La logística y el transporte ante la nueva realidad híbrida

Cuando la logística funciona de forma correcta, pasa totalmente desapercibida. Solo cuando observamos escasez de productos en las tiendas, desabastecimiento en los lineales de supermercado y retrasos en los envíos, caemos en la cuenta de ese puente invisible que sostiene la economía global. De hecho, ha tenido que encadenarse una sucesión de episodios críticos, como los que hemos vivido desde la irrupción de la pandemia, para visibilizar la importancia de este sector. Así lo refleja un informe de AECOC¹, que señala que el 90% de los profesionales dedicados a Gran Consumo considera que la cadena de suministro ha adquirido más peso o es ahora más visible dentro de las empresas.

 

Grandes retos de carácter global

La necesidad de ser más sostenibles y transparentes, el poder mantener a los clientes a pesar del incremento de las tarifas (fruto del encarecimiento del carburante o de la aplicación de regulaciones cada vez más restrictivas, por ejemplo) y la dificultad de vender más volumen de servicios (provocada por la escasez de transportistas) son solo algunos de los obstáculos que se deben superar en el sector logístico.

A ellos se le añade que nos encontramos frente a un nuevo cliente que ahora lo espera todo: un servicio de alta calidad, una atención rápida y ágil, una experiencia integrada en todos los canales de comunicación, rapidez y seguridad en los envíos, soluciones a medida, asesoramiento integral, las mínimas incomodidades posibles y, por supuesto, al menor precio. Todas estas nuevas reglas del juego se dan cita en el nuevo “tablero híbrido”, donde tienen cabida tanto el espacio físico como el digital, obligando a los operadores a adaptarse a las nuevas formas de vender y relacionarse con sus clientes.

Por si fuera poco, todos estos cambios han llegado de forma drástica a lo largo de los últimos años a un sector que, históricamente, ha sido siempre muy tradicional. La pandemia ha tenido mucho que ver con esta aceleración de los hechos, especialmente en todo lo relacionado con la digitalización, y, aunque es cierto que ya se han dado muchos pasos hacia delante en este sentido, todavía queda mucho camino por recorrer.

 

Las nuevas reglas del juego: el entorno híbrido

Si algo caracteriza a los entornos híbridos es la desaparición de numerosas barreras entre aspectos que antes parecían claramente delimitados. Una de ellas es la que separa el mundo online del offline. Muchas empresas logísticas ya han tomado la delantera a la hora de potenciar su relación con los clientes a través de canales digitales y combinarlos con los puntos de contacto físicos. Las que, por el momento, mejor se han adaptado son las que han entendido la evolución de su negocio y del mundo.

Algunas compañías logísticas todavía utilizan el argumento de que “solo operan en el mercado B2B”, como excusa para retrasar su digitalización, mientras que las más avispadas se han lanzado a diferenciarse de la competencia aportando valor añadido a sus clientes, tanto en el ámbito presencial como en el digital. Son las mismas que se han dado cuenta de que el proceso de venta se ha vuelto multidimensional. Así, el director de Compras de una empresa cargadora (como una compañía productora o una industria, que realiza sus servicios de logística a través de empresas proveedoras logísticas) puede iniciar la búsqueda de un servicio en Google, o toparse con un artículo en LinkedIn que responda a cuestiones de su interés. Ese mismo proceso puede llevarle a la web de la empresa que ofrece el servicio que necesita, a utilizar el formulario para solicitar información y recibir una llamada del comercial. Se podría repetir este ejercicio con infinidad de variables, tanto en canales como en momento de aparición (alternando web, Google, redes sociales, visita presencial o virtual, llamadas, publicidad online y offline, newsletters...). Lo que nos lleva a apreciar que existe otra barrera que cada vez es menos clara: la separación entre marketing y ventas. Ambas disciplinas están cada vez más interrelacionadas, y requieren una mayor coordinación para llegar a unos objetivos que deberían ser comunes.

 

‘Marketing’ y Ventas, una frontera cada vez más difusa

Si se analiza la coordinación de Marketing y Ventas en el sector logístico y su adaptación al mundo híbrido, se puede constatar que los departamentos de Marketing, por el momento, se han adaptado mejor que los de Ventas a la digitalización, y que la coordinación entre ambos presenta todavía más carencias.

No deja de ser curioso que Marketing haya tomado la delantera en materia de digitalización, pero que, a su vez, las empresas den claramente más importancia al Departamento de Ventas. La única explicación posible es que esta digitalización todavía no se ve esencial en la relación con el cliente, tal y como se desprende de un estudio realizado².

Otro dato curioso es que solo el 50% de las empresas mantiene una situación de equilibrio entre ambos departamentos: en muchas de ellas, Marketing está subordinado a Ventas, o, directamente, no cuentan con un Departamento de Marketing. Además, desde la perspectiva de la profesionalización, se puede afirmar que el liderazgo de Marketing no recae siempre en especialistas (solo el 45% de los departamentos de Marketing está liderado por la figura específica del director de Marketing), mientras que el 66% de los departamentos de Ventas sí está a cargo de los directores de Ventas o directores Comerciales.

La realidad exige que ambos departamentos estén perfectamente coordinados y alineados, y que, además, sepan en todo momento cuándo uno u otro puede aportar más valor al cliente para acercarlo a la venta. Mientras que los vendedores disponen de una valiosísima información del cliente (conocen de primera mano sus necesidades, expectativas, incomodidades y miedos), los profesionales de marketing poseen grandes datos que pueden ser muy útiles a los primeros. Es decir, unir la experiencia humana del vendedor con el análisis de datos que ofrecen las nuevas tecnologías es la combinación ganadora. Pero, por desgracia, se dan desajustes que impiden que estos profesionales vayan de la mano. Sin ir más lejos, solo el 40% de los casos estudiados manifestó que los departamentos de Marketing y Ventas tienen el mismo público objetivo. Ante esta realidad, ¿cómo van a ser capaces de sumar valor y apoyarse? Esta dificultad se ve amplificada si tenemos en cuenta que la mayoría de las compañías afirman que el mayor desafío entre departamentos tiene más que ver con las personas que con cualquier otro motivo, así como con la capacidad de ambos departamentos para entenderse. Una falta de entendimiento que supone una gran piedra en el camino para el crecimiento de la empresa, ya que ambas entidades son claves en el devenir de la estrategia comercial. Es un problema histórico, que lleva a cada perfil profesional a escudarse en su visión y en sus argumentos, lo que muchas veces se traduce no solamente en diferencias estratégicas, sino en una polarización total de las acciones de cada departamento.

Al encontrarnos en un mundo híbrido, esta situación se vuelve todavía más grave, pues, con la digitalización, Marketing tiene un papel cada vez más importante en todas las fases de la venta, pero eso también significa que el vendedor puede aportar más a los procesos de marketing.

 

¿Qué ofrece el mundo híbrido a las empresas de logística?

El Índice de Intensidad Digital de la Comisión Europea, con datos de 2021, muestra cómo un 55% de las empresas logísticas españolas tiene ya implantado, como mínimo, un nivel básico de digitalización. Es decir, que la presencia de la tecnología en estas organizaciones es cada vez más palpable, por lo que no es mal momento para iniciar un cambio cultural que tenga en cuenta las enormes posibilidades que ofrecen las herramientas digitales a la venta de sus servicios.

Los equipos comerciales se enfrentan a enormes retos, pero, a la vez, representan oportunidades todavía mayores. Integrar la tecnología en sus dinámicas de trabajo será clave en muchos aspectos para el sector. Entre los desafíos más importantes, destacan:

• Capacidad para asumir una demanda cada vez mayor. A pesar de que el sector está creciendo, el número de nuevas empresas logísticas cae un 15%³, y ese puede ser un indicador de la necesidad de asumir una mayor cuota de mercado. El uso de un CRM adecuado, la incorporación de sistemas de automatización en la actividad diaria y el incremento de visitas en remoto se antojan esenciales no solo para llegar a más clientes, sino también para mejorar la relación con ellos.

El hecho de que el mundo híbrido suponga –si lo hacemos bien– una mejora de las relaciones con los clientes implica, por extensión, que puede facilitar la recuperación y el mantenimiento del contacto con aquellos consumidores que solo contratan nuestros servicios esporádicamente, o con los que solo hayamos trabajado una vez. Y lo mismo pasa con los clientes perdidos. Tal vez, aquella empresa cargadora que nos dejó por una subida en las tarifas, se haya dado cuenta de que no le ha valido la pena el cambio, y de que seguimos estando ahí para lo que necesite, puede que vea que hemos mejorado nuestros servicios y nos dé una nueva oportunidad.

• La logística y el transporte deben entender todas las implicaciones de la realidad omnicanal, ofreciendo una experiencia integrada en todos los puntos de contacto con el cliente. Un gran ejemplo son las plataformas de gestión y seguimiento de los envíos, que son determinantes en la construcción de la experiencia del cliente. Deben entender que las mismas facilidades y soluciones que les ofrece el comercial deben plasmarse también en aplicaciones o herramientas tecnológicas ágiles y fáciles de usar, con atención al cliente personalizada. Y esto vale para el resto de canales con los que el operador vaya a estar en contacto con la empresa: atención telefónica, formulario web, reseñas de Google, mensajes a través de redes sociales y un largo etcétera.

Un caso muy peculiar de la logística es el de Google Business. Si pensamos en el valor que tienen las reseñas de Google en el caso de hoteles y restaurantes, entenderemos la importancia de cuidar estos perfiles, tanto desde el punto de vista de la reputación digital (en el caso de las reseñas) como estando atentos a la hora de dar la información correcta sobre las instalaciones. Efectivamente, se trata de una buena herramienta de marketing, pero puede afectar al servicio que damos a los clientes. Si, por ejemplo, hay errores en la señalización de la ubicación o en el horario, y se confunde al transportista, ello puede perjudicar al servicio de entrega.

• Cada vez es más difícil diferenciarse de la competencia, lo que implica la necesidad de aportar más valor al cliente. Hace unos años,
el precio era el factor más determinante para obtener la licitación de un cargador. Ahora se requieren más servicios añadidos, pues ha dejado de ser el único elemento de consideración desde el punto de vista comercial. Y la realidad híbrida ofrece muchas más herramientas para lograrlo y más canales con los que llegar a más clientes.

Mientras que las soluciones tecnológicas de gestión ayudan a aportar más valor al cliente y mejorar su experiencia, los canales digitales suponen grandes altavoces para generar contenido de valor y realizar una más que necesaria pedagogía del sector, ya no solo hacia los clientes, sino también hacia una sociedad cada vez más preocupada por los efectos de su actividad desde el punto de vista medioambiental. Al final, esta reputación social impacta de forma cada vez más directa sobre la venta, ya que son las propias empresas cargadoras las que demandan unos servicios cada vez más sostenibles.

Además, los actuales problemas en la cadena de suministro hacen que los cargadores se miren con gran detenimiento la elección de su partner logístico, y eso el vendedor debe convertirlo en uno de sus puntos fuertes, anticipándose a sus preocupaciones y demostrando, a través de los distintos canales, que es un referente a tener en cuenta. Si lo consigue, tendrá muchas más oportunidades de cerrar la ansiada visita comercial para seguir aportándoles valor.

• Ante esta necesidad, está emergiendo un interés cada vez mayor en el diseño de estrategias de ‘social selling’. Se trata de un sector en el que es fundamental generar confianza y asesorar a los clientes. Esto, unido a que, actualmente, los clientes confían mucho más en las personas que en las marcas, hace que cada vez sea más interesante que los expertos de las empresas comuniquen y ganen visibilidad, especialmente sus directivos y equipos de ventas. Transformar a los profesionales de ventas en referentes del sector, que puedan hacer pedagogía sobre la situación de los fletes marítimos o el impacto del brexit en las aduanas, por ejemplo, es una gran vía para acercar clientes a la venta. Más aún en los casos en que se trata de grandes operadoras, en las que el cliente nunca sabe a quién va a llegar su e-mail, y en los que tener una cara visible puede ayudar mucho.

• La digitalización de las relaciones, que ejemplifican a la perfección las redes sociales, trae consigo una nueva tendencia a la que la logística no estaba muy acostumbrada: la bidireccionalidad, y con ella, la escucha activa. Acostumbrado al envío de presentaciones comerciales y de cotizaciones de servicios, históricamente, el sector ha vivido relativamente cómodo desde el punto de vista de la proactividad en la escucha al cliente, dejándola más a cargo del vendedor en la negociación, la cual presentaba, generalmente, poco margen de maniobra, más allá de un posible incremento de volumen por el mismo coste.

El caso es que las diversas plataformas digitales permiten, por un lado, detectar grandes tendencias, y por otro, escuchar a nuestros clientes (actuales y potenciales). Podemos descubrir mucho sobre sus necesidades en nuestra relación diaria con ellos a través de LinkedIn, también en grupos y foros especializados del sector, las alertas de Google y otras herramientas de contenidos, etc. Si estamos atentos a todos estos canales, podemos llegar a saber si están descontentos con su actual proveedor, cómo les está afectando la nueva regulación de carga y descarga o si presentan nuevos objetivos de negocio, como una internacionalización que requiera un tipo de servicios que nosotros podamos ofrecerles.

• Aprovechar al máximo los datos para llegar más y mejor a nuevos clientes, y mejorar la calidad de servicio, contribuyendo a su fidelización. Aprovechar los datos es lo que, en estos momentos, ofrece un mayor margen de mejora en el sector, porque todavía son pocas las empresas que disponen de planes de medición y cuadros de mando orientados a analizar los resultados de marketing. Por otra parte, generalmente, siempre han necesitado herramientas de seguimiento de clientes y envíos, que pueden ofrecer datos de incidencias, y también son habituales las encuestas anuales de satisfacción a los clientes.

Sea como sea, el sector debe poner el foco en no perderse en un océano infinito de datos, y definir unos KPI claros y eficientes que ayuden a tomar decisiones de impacto en su negocio.

• Un aspecto vital de mejora detectado en la logística es la necesaria profesionalización de los departamentos de ‘Marketing’ y Ventas. Esto es especialmente palpable en el caso de los primeros, que, generalmente, no suelen estar liderados por expertos. Por su parte, los departamentos de Ventas tienen otra carencia distinta, que es su falta de digitalización y adaptación al entorno híbrido. Cada uno deberá hacer sus deberes, y, una vez hayan logrado desarrollarse completamente, para abrazar la venta híbrida, coordinarse completamente. Ahí es donde alcanzarán la excelencia comercial.

 

La brecha digital en los grandes operadores

El principal obstáculo al que se enfrentan estas empresas para alcanzar el éxito en tantos y tan diversos desafíos es el mismo que en el resto de sectores: la transformación cultural. El cambio hacia la digitalización lo deben hacer las personas, no la tecnología, que es meramente una herramienta.

Pero, en el caso de los grandes operadores, como también pasa con otras grandes multinacionales en otros sectores, la brecha digital entre trabajadores, especialmente por motivos de edad, debe abordarse cuanto antes. En estas compañías pueden llegar a convivir hasta cuatro generaciones distintas, cuya comprensión y manejo de la tecnología es completamente dispar, lo que obliga a plantear la necesidad de apostar por una alfabetización digital casi “a la carta”, para dotar a todos los equipos de unos conocimientos mínimos sobre los que edificar la nueva logística digital.

A ello se le suma, en numerosas ocasiones, una compleja burocracia interna que no ayuda a impulsar el cambio, con infinidad de áreas, departamentos, divisiones y especializaciones, además de procesos poco ágiles a la hora de implantar nuevas ideas o metodologías. Recordemos que esto no va tanto de aprender a utilizar herramientas como Zoom o Teams, o incluso manejar el CRM, sino de usar la tecnología en favor de la productividad y la eficiencia.

 

Ha llegado el momento de cambiar la mentalidad

El cliente está cada vez más informado y formado y es cada vez menos fiel, y la logística y el transporte están empezando a ser conscientes de ello. Es la consecuencia de la nueva realidad híbrida. Los directivos de Compras y de Logística o los directores generales, como cualquier otro usuario, tienen toda la información y servicios de la competencia a solo un clic de distancia.

En este contexto, el sector destaca por su fuerza, debido a su condición de esencial para el funcionamiento de la economía, pero, por eso mismo, está también muy sujeto a los grandes desafíos globales. Ello implica que deberá ser capaz de afrontar grandes transformaciones, como ya ha sucedido con el brexit, el paquete de movilidad europeo o el boom del e-commerce, por citar solo algunas. Cambios que se añaden a las nuevas necesidades de unos clientes que requieren servicios cada vez más sostenibles y personalizados, y, por tanto, un asesoramiento y unos “trajes a medida” cada vez más detallados.

Como decía Heráclito, “el cambio es la única realidad permanente”: cambia el mundo, cambia la movilidad y está cambiando la venta. Es nuestra responsabilidad fluir con el cambio y embarcarnos en esa nueva transformación comercial.

 

Referencias

1. AECOC. Informe Perspectivas para la cadena de Suministro de Gran Consumo, enero de 2023.

2. De Jesús, B., Chiesa, L., Guerrero, A., Marín, T. y De Jesús, E. “¿Están coordinados los departamentos de Marketing y Ventas en el sector logístico? Informe sobre las tendencias en marketing y ventas de las empresas de logística y transporte”. Barna Consulting Group y Blackpool Digital, 2022.

3. Comparación de los datos del INE correspondientes a la nota de prensa de Estadística de Sociedades Mercantiles de 2021 y 2022.