MERCADONA: Renovando el modelo de éxito

MERCADONA: Renovando el modelo de éxito

En la memoria de Mercadona del año 2016 figuraba de forma destacada la redacción de su misión: “Prescriptores totales de las soluciones necesarias para que ‘El Jefe’ se fabrique su Carro Menu1 (frescos y secos) dentro de una Cadena Agroalimentaria Sostenible”.

La cadena contaba en 2016 con 1.614 supermercados, una facturación de 21.623 millones de euros y unos beneficios netos de 636, lo que la convertía en la líder y referente en el sector de la distribución en España. El formato de tienda de referencia había permanecido casi sin variaciones durante los últimos años, y en sus 1.500 metros cuadrados de superficie media (el 90% de las tiendas tenía más de mil metros cuadrados) ofrecían un surtido agrupado en torno a cinco categorías –alimentación, bebidas, aseo personal, limpieza del hogar y cuidado de mascotas– con unas 8.000 referencias, muy distante de las 12/14.000 de las superficies equivalentes competidoras.

LA ESTRATEGIA Y SU FUNDAMENTO

¿Pero en qué se basaba su modelo de negocio, que tan buenos resultados le había dado en la última década? Algunas fuentes del sector consideraban que ya era muy conocido, la competencia había mejorado sustancialmente en los últimos tres o cinco años y, a su vez, creían que el consumidor, una vez recuperado el poder adquisitivo perdido por la crisis, no le sería tan fiel como lo había sido en los últimos años. Otros, en cambio, pensaban que su eje estratégico, basado en la orientación radical hacia el cliente y su permanente adaptación, era un modelo de éxito para los próximos años, como, de hecho, se había puesto de manifiesto en 2016 al superar las ventas y beneficios del año anterior (ver gráfico 1).

¿Sería aplicable el modelo de Mercadona a otros sectores empresariales? ¿Cuál era el secreto de su éxito? ¿Qué dificultades entrañaba para que otros no lo siguieran, si tan buenos resultados les había dado?

EL ESCENARIO COMPETITIVO

Mercadona era el líder del mercado en 2017, con una cuota del 24%, frente al 8,5% aproximadamente que tenían los dos siguientes competidores.

El formato de gran supermercado donde operaba había sido el triunfador de la década de la crisis económica, ya que había pasado del 37% de cuota que tenía en 2009 a casi el 49% en 2017, según Kantar Worldpanel. En ese período, los hipermercados habían perdido tres puntos, al pasar del 19% al 16%.

Durante bastantes años había tenido poca competencia diferenciada en el segmento de supermercados de gran formato, pero, a finales de la década de 2010, los cambios en las estrategias de los competidores se aceleraron y tendieron a confluir en el mismo segmento: supermercados de proximidad.

La superficie comercial en España seguía creciendo en metros cuadrados y calidad de los mismos –y lo sigue haciendo en la actualidad–, pero el consumo se estancaba e incluso disminuía. Había más oferta comercial que demanda y la productividad comenzó a bajar, pero, en 2017, la situación continuó siendo similar, ya que, aunque el consumo se revitalizó, la superficie comercial siguió aumentando. Además, la omnicanalidad se ha instalado entre todas las cadenas, poniendo en marcha un gran número de formatos novedosos durante los últimos cinco años, al tiempo que las expectativas del e-commerce están por llegar, y, de tener éxito, pondría en evidencia muchos miles de metros cuadrados de superficie comercial. Pequeñas unidades familiares y, mayoritariamente, con ausencia de niños, envejecimiento de la población y usos digitales generalizados empezaban a dibujar el escenario a medio plazo.

Los antiguos hard discounts alemanes, como Aldi y Lidl, comenzaron a cambiar sus tiendas e implementar unos modelos muy distantes de su antiguo patrón austero. Evolucionaron hacia un supermercado convencional con relevante presencia de textil, hogar y productos frescos, al tiempo que realizaron intensivas campañas publicitarias focalizadas en el precio. Algunos consideraban que habían mutado hacia un nuevo concepto aupado por la crisis y la aparición del smart shopper: el smart discount.

Día cambió su estrategia de hard discount y optó por un modelo de marca multiformato, con las marcas Día Maxi, Día Market, Día Fresh y La Plaza de Día. Tiendas bien decoradas, adentrándose en el segmento de supermercados y de proximidad, e incluso llegando en 2015 a un acuerdo de distribución de productos de gran consumo con Amazon, que ampliaron en 2016 a los frescos que ofrecía La Plaza de Día, en Madrid.

Carrefour también realizó movimientos estratégicos y de posición con una decidida apuesta por la omnicanalidad, sin olvidar el e-commerce, canal con el que llegó a unos quinientos mil hogares en 2017. Proximidad, ecología y digital parecían ser las nuevas señas de identidad de la cadena, originariamente especializada en hipermercados, con el fin de mejorar la experiencia del cliente en el punto de venta. Si antes los consumidores compraban una vez al mes, después cada quince días y hoy en día cada semana, estos establecimientos tenían que adaptarse al cambio en los patrones de consumo, que primaban otras variables además del precio, que se daba por descontado. La cadena se acercó al centro de las ciudades con franquicias y tiendas propias de pequeño formato tipo Carrefour Express (560 establecimientos), o incluso especializadas en productos ecológicos, como Carrefour Bio, tiendas de 140 metros aproximadamente con 1.800 referencias. Además, parecía conveniente redefinir el rol de los hipermercados, antiguos “portaaviones” del consumo de los años 90, con 10.000 metros de superficie comercial media, para adaptarlos a las preferencias actuales de los consumidores. La marca gala tenía 190 hipermercados en España, y muchos de ellos comenzaron a ser sometidos a profundos cambios para aproximarlos a la estética de supermercado, e incluso en Francia se plantearon ir abandonando paulatinamente las secciones de textil y línea marrón para centrarse en productos de gran consumo.

El Corte Inglés y sus supermercados, antaño posicionados como los de mejor surtido y con posicionamiento premium, aquilataron sus precios e intentaron entrar en el segmento de la MDD con la marca Aliada. Descartada esta como la opción correcta, siguieron reduciendo el precio medio de la cesta de la compra, dada su percepción de caro, pero sin renunciar a su posicionamiento de amplio surtido. Además, afrontaron la reorganización de sus formatos –Hipercor, SuperCor, OpenCor y Supermercados El Corte Inglés–, al tiempo que llegaban a un acuerdo con la red de gasolineras Repsol para abrir en ellas supermercados de conveniencia con la marca Stop & Go.

Por otro lado, las cadenas regionales, que tenían una cuota conjunta del 34%, desempeñaban un destacado rol en cada zona de origen, con una oferta muy adaptada a los gustos y marcas de proximidad, al tiempo que estaban realizando un destacable esfuerzo para aproximarse al líder. Gadis, Froiz, Consum, Bonpreu, Caprabo, BM, Covirán, Dinosol, Uvesco o incluso Eroski –que le había vendido 30 hipermercados a Carrefour en 2016– estaban en procesos de actualización continua.

Por último, Amazon decidió en 2015 entrar en el digitalmente poco desarrollado mercado español de gran consumo con una agresiva política de e-commerce, donde Alice no había tenido éxito, pero Ulabox, Deliverry, Tu despensa y otros pure players querían estar preparados para cuando despegase el comercio online de productos de gran consumo. La consecuencia de estos movimientos sectoriales era que todos los operadores luchaban por competir en el mismo segmento, de proximidad y precio, donde Mercadona había estado diferenciadamente posicionada durante muchos años: en el super discount.

EL MODELO DE CALIDAD TOTAL DE MERCADONA

La piedra angular de esta empresa familiar española, convertida en relativo poco tiempo en una de las cadenas de supermercados más seguidas del mundo, se había fundamentado desde 1993 en el desarrollo de un modelo propio al que denominaron modelo de calidad total –MCT– (ver gráfico 2).

Este se fundamentaba en cinco ejes que tenían como fin la satisfacción del cliente, la implicación de los trabajadores, colaborar muy estrechamente con los proveedores mediante acuerdos a largo plazo e innovar conjuntamente, orientarse a la sociedad para ser parte de ella sin alterar el entorno y retribuir el capital adecuadamente sin visión cortoplacista.

El epicentro del modelo se basaba en una idea aparentemente sencilla y clásica del márketing: la orientación hacia el cliente. Rebautizada hoy día como customer centric, esta política, llevada a su máxima coherencia, fue la base de su estrategia de innovación radical hacia el mercado. Al cliente lo denominó “El Jefe”, lo puso en el centro de la empresa y sobre él hizo bascular cualquier decisión: todo debería estar orientado a obtener la máxima satisfacción de “El Jefe” como faro de la política de la cadena.

Seguridad alimentaria, máxima calidad, máximo servicio, mínimo tiempo, mínimo presupuesto y surtido eficaz serían los seis principios sobre los que la cadena desarrollaría su orientación al cliente durante los años sucesivos hasta hoy.

El modelo tradicional en el canal de distribución se basaba en secuenciar el eje proveedor-distribuidor-cliente, mientras que el MCT arrancaba hacia atrás, es decir, cliente-distribuidorproveedor. Esta decisión y sus implicaciones internas supusieron un cambio disruptivo de gran calado en el maduro sector de la distribución española, y tuvo como consecuencia que una cadena de escala autonómica se convirtiera en los siguientes años en el operador nacional de referencia y líder del mercado. Si el cliente prefería precio, comodidad y concentrar la mayor parte de su compra en un mismo establecimiento, la respuesta era el nuevo término de “totaler”, orientado a maximizar la cuota por cliente y, además, centrándose, en buena parte, en un único proveedor por categoría (denominado interproveedor). Pese a los años transcurridos, el modelo ha permanecido invariable desde sus inicios en 1993, aunque adaptándose en su contenido a los cambios de cada época.

En el debe de esta estrategia figuraba la menor variedad en la oferta de marcas y referencias por categoría, pero, al estallar la crisis económica de 2008 y primar lo sencillo y barato, sin olvidar la calidad, el modelo de Mercadona resultó ser de gran éxito. Si el cliente se inclinaba por obtener el máximo rendimiento en su compra, primando el precio sobre la marca, el camino parecía estar claro: reestructuración del surtido, reduciendo el número referencias para centrarse en la eficiencia operativa, con el fin de reducir costes. Si en 1993 pusieron en marcha su MCT, siguiendo la estrategia de siempre precios bajos –SPB–, y en 1996 lanzaron las marcas propias, en octubre de 2008 pusieron en marcha otro concepto con el que adaptarse a la, en aquel momento, naciente crisis económica: “surtido eficaz”. Este resultó determinante en la marcha de la cadena durante la última década, ya que supuso una evolución en el modelo, que les permitiría adaptarse permanentemente a los cambios constantes del mercado.

“Para bajar los precios había que volver a la sencillez y eliminar todo aquello que no añade valor al proceso ni al producto y que encarece el precio para el cliente”, decía su memoria corporativa de 2009. Para optimizar la operativa y poder aquilatar los costes, entre otras innovaciones de procesos, rediseñaron los envases, redujeron sus gramajes, simplificaron las etiquetas, compactaron los agrupadores, gran parte de las bandejas de poliespan fueron eliminadas, con la vuelta al granel en los productos frescos, etc. El conjunto de estas medidas supuso un ahorro de más de quinientos millones de euros durante 2009, su primer año de aplicación.

A su vez, desde la óptica del surtido, rediseñaron la oferta incorporando referencias y redimensionando el equilibrio entre marcas de fabricante (MDF), marca propia (MDD) y alimentos frescos. Se redujeron unas mil, de las que el 40% eran MDF; el 40%, MDD; y el 20%, alimentos frescos. Algunas de estas decisiones resultaron polémicas, porque suponían la salida de Mercadona de importantes fabricantes y la reducción del margen de otros, pero la cadena repercutió los ahorros de costes en la disminución del P. V. P., y, en plena crisis económica, esta medida fue muy bien aceptada por los consumidores.

LA OPINIÓN DE “EL JEFE”: FUNDAMENTO DEL SURTIDO EFICAZ 

El concepto de surtido eficaz representó un paso más en la orientación hacia el cliente. Para poder ofrecer lo que se demandaba en cada momento era necesario tener siempre al cliente en el centro del negocio, principio clásico en las políticas de márketing, pero que entraña serias dificultades para su implementación. Mercadona “se lo creyó” y lo aplicó. El primer paso tenía que consistir en perseguir siempre la máxima satisfacción del cliente, y como consecuencia de ello vendrían las ventas y posteriormente el beneficio. Esta sencilla ecuación es fácil de exponer, pero difícil de aplicar, dado que la mayor parte de las empresas tienen como fin inicial obtener beneficios. En Mercadona consideraron que los beneficios serían la consecuencia y no el fin. Pero ¿cómo hacerlo?

Primero, organizar un sistema para conocer la opinión, inquietudes y preferencias de los clientes de manera objetiva y constante. A continuación, convertir esa información en conocimiento aplicado a poner en marcha las mejoras e iniciativas que den respuesta a las expectativas de los clientes. En tercer lugar, buscar proveedores especialistas que fuesen capaces de elaborar y fabricar lo que se demandaba.

¿Cómo saber lo que opina “El Jefe” y cómo interpretarlo para diseñar una oferta de surtido totaler para que concentre toda su compra en la misma tienda? ¿Cómo acertar en el surtido eficaz que quiere el cliente? Una de las innovaciones de procesos más determinantes para ello fue la puesta en marcha en 2011 de la “estrategia delantal”.

La cultura empresarial del tendero clásico se basaba en conocer personalmente a sus clientes para tener el mejor surtido. Cuando llegaban los promotores de los distribuidores, el tendero hacía el pedido pensando en sus clientes, en lo que compraban habitualmente, lo que podían necesitar y las novedades que le podían interesar. Pero cuando las empresas se hacen grandes pierden el contacto directo con el cliente, y los departamentos de Compras dicen hablar en nombre de él a través de las propuestas de los proveedores. La estrategia delantal supuso un siguiente paso en el camino hacia la satisfacción de “El Jefe”, una vuelta de tuerca en la misma dirección, pero inspirada en la figura del tendero, que había sido reivindicada por la cadena en su propuesta de 2013: “Reinventarnos para ser más tenderos”.

Una de las patas en la que se basaba la estrategia delantal fue la puesta en marcha de los llamados centros de coinnovación (ver gráfico 3). Estos eran centros próximos a las tiendas donde reproducir lineales e interactuar directamente con los clientes como protagonistas para conocer sus hábitos, costumbres, necesidades, opiniones y expectativas, centros que también se complementaban con visitas a las casas de los propios clientes. En 2016 existían 13 centros distribuidos por toda España, en los que tuvieron su origen 400 novedades, de las que 100 fueron innovaciones en el mercado, según datos de la empresa. Siguiendo con el símil del tendero, este siempre se fijaba en cómo actuaban sus clientes dentro de su tienda, pero cuando se tienen casi 80.000 empleados, la escucha activa se vuelve más compleja. Desde enero de 2017, los responsables de las tiendas fueron equipados con PDA donde anotar cualquier incidencia o sugerencia, que automáticamente se integra en el CRM de la cadena. La estrategia delantal se complementaba con visitas a hogares, vigilancia de la competencia, el teléfono 900 –300.000 llamadas al año– y la presencia en redes sociales, donde cuentan con unos seiscientos mil seguidores.

EL PRESCRIPTOR INTERNO: ORIGEN Y CONSECUENCIAS  

En 2014 instauraron la figura del “prescriptor interno”, innovación de proceso que tendría gran influencia en la evolución del modelo MCT. La innovación consiste en que las compras no las decide directamente el área de Compras, sino que están supeditadas a lo que indique el prescriptor, que representa la voz del cliente dentro de la empresa.

En 2008, Mercadona contaba con un Departamento de Compras compuesto por 50 personas, que eran las responsables de visualizar las necesidades de los clientes y buscar los proveedores que dieran respuesta a las mismas. Pero la puesta en marcha del concepto de prescriptor interno fue un cambio importante para seguir en la estrategia de orientación hacia el cliente y poner en primer lugar, de forma más directa, sus necesidades y el compromiso de satisfacerlas. Principio, aparentemente, sencillo, pero por el que la cadena tuvo que hacer profundos cambios organizativos con el fin de llevarlo a cabo. Desde el punto de vista organizativo, el prescriptor interno se sitúa entre el cliente y el área de Compras, constituyendo la correa de transmisión entre el mercado y la empresa, y resulta, por tanto, determinante en la política de compras para el surtido eficaz. Es el representante de “El Jefe” ante los cuatro departamentos en los que se divide el área de Compras, integrada por unas trescientas personas: transformados del campo, frutas y verduras, carne y pescado y derivados del petróleo.

El área de Prescripción la componían en 2017 dos departamentos, Secos y Frescos, integrada por unas trescientas cincuenta personas, donde se encuadraban los monitores de coinnovación, y era la responsable de la estrategia delantal. Evalúa las alternativas posibles que el proveedor les ha ofrecido a través del área de Compras, y cuando la propuesta obtiene su aprobación, se procede a comprar y referenciar.

En los primeros tiempos de ponerse en marcha fue cuando, según la propia cadena, empezaron a detectarse que no todos los interproveedores estaban ofreciendo la mejor solución para “El Jefe” y que, por tanto, no estaban cumpliendo con su misión, por lo que se hacía necesario una reflexión para recuperar la coherencia con el modelo. Los rápidos cambios de preferencias en los consumidores o las incorporaciones de nuevos, como los millennials, con distintos hábitos, aconsejaron una cierta revisión. Si, en pocos años, algunos segmentos de consumidores habían empezado a demandar productosalimenticios más próximos al bienestar y la salud, menos procesados y ecológicos, otros, en cambio, preferían los listos para su uso, comidas étnicas o nuevos formatos más adecuados a hogares cada vez más pequeños, difícilmente los proveedores o interproveedores convencionales podían dar respuesta a estas especializaciones que demandaba un consumidor poliédrico y microsegmentado.

Así pues, una de las consecuencias de la puesta en marcha de esta figura de prescriptor interno, o embajador del cliente dentro de la empresa, fue otorgar más poder al cliente en el lineal. Si algunos directores de Márketing de productos de gran consumo llegan a decir que los clientes son los dueños de las marcas, en este caso se podría decir que en los lineales de Mercadona manda el cliente, y que lo que hace la cadena es poner en ellos lo que los clientes prefieren.

DEL GENERALISTA AL ESPECIALISTA  

Una de las singularidades en las que se fundamentaba el MCT desde sus principios eran las alianzas a largo plazo con proveedores estratégicos, a los que denominó interproveedores.

La decisión de concentrar el suministro en pocos proveedores, con el objetivo de lograr mejores condiciones para los clientes, resultó ser un éxito, porque, pese al escaso margen unitario obtenido por los primeros, les resultaba una satisfactoria relación, dado el gran crecimiento de la cadena.

Además, consideraban que para ser coherentes con su estrategia de totaler y prescriptor para el cliente era mejor tener un único proveedor por categoría, ya que la situación habitual de tener a varios les llevaba a ser autoconsiderados como distribuidores convencionales, rol en el que no se sentían cómodos.

Para algunos, este concepto de interproveedor ha tenido luces y sombras. Son conocidos los ejemplos de pymes que han conseguido un volumen de negocio inalcanzable en situaciones convencionales de comercialización, al centrarse en la parte industrial del negocio, con los objetivos de eficiencia y fiabilidad. Por el contrario, los críticos con el modelo consideraban que era como entregar las fábricas a la cadena de supermercados, asumiendo un excesivo riesgo de concentración en un único cliente, que, además entraba a fondo en la propia gestión, perdiendo el fabricante parte de su independencia.

También para los detractores, este concepto ha frenado la innovación en muchas empresas de gran consumo, opinión cuestionada en el informe El valor de la innovación conjunta, elaborado por el Instituto Cerdà. En él se especificaba que Mercadona lanzó entre 2012 y 2015 tres productos nuevos por semana, de los que casi la mitad eran totalmente novedosos, permaneciendo el 82% en los lineales después de un año, frente al 24% de éxitos habituales en el sector, según Nielsen. Acertar con la innovación es el gran reto de cualquier industrial, pero el del retailer es lograrlo en la selección para que rote el producto en el lineal. Los interproveedores, en 2016, representaban un cluster con casi doscientas cincuenta fábricas en España, que empleaban a 49.000 trabajadores. Pero, en 2016, el concepto de interproveedor fue sometido a una revisión, lo que para algunos significaba una vuelta atrás y un cambio de modelo, pero, para otros, una evolución lógica, ante los desajustes observados. Se primaría la especialización del viejo refrán “Zapatero, a tus zapatos” para lograr el surtido eficaz, “santo grial” de la actualización del modelo. La piedra angular de esta evolución fue la palabra “especialista“, que, según la R. A. E. –Real Academia Española–: “Es el que cultiva o practica una rama determinada de un arte o ciencia, y se contrapone a generalista”.

Cuando Mercadona puso en marcha la iniciativa de interproveedor, era con el objetivo de concentrar los proveedores por cada categoría, identificando aquellos que mejores y más fiables soluciones en oferta de valor y precio podían ofrecer a sus clientes. El paso del tiempo vino a demostrar que no siempre tenían la capacidad suficiente como para adaptarse a las exigencias cambiantes de los clientes.

La hipersegmentación actual de los mercados abrió la puerta a los proveedores especialistas y limitó a los generalistas. Los especialistas en cualquier actividad se centran solo en aquello en lo que son expertos y saben hacer mejor que nadie, ofreciendo al mercado las soluciones óptimas propias de su actividad. Suelen ser más innovadores, porque en ello les va la supervivencia en su nicho de mercado. Si el generalista es gestor de una categoría de productos, el especialista lo es de un “tornillo”, que es el término del argot de la cadena para referirse a los productos. Así, la marca de cerveza Falke, elaborada por Heineken –especialista en cerveza– en exclusiva para la cadena, o la lecha condensada Nutricia, fabricada por Nestlé –especialista en este producto–, son ejemplos de la nueva política de proveedores especialistas.

“Cuando Mercadona nos llamaba a cualquier interproveedor y nos preguntaba si podíamos hacer tal o cual producto, cualquiera de nosotros les decía que por supuesto, y, en ocasiones, lo que hacíamos era buscar en el mercado nacional o internacional a quién se lo podíamos subcontratar. Durante un tiempo, esta práctica dio resultados, pero finalmente se puso de manifiesto que no todos pueden hacer de todo, y, tras varios fracasos, se visualizaron las debilidades del acuerdo estratégico. Ahí, creo que ellos comenzaron a pensar que sus relaciones con los proveedores necesitaban una revisión. La revisión fue pasar al concepto de especialista, como proveedor o interproveedor, y supuso muchos quebraderos de cabeza para algunos de estos últimos. Aunque ahora somos más a competir por la tarta, esta es más grande, porque la cuota de mercado de Mercadona ha subido, y también está presentando oportunidades para pymes muy especializadas que ahora han encontrado su nicho en los lineales de la cadena”, afirmaba un proveedor entrevistado para escribir este artículo.

En el año 2012 tenían 106 interproveedores y 200 proveedores. Tras la puesta en marcha del concepto de especialista, los primeros han aumentado en el año 2016 hasta los 126 y los segundos, hasta 500. Como también comentaba otro proveedor entrevistado: “Somos más para repartirnos un pastel, y aunque este es más grande, no sabemos el ritmo de crecimiento que tendrán en los próximos años en España, ni cuántas nuevas pymes se incorporarán, o incluso si se centrarán en Portugal, buscando allí proveedores locales”.

LA CULTURA DE LA SELECCIÓN, PRESCRIPCIÓN Y SURTIDO EFICAZ 

La cultura de la selección entre la oferta existente en el mercado, para prescribirle o recomendarle a “El Jefe” el surtido eficaz que le conviene para su Carro Menú, forma parte de la esencia de la cadena, tanto antes como ahora, con la evolución de modelo que venimos analizando.

Sus detractores consideran que además de imponer unas duras condiciones comerciales de acceso a proveedores e interproveedores, se condiciona a los clientes, al ofrecerles una gama estrecha en relación al tamaño de sus tiendas, y además supone un freno a las innovaciones. Por el contrario, la cadena asume la poligamia comercial y que los clientes compran en diferentes establecimientos, por lo que la oferta de la empresa para atraerlos y vincularlos debe ser muy sólida. El argumento es: “Del millón de referencias que hay en las categorías en las que nuestra cadena está presente, seleccionamos las 8.000 que mejor respuesta pueden dar a sus necesidades en cada momento, y eso entraña una gran dificultad, porque es esencial acertar en la amplitud del surtido y los formatos. Ni mucho ni poco, pero ¿cuánto?”.

En una de las entrevistas mantenidas para escribir este artículo, un directivo nos decía: “En un sector donde cada año salen 3.000 novedades, nosotros seleccionamos las mejores para ‘El Jefe’, con el fin de ofrecerle el surtido eficaz para hacerle la compra más fácil. Cambiamos constantemente para adaptarnos a sus gustos, como, por ejemplo, los últimos lanzamientos, como el sushi, bebidas energéticas naturales o los alimentos saludables (‘superalimentos’, los sin gluten, sin lactosa, etc.). No limitamos sus posibilidades de elección, sino que le ayudamos a acertar y sacar partido a su dinero, porque, al que le sobra, le gusta ahorrar, y al que no, llenar el carrito con el menor coste posible”.

LA BATALLA DE LOS FRESCOS  

Entre los consumidores existe la creencia de que en las cadenas de suministro hay demasiados intermediarios y con unos márgenes elevados. Son conocidas y frecuentes las protestas de los agricultores y ganaderos, dado lo poco que se les paga por sus productos, frente al elevado precio final en los puntos de venta. Inviablemente bajos para el sector primario e injustificadamente altos para los consumidores. El sector sabe que en la venta de alimentos frescos estará una de las claves de su futuro. Además, la tendencia global es hacia el aumento del consumo de productos frescos, como Amazon ha puesto de manifiesto con la compra de Whole Foods en Estados Unidos.

En clave interna, la cadena detectó que sus clientes no compraban los productos frescos en sus tiendas en la misma proporción que los de gran consumo. Asumieron el error de tratar por igual los productos secos de gran consumo que los frescos, y si se mejoraba en ello, había potencial de crecimiento con los mismos establecimientos, porque, además, no se estaba siendo fiel al concepto de totaler.

En 2010 pusieron en marcha el denominado proyecto Caspopdona (Cadena Agroalimentaria Sostenible de Mercadona) para mejorar su cuota de mercado en la categoría de alimentos frescos.

Llegaron a acuerdos similares a los implementados con los interproveedores, con unos seis mil agricultores y cuatro mil ganaderos, así como con diferentes lonjas de pescado. La apuesta por los alimentos frescos les permitía, además, adaptar mejor su oferta a los gustos locales, en un país caracterizado por un alto consumo de verduras, frutas y pescado de una amplia variedad y singularidades, e incluso con distintos nombres, según cada zona. Aun así, según fuentes del sector, en 2016, la cuota de la cadena en alimentos frescos no llegaba al 20%, mientras que, en secos, casi alcanzaba el 30%.

LAS TIENDAS Y LA WEB

Sus tiendas eran las líderes en facturación, con 9.145 €. por metro cuadrado en 2015, frente a los 7.158 del segundo operador y 5.111 del tercero, pero los movimientos ya comentados de sus competidores en los últimos años aconsejaban un cierto cambio en las mismas.

Aunque las de Mercadona fueron muy novedosas en su momento, el tiempo del cambio parecía haber llegado, espoleado por la competencia y los consumidores, cada vez con menos tiempo, más exigentes y con preferencia creciente por los alimentos sanos, frescos y también –aunque en menor medida– ecológicos.

El nuevo modelo de tienda fue presentado en 2016, y supondría una importante inversión durante la siguiente década. La cadena anunció que, para afrontarla, parte de los recursos necesarios procederían de una reducción voluntaria de beneficios, y declaró que de los 600 millones que obtuvieron en 2016, los rebajarían a 200 durante los años siguientes.

Los cambios, fundamentalmente, afectarán a la eficiencia energética (según sus previsiones, supondrán un ahorro del 40% en costes energéticos) y a la experiencia de compra para hacerla más cómoda, rediseñando pasillos, espacios, iluminación led, murales de frío cerrados, colores cálidos, carritos ergonómicos, cajas de cobro más cómodas y rápidas, etc. En general, tiendas más ecoeficientes y tecnológicas con dispositivos y aplicaciones digitales para uso del personal. Algunos analistas consideraban que esos cambios eran obligados, y, en cierto modo, la respuesta a otros operadores, antaño en el formato de hard discount y ahora evolucionados hacia el concepto de super discount o smart discount.

La otra asignatura pendiente era la del comercio online, que, en España, con una cuota en productos de gran consumo algo superior al 1% –muy distante del 4% de Francia o el 7% de Reino Unido– no termina de arrancar. Sin embargo, la decisión de Amazon de entrar en el sector hizo que todos los operadores volvieran a poner interés en el e-commerce. El líder no destacaba por haber hecho un esfuerzo especial en esta modalidad de distribución, y no pocos creían que deliberadamente, para evitar que se redujese el tráfico hacia sus tiendas, limitando la venta por impulso. Pero la realidad es que la cuestión no estaba resuelta por ningún operador, dadas las complejidades logísticas y tecnológicas que implica. “No se trata de distribuir en Madrid y Barcelona, hay que hacerlo en toda España, un país grande y con dispersión de población”, comentaba un experto en el sector.

“Nuestra web es una mierda, cada año perdemos unos treinta millones de euros, y eso va a cambiar en 2018, pero nuestra vocación no es la de Amazon”. Son palabras del presidente Juan Roig, en marzo de 2017, durante la presentación de resultados. ¿Qué sucederá? Las expectativas son elevadas en su proyecto de e-commerce, denominado MI Mercadona, pero no se debe olvidar que, en la más optimista de las hipótesis, la venta en los establecimientos no bajará del 95% en los próximos años. Otra cosa será la imagen de empresa líder que quiera ofrecer, y si realmente, para ser reconocida como tal, puede permanecer ajena al e-commerce.

EL TRABAJADOR

A Richard Branson, presidente de Virgin, le gustaba decir que “no es posible tener a clientes contentos sin empleados satisfechos”.

En plena crisis económica, con el mayor ratio de desempleo de Europa y una alta temporalidad, Mercadona ofrecía estabilidad en el empleo. Todos los nuevos contratados eran fijos, con un salario bruto inicial de 1.297 euros mensuales, garantizado a 1.775 al superar el cuarto año, además de ofrecer una proyección profesional, beneficios sociales y, desde el año 2000, repartir entre los empleados el 25% de los beneficios anuales.

Sueldo, formación y promoción podrían estar detrás del escaso ratio de rotación de su personal (2,5%).

EL MODELO Y SU DESARROLLO FUTURO 

Mercadona no había cambiado el foco de su estrategia, puesto en el concepto de supermercado de barrio, que ofrecía un surtido principal que completaba con productos locales, según las preferencias de cada mercado. La alta presencia de su marca propia, con una media del 38% sobre el volumen de ventas de las tiendas –Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy–, había hecho que fuera alta y positivamente valorada por los consumidores, al ofrecer buena calidad a precio ajustado.

El potencial de crecimiento con su modelo habitual podría entrar en fase de estabilización o, al menos, a menor ritmo de crecimiento que en el pasado, tanto desde la variable geográfica como de desarrollo del propio modelo de negocio. Debido a la población existente en España y su distribución geográfica, el techo de crecimiento con el formato vigente podría estar en unas dos mil tiendas. En relación al surtido de productos, otros competidores habían introducido en sus supermercados áreas de textil, hogar, entretenimiento e incluso pequeños electrodomésticos, mientras que Mercadona permanecía inamovible en sus cinco categorías.

Los competidores habían cambiado, mientras que Mercadona permanecía sin moverse de su concepto primigenio. Para unos, mantener su modelo de único formato había sido una de las claves del éxito, pero, para otros, Mercadona tenía que hacer movimientos en la distribución convencional durante los próximos años si quería seguir siendo líder. En las isócronas de proximidad se habían introducido los supermercados pequeños de menos de trescientos metros, puestos en marcha por los grandes operadores, y al igual que Mercadona estaba más cerca que los hipermercados, aquellos estaban más cerca que Mercadona. Por otro lado, su liderazgo no era geográficamente homogéneo, y, por tanto, aún presentaba oportunidades de crecimiento en algunas zonas, especialmente en el norte de España, pero cada paso de la cadena valenciana era seguido de cerca por los distintos operadores. La salida a mercados exteriores estaba prevista inicialmente para 2009, pero finalmente fue aplazada, dada la crisis económica que estalló en 2008, y se llevará a cabo por Portugal en 2019. En caso de éxito, este mercado podría aportar unos trescientos supermercados, pero para ello tendrá que luchar –además de con otras cadenas españolas, francesas o alemanas– contra dos grandes operadores locales bien asentados y gestionados: Sonae y Jerónimo Martins. Esta última marca era la líder en el segmento de supermercados, con 413 tiendas, y había seguido muy ajustadamente el modelo de Mercadona, con reducción de surtido y marca propia, que representaba el 34% de sus ventas.

El e-commerce parecía que podía despegar a medio plazo, pero quizá no precisamente de la mano de los nativos digitales, o pure players, ni por parte de los disruptores sectoriales como Amazon, sino por la incorporación de las grandes cadenas convencionales. El ritmo lo marcaría la trilogía formada por consumidores, tecnología y logística.

Surtido eficaz-especialista-frescosnuevas tiendas-Mi Mercadona-Portugal representaban el eje de su desarrollo futuro, con un denominador común: mantener al cliente –“El Jefe”– en el centro de todas las decisiones. Analizado el modelo y su capacidad de evolución, cabría preguntarse si sería de utilidad para otras empresas y sectores o podría servir de orientación en las estrategias de mercado. Entendemos que sí (ver gráfico 4).

En cualquier caso, sería interesarse formularse algunas cuestiones a modo de reflexión final. Si durante tantos años, los especialistas en management han considerado que poner al cliente en el centro de todas las decisiones empresariales resulta fundamental para la sostenibilidad de la empresa, ¿por qué no se hace con más frecuencia? ¿Si lo lógico resulta construir sobre la base de las necesidades del cliente y esperar a que los beneficios lleguen posteriormente, por qué se cambia con frecuencia el orden de esta secuencia? ¿Si tantas veces decimos que la implicación de los trabajadores resulta fundamental para la buena marcha de la empresa, por qué muchas la consideran un centro de costes en vez de una oportunidad para la mejora? En Mercadona dicen que su modelo no es el único modelo que pueda dar resultados, sino uno que a ellos les ha servido, pero, desde el prisma académico, podríamos concluir, tras su estudio, que lo raro hubiese sido que no los tuviera, dados los mimbres con los que lo han construido.

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