¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree?

¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree? ¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree?
Business Review · Marketing

Cuando Peter Drucker propuso por primera vez su "concepto de márketing" en 1954, la idea de que satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia es el factor que impulsa el éxito empresarial resultó un concepto radical. En la actualidad existen numerosas variaciones sobre lo que realmente significa "servir al cliente", pero la mayor parte de los directivos están de acuerdo en que lograr un crecimiento orgánico y sostenible de los beneficios requiere combinar varios elementos: contar con una promesa al cliente clara y apropiada; cumplir fielmente esa promesa; mejorarla de forma continuada; innovar de forma periódica más allá de lo familiar; y respaldar todo eso con una organización que esté abierta a nuevas ideas y a la reacción del mercado.

Por desgracia, ese enfoque es tan familiar en la actualidad que muchos directivos hablan sobre ello por hablar. No cabe duda de que implementar el concepto  que Drucker proponía es difícil. No sólo requiere colocar las necesidades del cliente por encima de las de los empleados y los directivos, sino que además obliga a uno a enfrentarse a sus errores y a centrarse en lo que es realmente vital (o que quizá incluso resulte aburrido) en oposición a lo que es nuevo y excitante. Es más, requiere una predisposición por parte de los altos directivos para abrir la comunicación con las personas de toda la organización para con el fin de que sean capaces de oír realmente lo que está pasando frente a la versión depurada que podrían estar obteniendo. Pocas son las empresas que eligen dar este salto, a pesar de que no hacerlo puede perjudicar seriamente el rendimiento a largo plazo. El reto al que se enfrentan las empresas consiste en transformar el concepto de márketing de Drucker de una "afirmación establecida" y convertirlo en un compromiso coherente que todo el mundo en la organización comprenda y se tome en serio. Basándonos en nuestras interacciones con un gran número de compañías, los supuestos de la cúpula directiva sobre el compromiso de la organización con los clientes se basan por lo general en simples ilusiones (véase el cuadro 1). No obstante, hemos descubierto que los directivos pueden superar esta tendencia y detectar dónde se hallan las debilidades formulando las cinco preguntas siguientes:

1. ¿Pueden los mandos intermedios describir con precisión su promesa al cliente?

2. ¿Todos los miembros de su equipo de dirección pueden nombrar las tres cosas que per...