MERCADONA: Renovando el modelo de éxito

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MERCADONA: Renovando el modelo de éxito MERCADONA: Renovando el modelo de éxito

En la memoria de Mercadona del año 2016 figuraba de forma destacada la redacción de su misión: "Prescriptores totales de las soluciones necesarias para que 'El Jefe' se fabrique su Carro Menu1 (frescos y secos) dentro de una Cadena Agroalimentaria Sostenible".

La cadena contaba en 2016 con 1.614 supermercados, una facturación de 21.623 millones de euros y unos beneficios netos de 636, lo que la convertía en la líder y referente en el sector de la distribución en España. El formato de tienda de referencia había permanecido casi sin variaciones durante los últimos años, y en sus 1.500 metros cuadrados de superficie media (el 90% de las tiendas tenía más de mil metros cuadrados) ofrecían un surtido agrupado en torno a cinco categorías –alimentación, bebidas, aseo personal, limpieza del hogar y cuidado de mascotas– con unas 8.000 referencias, muy distante de las 12/14.000 de las superficies equivalentes competidoras.

LA ESTRATEGIA Y SU FUNDAMENTO

¿Pero en qué se basaba su modelo de negocio, que tan buenos resultados le había dado en la última década? Algunas fuentes del sector consideraban que ya era muy conocido, la competencia había mejorado sustancialmente en los últimos tres o cinco años y, a su vez, creían que el consumidor, una vez recuperado el poder adquisitivo perdido por la crisis, no le sería tan fiel como lo había sido en los últimos años. Otros, en cambio, pensaban que su eje estratégico, basado en la orientación radical hacia el cliente y su permanente adaptación, era un modelo de éxito para los próximos años, como, de hecho, se había puesto de manifiesto en 2016 al superar las ventas y beneficios del año anterior (ver gráfico 1).

¿Sería aplicable el modelo de Mercadona a otros sectores empresariales? ¿Cuál era el secreto de su éxito? ¿Qué dificultades entrañaba para que otros no lo siguieran, si tan buenos resultados les había dado?

EL ESCENARIO COMPETITIVO

Mercadona era el líder del mercado en 2017, con una cuota del 24%, frente al 8,5% aproximadamente que tenían los dos siguientes competidores.

El formato de gran supermercado donde operaba había sido el triunfador de la década de la crisis económica, ya que había pasado del 37% de cuota que tenía en 2009 a casi el 49% en 2017, según Kantar Worldpanel. En ese período, los hipermercados habían perdido tres puntos, al pasar del 19% al 16%.

Durante bastantes años había tenido poca competencia di...


José Luis García del Pueyo

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Profesor del Instituto Internacional San Telmo