David Robertson: Una tercera vía para la innovación

Existen dos rutas de innovación reconocidas ampliamente: la mejora gradual y la alteración revolucionaria. ¿Puede definir lo que llama la "tercera vía"?

Estos dos tipos habituales de innovación siguen siendo todavía muy importantes: siempre deberíamos pensar en cómo mejorar nuestros productos y servicios para los clientes que ya tenemos, y también deberíamos pensar en las grandes fuerzas transformadoras que surgen en nuestra industria y nuestra sociedad y cómo aprovecharlas. Pero quienes lideren la innovación necesitan una "caja de herramientas" más completa que un simple martillo y un destornillador. Al observar a mi alrededor, percibí que algunas empresas hacían cosas que no encajaban exactamente ni bajo los apartados de la innovación gradual ni de la radical. Se trataba de un enfoque diferente, mediante el cual se rodeaba el producto con innovaciones complementarias que hacían que el principal resultara aún más valioso. Si tu producto principal deja de ser "nuevo" y tu empresa se limita, simplemente, a seguir satisfaciendo la misma necesidad que ha satisfecho durante años, se debería tener en cuenta este otro enfoque.

Usted ha estudiado la forma en que Gatorade adoptó este modelo. ¿Puede describir su "camino hacia la tercera vía"?

Gatorade invirtió, de hecho, en innovación revolucionaria, desarrollando una nueva sustancia química que ayudaría a las personas a procesar de forma más eficiente la absorción de oxígeno. Si hubiera funcionado, habría transformado el futuro de la hidratación deportiva. El problema era que esa sustancia química solo se encontraba en un bosque brasileño y volvió la bebida de un color amarillo que le daba un aspecto muy tóxico; además, tenías que beber casi un barril entero para obtener algún beneficio apreciable. Por lo tanto, ese intento de transformación falló.

La compañía también había intentado la innovación gradual, creando nuevos e interesantes sabores. Pero eso tampoco funcionó, porque cada vez que añadían un sabor, se añadían costes, pero no se aumentaban las ventas.

Sarah Robb O'Hagan se hizo cargo de la marca en apuros en 2008, en medio de la recesión, en un momento en el que la gente estaba sustituyendo Gatorade por la marca más barata Powerade o, incluso, por agua corriente. Bajo la gestión de O'Hagan, probaron la "tercera vía": estudiaron de cerca lo que más les importaba a los atletas más destacados, y la respuesta ...