Punto de vista: Antonio Vega, CEO de Humaniza

La productividad suele asociarse a la gestión del tiempo, la tecnología o la capacidad de hacer más en menos tiempo. Sin embargo, Antonio Vega, CEO de Humaniza, propone una mirada diferente. A su juicio, los resultados dependen en gran medida de los comportamientos que una organización normaliza, más que de las grandes decisiones. Hoy, cuando imperan la aceleración, la IA y la incertidumbre, la verdadera ventaja competitiva sigue residiendo en transformar las intenciones en prácticas duraderas.

 

Antonio Vega, CEO de Humaniza

 

¿Por qué las organizaciones suelen prestar atención a los objetivos y no tienen tan en cuenta los hábitos?
Principalmente, porque los objetivos son aspiracionales y los hábitos son reveladores. Los primeros hablan del futuro que queremos construir; los segundos muestran cómo trabajamos realmente, ya sea de una forma consciente o inconsciente.

Existe una tendencia a atribuir los resultados a las grandes decisiones, cuando buena parte del desempeño se explica por prácticas mucho más cotidianas que apenas reciben atención. Wendy Wood ha demostrado que gran parte del comportamiento humano está gobernado por automatismos adquiridos. Las organizaciones funcionamos de una manera muy similar. También desarrollamos patrones que acompañan y condicionan a la vez nuestra capacidad de ejecución y adaptación.

La cuestión relevante aquí no es únicamente qué queremos conseguir, sino comprender si nuestras prácticas diarias hacen posible ese futuro deseado que queremos alcanzar.

 

¿Por qué tantas buenas intenciones acaban produciendo pocos cambios reales?
Solemos confundir muchas veces comprensión con transformación. Las organizaciones suelen comprender mucho mejor lo que deberían hacer que aquello que realmente logran llevar a la práctica. El problema rara vez está en el diagnóstico.

Peter Drucker afirmaba que los planes son solo buenas intenciones hasta que se convierten en trabajo. Yo añadiría también que tampoco el trabajo garantiza el cambio si sigue apoyándose en los mismos patrones que generaron la situación anterior. Muchas transformaciones fracasan porque modifican estructuras sin alterar hábitos arraigados. Se cambia el mapa, pero no el camino.

 

¿Las organizaciones también desarrollan hábitos?
Más que desarrollarlos, podríamos decir que viven dentro de ellos. Cuando analizamos una empresa, solemos fijarnos en los procesos, las estructuras o los sistemas de gestión. Sin embargo, gran parte de su funcionamiento depende de muchas reglas no escritas: quién puede discrepar, cómo circula la información o qué conductas reciben reconocimiento y cuáles crítica o cierto menosprecio.

Henry Mintzberg ha realizado una distinción entre la organización diseñada y la organización vivida. La primera aparece en los documentos corporativos; la segunda, en el comportamiento habitual y cotidiano. Y es ahí donde suele encontrarse la respuesta a por qué organizaciones similares en estructura y tamaño obtienen resultados tan diferentes.

 

¿Es posible transformar una organización sin cambiar antes sus hábitos?
Karl Weick defendía que el cambio suele producirse a través de pequeñas alteraciones que terminan modificando la forma en que las personas interpretan su trabajo. Por eso, la transformación no comienza cuando una empresa anuncia una nueva visión, sino cuando las personas y equipos comienzan a actuar de una manera diferente, incluso cuando nadie se lo recuerda. Todo lo demás puede generar expectativas, pero solo eso modifica la realidad.

 

¿Qué prácticas pueden deteriorar más la productividad sin que seamos conscientes de ello?
Probablemente la más significativa sea la fragmentación permanente de la atención. Hemos normalizado la interrupción constante hasta convertirla en una señal de compromiso.

Gloria Mark ha demostrado que cada interrupción deja una huella cognitiva que dificulta recuperar la concentración previa que manteníamos. La cuestión no es únicamente cuánto tiempo perdemos, sino qué ocurre con la calidad del pensamiento que ese tiempo hubiera permitido producir.

Por lo tanto, me atrevería a decir que el recurso verdaderamente escaso ya no es el tiempo, sino la capacidad de concentrarlo en aquello que realmente es importante.

 

¿Qué papel desempeñan los líderes en la consolidación de los hábitos productivos?
Su papel es decisivo. Los líderes no solo toman las decisiones, sino que también establecen los patrones de comportamiento. Edgar Schein observó que la cultura se construye alrededor de aquello a lo que los líderes prestan una atención de forma sistemática.

Las personas aprenden más de los ejemplos que de los discursos. Cuando un líder habla de aprendizaje pero nunca aprende, cuando se llena la boca de innovación pero penaliza el error, o cuando ensalza a las personas pero decide exclusivamente en función del corto plazo, quienes le rodean comprenden a la perfección cuáles son sus prioridades reales. La influencia del liderazgo no reside tanto en lo que se dice como en aquello que se normaliza.

 

¿Existe algún rasgo que diferencie especialmente a los equipos de alto rendimiento?
Si tuviera que elegir solamente uno, señalaría la calidad y profundidad de sus conversaciones. Amy Edmondson ha demostrado que aquellos equipos que mejores resultados obtienen no son necesariamente los que cometen menos errores, sino los que aprenden más rápido de ellos. Para eso son necesarias conversaciones honestas y auténticas, así como suficiente confianza para expresar las dudas y desacuerdos que puedan aparecer.

Los equipos excepcionales no se distinguen por la ausencia de conflictos, sino por su capacidad para transformar las diferencias en un aprendizaje colectivo. Quizá sea esa una de las expresiones más sofisticadas de la productividad organizativa.

 

Si una organización quisiera mejorar su productividad mañana mismo, ¿por dónde debería empezar?
Probablemente por una pregunta incómoda: ¿qué estamos haciendo hoy que dificulte los resultados que hemos decidido perseguir? Existe una tendencia a buscar soluciones complejas para problemas cuya raíz suele encontrarse en dinámicas perfectamente conocidas por todos. Como Peter Senge advirtió, los problemas de hoy suelen proceder de las soluciones de ayer.

Antes de preguntarnos qué incorporar, quizá convenga preguntarse qué hemos de dejar de hacer. Las organizaciones rara vez fracasan por aquello que desconocen. Con mucha más frecuencia tropiezan con aquello que conocen perfectamente y, aun así, no consiguen transformar. Es en esa brecha entre lo que sabemos y lo que hacemos donde se juega buena parte de la productividad y del futuro de cualquier proyecto u organización.