De la servucción a la vivencia: potenciando la experiencia transformada en el punto de venta

De la servucción a la vivencia: potenciando la experiencia transformada en el punto de venta De la servucción a la vivencia: potenciando la experiencia transformada en el punto de venta
Márketing y Ventas (Núm. 153) · Márketing

Los desarrollos tecnológicos de los smartphones y las plataformas de suscripción online están acostumbrando a los consumidores a servicios flexibles “bajo demanda” que satisfacen sus necesidades exactamente cuando y donde los necesitan. Las expectativas creadas por estas compañías se están transfiriendo a otros contextos, haciendo que la última experiencia excelente obtenida se convierta en la expectativa mínima para la siguiente compra. Pero ¿cómo huir de las experiencias automatizadas, y evitar así que se conviertan en experiencias ‘commodities’?

Por todo lo que se habla hoy acerca de nuevas tecnologías, inteligencia artificial y automatización en el punto de venta, se percibe que la experiencia del cliente es importante para las empresas. La encuesta Key Findings From the Gartner Customer Experience Survey, de la consultoría Gartner, realizada en 2017, determinó que el 81% de los directivos espera competir, en su mayoría o completamente, sobre la base de ofrecer una experiencia del cliente. Sin embargo, según el Índice de Experiencia del Cliente (The US Customer Experience Index For 2017: CX Quality Worsened), llevado a cabo por la empresa de investigación de mercados Forrester, hay un 68% de empresas que aspiran a ser líderes en esta área, y de estas, solo el 16% ofrece, según los consumidores, una experiencia “buena”. Sorprende que ninguna de las marcas encuestadas ofrezca una experiencia “excelente”.

Aunque han pasado ya 20 años desde que Pine & Gilmore introdujesen por primera vez el concepto de “experiencia del cliente”, la mayoría de las marcas siguen sin cerrar la brecha entre las expectativas de sus clientes y la experiencia que les ofrecen. ¿Por qué ocurre esto? ¿Es porque las empresas todavía están fallando en la creación y entrega de buenas experiencias? ¿O es porque las experiencias en sí mismas ya no aportan valor a los compradores? Quizá la razón está simplemente en ambos factores al mismo tiempo: empresas detallistas que intentan potenciar sus técnicas de publicidad en el punto de venta (PLV), usando la tecnología disponible en forma de tabletas para informar; probadores virtuales, cambios automatizados de precio según la estacionalidad de la demanda… Todas ellas, acciones que pueden no estar enfocadas al valor deseado por el consumidor. Analicemos las razones:

1. PRIMERA RAZÓN: El consumidor de hoy no necesita más experiencias, sino métodos más innovadores para personalizarlas. Si la orientación al mercado ha llevado a las empresas a la personalización de los bienes y los servicios ofertados, estamos entrando ya en una etapa donde también las experiencias se deben personalizar en la mayor medida posible. Especialmente, si se aplican métodos como la cocreación entre el cliente y la marca: ahora sí la experiencia se vuelve única, excelente, como pedían los consumidores en el estudio señalado de Forrester. La tienda de Nike en Soho NY es un buen ejemplo. El comprador puede personalizar en ella el diseño de sus zapatillas conjuntamente con un emp...


Alexis Mavrommatis

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Director del EADA Centre for Retail Leadership y profesor titular del Departamento de Dirección de Márketing y Operaciones en EADA Business School.

Gerard Costa

Profesor del Departamento de Marketing en Esade Business School ·

Profesor Titular en el Dpto. de Dirección de Marketing, Esade-URL. Doctor en Administración y Dirección de Empresas, Esade-URL. Licenciado en Ciencias Empresariales y Máster en Dirección de Empresas, Esade-URL. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, Esade-Universitat Politècnica de Catalunya UPC. Formación de postgrado en Harvard Business School, Boston. Research Period en Northeastern University, Boston. Actualmente Associate Dean del programa BBA (Bachelor in Business Administration), Esade-URL.

 

Áreas de interés.

  • Market Orientation. La orientación al mercado de las organizaciones como estrategia competitiva, su gestión estructural y cultural
  • Collaborative Marketing. Los procesos de conexión y cooperación con clientes o distribuidores como una evolución del concepto transaccional de la orientación al Mercado.
  • Marketing Channels. Los procesos centrados en la creación de valor a través del delivery
  • Marketing Social. El diseño del proceso, implantación y control de programas con el objetivo de promocionar una idea social, desde el marketing de la salud, el sector social y la conexión con la CSR

 

Carrera profesional. Ha desarrollado una carrera directiva en el sector privado:

  • Director Comercial Iberia y LATAM, Orbis Fabbri
  • Director KAM y Trade Marketing. Group Product Manager. Química Farmacéutica Bayer
  • Auditor. Arthur Andersen
  • Comercial. Procter & Gamble
  • Consultoría. Ha sido socio consultor de Consultclinic, consultoría para organizaciones en el sector salud. Ha realizado en los últimos años proyectos de consultoría para organizaciones como Allergan, Autoritat Portuaria de Barcelona, Azteca Cerámicas; Boehringer Ingelheim, BSM (Barcelona Serveis Municipals) Bicing, Coty Astor, Enza Zaden, Fira de Barcelona / The Brandery, Fundació Món Rural, Grupo Áreas; Real Club Deportivo Espanyol, Repsol Guía de Viajes.

 

Investigación. Es miembro del grupo de investigación GRUGET (Grupo de Investigación en Empresas Turísticas). Mimbro fundador del Marketing Performance Centre, Esade. Ha publicado en revistas como Journal of Sustainable Tourism, Journal of Cleaner Production, Quality & Quantity International Journal of Methodology, Cornell Hospitality Quarterly, Tourism Management o Harvard Deusto Business Review. Colabora habitualmente en medios masivos de televisión, radio y prensa en actividades de divulgación de su investigación.

 

gerard.costa@esade.edu

www.esade.edu/faculty/gerard.costa