Estrategia e incertidumbre. Cuando el paradigma ya no es suficiente

Estrategia e incertidumbre. Cuando el paradigma ya no es suficiente Estrategia e incertidumbre. Cuando el paradigma ya no es suficiente

Infinidad de sucesos han impactado radicalmente en la manera de gestionar las organizaciones en las últimas décadas. El nivel de incertidumbre del entorno actual, el papel que hoy tiene la tecnología o el rol de las redes sociales eran prácticamente inimaginables hace tan solo unos años. Si todo ha cambiado tanto, ¿no deberíamos cambiar realmente el paradigma que usamos cuando hablamos de estrategia?

Cuando hablamos de estrategia, damos por sentado que existe un proceso, al que se le llama proceso estratégico, que tiene, usualmente, tres partes: análisis, decisión e implantación. Se empieza con un análisis interno y externo que –se asume–, si se hace adecuadamente, permite decidir con acierto qué estrategia requiere ser introducida e implantada. Este proceso estratégico ha marcado claramente la pauta de lo que se entiende por estrategia. Y esto, por una muy buena razón: es un proceso secuencial, sencillo de entender, que captura y organiza bien lo que intuitivamente haríamos cuando desarrollamos una estrategia para algo. La secuencialidad genera una sensación de control (de los siguientes pasos, de los recursos, del futuro). Y sabemos bien, por la economía conductual (behavioral economics), que la sensación de control, aun cuando sea solo la ilusión de control, es grata y reduce la ansiedad.

La linealidad no es la única característica de esta manera estándar de entender la estrategia. Este proceso tiene más características. Es prescriptivo: se asume que las organizaciones deben seguirlo, y si lo siguen bien, el resultado natural será el éxito. Se asume también una alta certidumbre: el futuro es relativamente predecible (por eso, la planificación a largo plazo es una actividad recurrente en el modelo) y el cambio es lento, y en el caso de que no lo sea, se hacen planes alternativos a partir del análisis de escenarios.

No es posible entender este paradigma sin hacer referencia a Michael Porter. Aun cuando se han desarrollado escuelas de pensamiento estratégico notablemente variadas, la propuesta de Porter es central en el desarrollo de este marco. Su modelo sigue siendo extensamente utilizado cuando se hacen planes estratégicos, y es aún el más enseñado en escuelas de negocios y programas universitarios dentro y fuera de los ámbitos de gestión y negocios.

La relevancia de Porter para el desarrollo de la estrategia como actividad organizacional, disciplina académica y producto de consultoría es indiscutible. Su planteamiento significó una evolución en el uso de la teoría económica aplicada a (la estrategia de) las organizaciones. Porter ha contribuido a la conceptualización y entendimiento general de la estrategia con herramientas y conceptos centrales, como “fuerzas de la competencia”, “ventaja competitiva” y “análisis de la industria”, entre otros. Y a Porter le debemos una cuarta característica de este paradigm...


Carlos Morales

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Consultor en Analytics y Honorary Senior Lecturer en SUSSEX University Business School en UK.