personal que se necesita para que un ser humano cambie sus comportamientos: el encuentro”3.

Todos lo hemos experimentado. El cambio implica vulnerabilidad e incertidumbre, salir de la zona de confort y, en cierto sentido, “entrar en crisis”: implica miedos e inseguridades que necesitan ser acogidos y escuchados. Todos necesitamos un espacio relacional seguro que nos permita aminorar esos miedos, probar e incluso fracasar. Y esto solo se da en el encuentro con otros. Todos necesitamos, además, ver que los otros también cambian.

La palanca del encuentro también da más sentido al cambio porque permite descubrirlo entre todos. Además, el cambio tiene aún más sentido cuando lleva aparejadas mayores posibilidades de relación entre las personas, y, por tanto, mayor conectividad, mayores oportunidades de enriquecimiento entre las personas y mayor capacidad de propagación del propio cambio. Una organización es más capaz de cambiar cuanto más fuerte y ejercitado está su músculo relacional.

Esta palanca nos habla también de cómo gestionar el propio proceso de cambio. Independientemente del cambio que tengamos entre manos, hemos de crear un proceso social de encuentro entre los actores y stakeholders clave que, a través de diálogos significativos, permitan crear significados compartidos, alinearse hacia una misma visión del cambio, mitigar miedos e incertidumbres, trabajar juntos en cómo llevar el cambio a la realidad entre todos... En definitiva, crear un espacio en el que las personas se sientan capaces de comprometerse y cambiar sus comportamientos.

Invirtiendo en crear estos espacios de relación estamos invirtiendo en el éxito del cambio, porque invertimos en eliminar otras de las principales causas de la resistencia humana al cambio: el miedo a la incertidumbre, la inseguridad, la falta de alineamiento entre las personas y el no haber participado en construirlo.

Saber activar estos diálogos significativos, generadores de encuentro y desarrolladores del músculo relacional de la organización, es clave para el éxito del cambio y también para el desarrollo del sistema organizacional y de las personas que lo componen. Nuestro modelo dialógico facilita las metodologías para esto (ver el cuadro 2).

cuadro 2. CLAVES PRáCTICAS PARA ACCIONAR EL “ENCUENTRO”

3. Tercera palanca: una comunidad de pioneros

Para conseguir el cambio cultural y de comportamientos, el cambio de la organización en su conjunto, y generar una masa crítica suficiente de personas que adopten el cambio, se requiere otra palanca. No podemos ir uno a uno cuando se trata de organizaciones grandes; tenemos que conseguir que la “mancha de aceite del cambio” se expanda. ¿Cómo hacerlo?

La tercera palanca consiste en identificar y poner en acción una comunidad de pioneros del cambio, un grupo de personas innovadoras que no solo son proclives al mismo, sino que ya lo encarnan y están dispuestas a ejemplificarlo y mostrarlo a otros.

A. Sastre explica que todos los grandes cambios sociales a lo largo de la historia se han iniciado gracias a un fenómeno: las minorías creativas. Este concepto viene del historiador Toynbee, según el cual las minorías creativas son aquellos grupos presentes en momentos de crisis en la historia, es decir, momentos en que un orden social antiguo declina y pugna por aparecer algo nuevo. No hay que entenderlas como un grupo selecto, ni como un grupo de presión, pero sí como un grupo con gran capacidad de influencia. Su capacidad de influir no procede de su poder, sino de la manera en que hacen las cosas y de cómo se relacionan con la realidad, entre sí y con los demás, mostrando un alto grado de conectividad y capacidad de generar confianza (otra vez aquí, el encuentro).

¿Sabes que en tu organización también existen estas minorías creativas? Buena noticia: resulta que ya hay personas que tienen las respuestas que estás buscando con el cambio, o que están muy cerca de tenerlas. Hay personas abiertas y creativas que ya están innovando y comportándose de la forma que quisiéramos ver en otros. Y no solo eso; gracias a su alto nivel de conectividad y a su manera de relacionarse, generan confianza y tienen capacidad de influir.

Tenemos que ser capaces de localizar a este grupo de personas innovadoras y proclives al cambio, pero que, además, están bien conectadas dentro de la organización y tienen capacidad de influir.

¿Son estas personas mirlos blancos? No tanto… Los expertos en redes aseguran que se necesita entre un 5% y un 10% de influenciadores para conseguir llegar a un 80-85% de un sistema social. Esto resultaría suficiente para generar la masa crítica que necesitamos. El otro 15% restante se suma cuando el 80-85% de las personas ha cambiado. Además, no buscamos a grandes líderes para esto, sino personas corrientes, como tú y como yo, personas en las que sus compañeros confían y a las que están dispuestos a seguir si ven que hacen las cosas de un modo mejor.

Todos los sistemas sociales cuentan con estos grupos de pioneros o “campeones del cambio”, personas a las que es muy importante identificar. Para ello, conviene hacer un análisis de la red social de la organización. Se saldría del objetivo de este artículo explicar cómo hacerlo; solo diremos que debemos identificarlos y ponernos a trabajar con ellos para que actúen de activadores de la cuarta y última palanca del cambio: un mecanismo de influencia escalable, un mecanismo de influencia que nos permita “viralizar” el cambio, provocar un efecto multiplicador a gran escala (ver el cuadro 3).

cuadro 3. CLAVES PRáCTICAS PARA ACCIONAR LA TERCERA PALANCA

4. Cuarta palanca: la imitación y el refuerzo social

Herrero, experto en cambio viral, habla en profundidad de este mecanismo4. Y lo hace también desde la antropología, que nos acerca a lo sencillo: somos Homo sapiens, pero también Homo imitans. Ese mecanismo de influencia escalable no es otro que la imitación, el fenómeno social de la mímesis, tan importante en las primeras etapas de la vida humana, pero que sigue vigente durante el resto de nuestra vida.

Es la fuerza imparable del grupo social al que pertenecemos, la fuerza imparable de ver ejemplificados los comportamientos en el día a día por alguien como yo, en quien confío y con quien me relaciono habitualmente. Los comportamientos se cambian, sobre todo, gracias a la fuerza de la influencia y del contagio. Es verdad que también tenemos que querer, tenemos que darle un sentido al cambio y encontrar las respuestas en comunidad. Y por ello no podemos olvidar las palancas del sentido y del encuentro. Pero es la conjunción de las cuatro palancas lo que crea verdadero efecto.

“Donde fueres haz lo que vieres”, dice la sabiduría popular, y es verdad. Sobre todo, si sabemos que eso está legitimado por las personas con autoridad (de ahí también la importancia del compromiso y ejemplo de la Dirección) y que esos nuevos comportamientos, prácticas o modos de hacer las cosas, son reconocidos y premiados adecuadamente.

Activar la tercera y la cuarta palanca es esencial si queremos conseguir cambios a gran escala, cambios a los que de otra forma no se puede llegar: procesos de cambio cultural, procesos de fusión o integración o una introducción masiva de una nueva tecnología.

La forma de activar este fenómeno de contagio social tiene que ver no solo con trabajar con este grupo de pioneros o campeones del cambio altamente conectados, sino también con la identificación y articulación concreta de los comportamientos que queremos propagar y con el uso de sus redes informales para ejemplificar y difundir los comportamientos. También con desarrollar una buena comunicación del cambio, que circule por canales formales e informales y que actúe como forma de reforzamiento social de los nuevos comportamientos. Por último, esos nuevos comportamientos deben ser reforzados a través de su reconocimiento y del alineamiento de los procesos operativos, políticas y estructuras de la organización (ver el cuadro 4).

cuadro 4. CLAVES PRÁCTICAS PARA ACTIVAR  LA IMITACIÓN Y EL REFUERZO SOCIAL

A modo de conclusión

Hagamos una gestión del cambio capaz de activar estas palancas y seremos testigos de cómo mejoramos el éxito del proceso por una razón muy sencilla: las personas adoptarán, en sus comportamientos, el cambio perseguido.

En definitiva, se trata de crear un proceso participativo y centrado en las personas que tienen que cambiar, en el que dediquemos tiempo a que todos entiendan el cambio, se identifiquen con él y trabajen en equipo cómo llevarlo a la realidad de los comportamientos. Demos tiempo y espacio para que las personas puedan hablar de sus miedos e incertidumbres y acompañémoslas para que puedan gestionarlos y se sientan preparadas para cambiar. Identifiquemos no solo las necesidades de los principales grupos clave, sino también el impacto que el cambio va a tener en ellos no solo en lo profesional y operativo, sino también en lo personal. Por último, dejemos que las personas con verdadera influencia social nos ayuden a expandir las nuevas prácticas por toda la organización.

 

Referencias

1. Herrero, L. Viral Change. Meetingminds Publishing, 2008.
2. Siguiendo las investigaciones realizadas en la Cátedra Irene Vázquez “Empresa centrada en la persona”, definimos encuentro como una forma de relación que se da entre dos o más realidades capaces de ofrecerse mutuamente posibilidades que, al acogerlas, propician el crecimiento de ambas. Requiere la presencia de los valores del respeto, la confianza y la colaboración, entre otros.
3. Sastre, A. Claves antropológicas del cambio en las organizaciones. Cátedra Irene Vázquez ”Empresa centrada en la Persona”. Cuaderno 132 de Empresa y Humanismo, 2018.
4. Herrero, L. Homo imitans. The art of social infection: Viral change in action. Meetingminds Publishing, 2011.
» Blount, S. y Carrol, S. “Overcome Resistance to Change with Two Conversations”. HBR, 2017.
» Kegan, R. y Lahey, L. “The Real Reason People Won´t Change”. HBR, 2001.
» McKinsey & CO. The science of organizational tranformation. 2015.
» The NTL Institute. The handbook of Organizational Devolopment and Change. 2015.
Este artículo es fruto del trabajo del equipo de investigación de la Cátedra Irene Vázquez “Empresa centrada en la persona” del IDDI (Universidad Francisco de Vitoria). Con agradecimiento a Antonio Sastre y Cecilia Font, miembros del equipo, por sus contribuciones al mismo.

Susana Alonso Pérez

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Directora de la Cátedra Irene Vázquez "Empresa centrada en la Persona" del IDDI (Universidad Francisco de Vitoria)