Qué es el liderazgo situacional y cómo aplicarlo

El concepto de liderazgo situacional lo desarrollaron Paul Hersey y Ken Blanchard en 1969, bajo el nombre de teoría del ciclo de vida del liderazgo, que más tarde rebautizaron como liderazgo situacional. Desde entonces se ha convertido en uno de los marcos de referencia más utilizados en formación directiva, precisamente porque no propone un "mejor estilo", sino un método para elegir el estilo adecuado en cada momento.

 

Las dos dimensiones del comportamiento del líder

Hersey y Blanchard identificaron que el comportamiento de un líder se mueve en dos ejes: el comportamiento de tarea, es decir, el grado en que el líder detalla qué, cómo, cuándo y dónde debe hacerse el trabajo, y el comportamiento de relación, el grado en que escucha, respalda y motiva a su equipo. Ningún estilo es "duro" o "blando" en sí mismo: el liderazgo situacional combina ambas dimensiones en proporciones distintas según la persona y la tarea.

 

Los cuatro estilos de liderazgo situacional

A partir de esas dos dimensiones, el modelo distingue cuatro estilos:

 

Dirigir (E1)

Alta orientación a la tarea, baja orientación a la relación. El líder da instrucciones precisas y supervisa de cerca. Es el estilo adecuado cuando alguien se enfrenta por primera vez a una tarea: no sabe cómo hacerla, aunque tenga motivación.

 

Persuadir (E2)

El líder sigue dando dirección, pero abre la comunicación en ambos sentidos, explica sus decisiones y busca que el equipo las haga suyas.

 

Participar (E3)

El líder y el colaborador comparten la decisión sobre cómo ejecutar el trabajo. La orientación a la relación es alta; la orientación a la tarea, baja.

 

Delegar (E4)

Baja presencia del líder. El colaborador tiene la competencia y el compromiso necesarios para tomar sus propias decisiones.

 

El nivel de madurez del colaborador, la otra mitad de la ecuación

El error más habitual al hablar de liderazgo situacional es fijarse solo en los estilos y olvidar la otra variable: el modelo dicta que el estilo de liderazgo no depende de la personalidad del jefe, sino del nivel de preparación o madurez del colaborador para una tarea específica, y el líder debe diagnosticar constantemente si su equipo tiene la competencia y el compromiso necesarios.

Esto es clave: la madurez no es un rasgo fijo de la persona, sino algo que varía según la tarea. Un mismo profesional puede tener un nivel de madurez alto en su especialidad y bajo frente a una responsabilidad nueva, como liderar un proyecto o negociar con un cliente por primera vez.

Los cuatro niveles de madurez que describe el modelo son:

 

• M1: baja competencia, alto compromiso. Típico de quien empieza una tarea: no sabe cómo hacerla, pero tiene ganas.
• M2: cierta competencia, compromiso variable. Ha empezado a aprender, pero también a notar dificultades que pueden minar su confianza.
• M3: alta competencia, compromiso inconstante. Sabe hacer la tarea, pero puede dudar o mostrarse inseguro al asumirla en solitario.
• M4: alta competencia, alto compromiso. Domina la tarea y quiere asumir la responsabilidad de ejecutarla sin supervisión.

 

Cómo emparejar estilo y madurez

La aplicación práctica del modelo consiste en hacer coincidir el estilo de liderazgo con el nivel de madurez de la persona frente a esa tarea concreta:

 

• M1 → Dirigir (E1)
• M2 → Persuadir (E2)
• M3 → Participar (E3)
• M4 → Delegar (E4)

Aplicar el estilo equivocado tiene un coste real. Dirigir en exceso a un colaborador con M4 se percibe como desconfianza y frena su desarrollo. Delegar de forma prematura a alguien en M1 genera errores, frustración y, con frecuencia, la sensación de haber sido abandonado.

 

Aplicarlo en el día a día: tres pasos

1. Diagnosticar antes de actuar

Antes de decidir cómo dirigir una tarea, conviene preguntarse: ¿esta persona sabe hacerlo? ¿Quiere hacerlo? La respuesta cambia según la tarea, no según la persona en general.

 

2. Ajustar el estilo, no la exigencia

Cambiar de estilo no significa bajar el nivel de exigencia sobre el resultado. Significa cambiar la forma de acompañar el proceso: más instrucciones y supervisión en un caso, más autonomía y confianza en otro.

 

3. Revisar el diagnóstico con regularidad

La madurez de un colaborador frente a una tarea evoluciona. Un líder situacional no aplica el mismo estilo indefinidamente: va soltando control a medida que la persona gana competencia y compromiso, y sabe volver a un estilo más directivo si detecta un retroceso.

 

Por qué este modelo sigue siendo relevante

En un contexto de equipos cada vez más diversos (en experiencia, en formación, en modalidad de trabajo), tratar a todo el equipo con el mismo estilo de liderazgo es, en la práctica, tratar de forma desigual a personas que están en momentos distintos. El liderazgo situacional ofrece un marco simple para evitarlo: no preguntarse "¿qué tipo de líder soy?", sino "¿qué necesita esta persona, con esta tarea, en este momento?".