No hay innovación disruptiva desde el ‘business as usual’

La innovación disruptiva es esencial para el éxito a largo plazo de las empresas en un mundo cambiante. Las propuestas de valor que tanto éxito han aportado a muchas compañías en los últimos años se ven retadas por cambios de hábito repentinos, alteraciones en el supply chain y una incertidumbre sin precedentes. La necesidad de proponer nuevos productos y servicios a los clientes o de diseñar nuevos modelos de negocio se ha convertido en una tarea imperiosa. Sin embargo, la estructura de la mayoría de las empresas no necesariamente está preparada para esta velocidad del cambio. ¿Por qué?

Observando con una perspectiva temporal, la actual estructura de la mayoría de las empresas no es otra cosa que la consecuencia de un modelo industrial enfocado a buscar la rentabilidad a través de la escala. Ese es el sello de la economía industrial, y es por ello por lo que existen los departamentos (standard operating processes) y por lo que el business as usual (BAU) es financiado con presupuestos anuales departamentales, valga la redundancia. Presupuestos enfocados a financiar el aprendizaje, la repetición y, por ende, el decrecimiento de los costes marginales. Con frecuencia, esos presupuestos tienden a definirse con un mayor o menor porcentaje frente al año anterior, porque se asume, quizá con razón, una continuidad y predictibilidad del negocio (de nuevo, algo propio de la era industrial). Excepcionalmente, en algunas compañías se aplica un modelo denominado zero based budgeting, que, básicamente, busca justificar cada línea del presupuesto, eliminando la inercia de años anteriores, en aras de maximizar la eficiencia y el buen uso de los recursos. Esta es una práctica especialmente utilizada al entrar inversores nuevos, fondos o private equities, lo cual no representa una sorpresa cuando lo que se anhela es un crecimiento exponencial, y no lineal, a su inversión.

Pero ¿qué sentido tiene hablar de cómo financiar la innovación? Sencillamente, es útil porque ejemplifica una de las múltiples mecánicas, incorporadas en el ADN de las empresas “industriales”, que suponen un obstáculo poco visible al desarrollo de disrupciones en las corporaciones. Y es que un presupuesto departamental genera incentivos contrarios a la innovación disruptiva, ya que distorsiona las métricas de éxito (ventas versus prototipo, horizonte temporal, talento actual versus el deseable, etc.). Por ello, las innovaciones disruptivas –es decir, las destinadas a generar cash flow a tres o cinco años vista– no deben regirse por presupuestos departamentales anuales, o estarán abocadas al fracaso.

Además, la financiación departamental es un modelo que incentiva y premia la continuidad, pero no los proyectos disruptivos, que, para su éxito, requerirían prácticas ágiles propias de las startups. ¿Existe, de hecho, alguna startup financiada con criterios de linealidad y predictibilidad anual en sus primeras fases? Seguramente, no. La frecuencia y velocidad de innovaciones externas que afectan a la cadena de valor impiden un acercamiento propio de la era industrial. El modelo ya está definido, y lo llevan a cabo los venture capital con las startups. Adaptemos, pues, las empresas y sus prácticas a la era digital para poder desarrollar proyectos disruptivos, tan necesarios en momentos de extremo dinamismo de los hábitos de consumo y alteraciones de la cadena de suministro.

¿Cuáles son, pues, los retos a los que se enfrenta una corporación a la hora de innovar de manera disruptiva para asegurar su futuro en la era digital, caracterizada por la velocidad del cambio?

 

Antes de empezar: definir la innovación

El primer reto al que se enfrentan las empresas a la hora de innovar es calibrar el tipo de innovación que quieren desarrollar. No tiene las mismas implicaciones una innovación de productividad (hacer la misma tarea de manera más eficiente; por ejemplo, con metodología Kaizen) que una innovación orgánica (lanzar una variante de un producto ya existente).

Aunque, para muchos, la innovación es un término que abarca cualquier iniciativa, es de máxima relevancia determinar si dicha innovación puede calificarse como de productividad, orgánica o disruptiva (ver el cuadro 1), ya que cada categoría tiene severas implicaciones tanto en métricas como, especialmente, en organización.

Enfocándonos en la innovación disruptiva, debemos recordar que está impulsada para generar el cash flow que se generará en 3-5 años. Por ello, la visión cortoplacista (correcta, por otro lado, para el BAU), enfocada en entregar resultados anuales, es perjudicial para proyectos de disrupción en sus primeras fases. Adicionalmente, la innovación disruptiva debe extraerse de un diseño organizacional creado para escalar e instalarse en un esquema autónomo, ajeno a la estructura y formas de trabajo tradicionales propias del BAU de la empresa.

Por todo ello, la observancia de formas de trabajo Agile, equipos de trabajo, métricas adaptadas y liderazgo no departamental son críticos para el éxito de la innovación disruptiva.

 

Claves para innovar en las empresas de manera disruptiva

¿De qué modo puede una organización llevar a cabo proyectos de innovación disruptiva con éxito? Las siguientes ideas son claves (ver el cuadro 2):

 

1. Gestionar las innovaciones disruptivas como si fueran startups.

2. Gobernar los proyectos de innovación como un venture capital (inversor externo).

Estos dos objetivos, lejos de añadir complejidad, son clarificadores y accesibles para cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Sin embargo, exigen una clara definición de las fases de los proyectos (ideación, prototipado, test, escala) y un gobierno que las gestione (talento, formas de trabajo, estructura y métricas).

 

1. Cómo gestionar proyectos de innovación disruptiva como si fueran ‘startups’

Tal como apuntábamos, una manera sana de percibir un proyecto de innovación disruptiva es considerarlo una startup durante las primeras fases de su desarrollo. Para ello, se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

 

Asignar el talento según las necesidades del proyecto

Un primer foco reside en el equipo: en función de las capacidades particulares necesarias para cada proyecto, se debe crear un equipo compuesto por miembros con dedicación total o parcial (cuando no se dispone de suficientes recursos humanos, o para no desatender sus funciones habituales).

En este punto hay que evitar un error frecuente, que es gestionar estos proyectos desde el BAU, arrastrados por la realidad de la empresa y las urgencias e inercias del día a día. Esto puede provocar disfunciones, por lo que, en estos casos, es mejor recurrir a recursos externos a los habituales, que garanticen una ejecución adecuada. Esto último puede implementarse captando talento nuevo en la empresa dedicado a este tipo de proyectos, o haciendo que algunos de los empleados actuales destinen un porcentaje de su tiempo a proyectos de innovación disruptiva, apoyados por un programa de mentoring y actualización en metodologías ágiles.

 

Instaurar formas de trabajo ‘Agile’

Otra prioridad a la hora de gestionar una innovación como una startup es implementar formas de trabajo Agile, que, distinguiéndose de las propias de compañías con inercia, sean capaces de avanzar y, eventualmente, detener los proyectos de innovación con rapidez.

 

Trabajar por fases

El cuadro 3 recoge un resumen de las fases por las que suele pasar un proyecto de innovación disruptiva: ideación, prototipado, test, escalado y operaciones, con las tareas a realizar en cada etapa. Estructurar este tipo de proyectos en distintas fases, emulando la evolución natural de las startups, garantiza un gobierno coherente de dichos proyectos, al establecerse hitos y métricas que avalan o, en su defecto, paralizan el buen desarrollo de los mismos.

 

Generar ideas de proyectos con ‘workshops’ de ideación

Articular la generación de proyectos a través de workshops de ideación aporta numerosos beneficios (ver el cuadro 4). Por una parte, genera más capacidad de cocrear, al hacer partícipes a distintos miembros del equipo en las dinámicas. Adicionalmente, refleja una estructura organizacional diferente, que ya no es jerárquica, a la hora de generar el proyecto. La propia dinámica de los workshops, manejados con metodologías como el design thinking, genera una implicación participativa y abierta de los participantes, lejana a los liderazgos jerárquicos. Ello también redunda en una mejor comunicación en el equipo, evitando ineficiencias.

 

Asimismo, los workshops fomentan un mayor compromiso con las ideas y proyectos, puesto que al surgir de una dinámica colaborativa, los distintos miembros generan un sentido mayor de propiedad del proyecto.

Finalmente, los workshops ahorran tiempo y recursos, ya que condensan en unas pocas sesiones el trabajo que, de otra manera, hubiera requerido un sinfín de reuniones individuales, de consenso, de discrepancia y de convergencia.

 

Situar al cliente en el centro (y no factores productivos o de distribución)

Si por algo se caracteriza la era digital, es por la centralidad del cliente a la hora de diseñar propuestas de valor. Esto supone un contraste con la era industrial, donde, en términos generales, el producto se situaba mucho más en el centro de cualquier razonamiento. El modelo de Porter para esquematizar su dinámica refleja muy bien estas palancas. Así pues, razonar desde el cliente, entender sus tensiones y resolver esos puntos de dolor es la brújula que determina el porqué de los proyectos.

 

2. Gobernar la evolución de los proyectos de innovación disruptiva como un inversor externo

Los proyectos de innovación disruptiva deben ser gobernados: no es suficiente con definirlos y asumir que una gestión habitual los va a llevar a buen término, ya que tanto las formas de trabajo como las métricas y la propia composición de los equipos que requieren suponen retos de primer nivel.

Por ello, un paso esencial y que debe realizarse desde el inicio es la definición de los órganos de gobierno de la innovación. La formación de un grupo de personas que dirija los proyectos –por ejemplo, un Comité de Innovación– es primordial, y debe llevarse a cabo bajo unos determinados requisitos:

• Debe tener un número de personas manejable (6-7).

• Debe contener perfiles adecuados para la toma de decisión, incluyendo a personas externas a la compañía. No se trata de un Comité Ejecutivo con representación departamental ni jerárquica, sino de un grupo formado por las personas más adecuadas para decidir sobre proyectos disruptivos.

• Debe reportar a la Dirección General, al CEO o al Consejo, pero no a un departamento ya establecido.

• Debe planificar una cadencia de reuniones para revisar los hitos y las tomas de decisión.

Entre las funciones de un Comité de Innovación, destacan las siguientes:

• Selección y cribado de proyectos: selección de los proyectos provenientes de la fase de ideación, alineados bajo un lenguaje común (Business Model Canvas, por ejemplo).

• Gestión de equipos: aprobación de los miembros de los equipos y sincronización con sus posibles roles en el business as usual.

• Construcción de capacidades: contar con un programa de formación de los equipos, tanto en conocimientos como en formas de trabajo, y, adicionalmente, con un acompañamiento para los jefes de proyectos y sus equipos, que garantice el dominio de cada una de las fases de desarrollo.

• Sesiones de acompañamiento y mentorización de proyectos: enfocadas tanto a retar y mejorar las propuestas y evolución de proyectos como a acompañar a los equipos con sugerencias de mejora (mentoring de proyectos). Estas sesiones de acompañamiento y mentoring resultan especialmente efectivas si mantienen una periodicidad.

• Métricas y filtros: gobierno de las propuestas a partir de unos KPI correctamente definidos en cada una de las fases de desarrollo.

A la hora de gobernar un proyecto de innovación disruptiva, hay que considerar estos aspectos:

 

Establecer hitos por fases de desarrollo

En las distintas fases de los proyectos de innovación disruptiva (ideación, prototipado, test y escala), se establecen métricas de éxito que configuran la decisión de proseguir con el proyecto, reformularlo o abandonarlo. Estos momentos de go/no go son hitos sobre los cuales gestionar la evolución y viabilidad de un proyecto de manera objetiva.

Establecer los KPI adecuados al proyecto

La elección de las métricas de seguimiento es un punto crítico y diferencial. Cada fase exige unas métricas que determinan su éxito y que son características de su propia fase. Por ejemplo, en el prototipado para un proyecto de e-commerce, ventas no parece la métrica más adecuada, sino, probablemente, una valoración de experiencia de usuario. En fases de escala, las ventas sí parecen ser una métrica más armónica con lo que se busca en dicha fase.

 

Valorar al equipo de manera exigente

Es importante entender que las características del equipo van variando en función de la fase. Los perfiles más creativos y emprendedores son óptimos para fases iniciales del proceso; sin embargo, otros perfiles con más experiencia en operaciones probablemente aporten más valor en fases más cercanas a la integración en el business as usual.

 

Decidir sobre la conveniencia de siguientes rondas de financiación

En función del éxito o no del proyecto a través de los distintos hitos establecidos, la empresa puede otorgar más o menos financiación para las siguientes fases. Si el proyecto cumple con las métricas de éxito establecidas para cada hito, seguramente seguirá recibiendo financiación hasta el siguiente hito de inversión interna.

 

Considerar la creación de un fondo, por parte de la empresa, para canalizar las inversiones

En ocasiones, y en función de la envergadura y número de proyectos, algunas empresas optan por crear fondos de inversión, incluso con socios externos, que canalicen las inversiones fuera del presupuesto habitual de la compañía.

 

Considerar la creación de una sociedad independiente participada por la casa matriz

Cuando la ambición de los proyectos de disrupción plantea contradicciones o fricciones, ya sea con el propio propósito de la compañía o con su misión, se puede considerar crear una sociedad independiente que no tenga que incorporar inercias de la empresa madre que se consideren un freno para su desarrollo.

 

Para concluir

Como conclusión a este “molde” de actuación sobre cómo abordar la innovación disruptiva en la empresa, es importante señalar la conveniencia de adaptarla a las circunstancias organizacionales. Combinar un cierto sentido de urgencia con el talento y disponibilidad internos no deja de representar un reto. Por otro lado, la composición de un Comité de Innovación para proyectos de disrupción es un paso clave, al igual que la gestión de la incertidumbre de dichos proyectos, e implica una mentalidad que no forma parte, necesariamente, del ADN de la empresa.