Sumando Ideas. El papel de las emociones en la empresa

Midiendo las emociones en la era digital

Afrontémoslo: las emociones son importantes. Tanto si nos gusta como si no, desempeñan un papel relevante en la toma de decisiones, en el rendimiento y en el bienestar general, y es imposible (e indeseable) impedir que las personas las experimenten, incluso en entornos en los que, a menudo, preferiríamos que no lo hicieran, como el lugar de trabajo. Dada su omnipresencia y su impacto en nuestras vidas, las emociones se han convertido en un tema popular entre quienes investigan sobre las empresas y su gestión. Tradicionalmente, muchos estudios se han centrado en las emociones negativas en el lugar de trabajo, dada su capacidad para generar problemas. La investigación ha demostrado que emociones como la ira pueden estar vinculadas con niveles más altos de descortesía entre colegas, y que algunas emociones negativas pueden resultar contagiosas.

Cuando se trata de abordar las emociones de los empleados en el trabajo, encontrar la estrategia de respuesta óptima resulta, a menudo, más difícil de lo esperado. Al fin y al cabo, antes de abordar el problema de un empleado, primero, los responsables deben comprender y aclarar lo que esa persona está realmente experimentando. Pero ¿qué pasa si los empleados experimentan múltiples emociones negativas? ¿Cómo sabemos si informan con precisión acerca de sus sentimientos? Este tipo de preguntas han generado el singular campo de investigación de la medición de las emociones y han impulsado nuestra investigación. Un tipo de medición es la monitorización en tiempo real de las expresiones faciales, que supone una estrategia digital nueva y prometedora para la medición de emociones en la gestión empresarial.

La mayoría de las investigaciones anteriores medían las emociones utilizando diferentes tipos de autoinformes. La técnica más utilizada actualmente emplea escalas numéricas estandarizadas; por ejemplo, pedir a un encuestado que valore un sentimiento de  (1) (“no sentir nada en absoluto”) a 7 (“sentimiento muy fuerte”). Esto permite a los investigadores registrar medidas de emociones de manera específica y comparar netamente los resultados de distintos participantes. No obstante, aunque estas medidas de autoinforme son fáciles de administrar, no siempre están exentas de problemas.

Uno de ellos es que los participantes no siempre informan con precisión de sus verdaderos sentimientos. Las imprecisiones de los encuestados que ocultan, identifican erróneamente o tergiversan las emociones tienen diversas causas, como sentirse avergonzado a la hora de informar de ciertas emociones. El mismo acto de administrar los autoinformes también puede precipitar una respuesta negativa, cosa que puede enturbiar los resultados. En un estudio que realizamos sobre el vínculo entre la confianza y el asco, descubrimos que el hecho de completar una escala de autoinforme sobre los sentimientos afectaba negativamente al estado emocional. Esto se debe, probablemente, a que se ve el cuestionario como una molestia, o a que el proceso de reflexionar sobre las emociones resulta aversivo.

 

Nuevos métodos

El software de reconocimiento de la expresión facial permite a los investigadores ir más allá en el estudio de la medición de las emociones, sin las limitaciones de los métodos de autoinforme. Esta tecnología proporciona una lectura inmediata, discreta, objetiva y en tiempo real de las expresiones de ira, miedo, ansiedad, tristeza y felicidad. En psicología, unos investigadores utilizaron un software de reconocimiento de emociones para examinar la relación entre las sonrisas de los líderes empresariales y la cultura de esos líderes. Descubrieron que los líderes estadounidenses mejor clasificados parecían consistentemente más animados en las fotos que los líderes chinos mejor clasificados. Asimismo, unos investigadores en economía han utilizado software de lectura de caras para demostrar que cuanto más felices son las personas, más probable es que donen dinero a una organización sin ánimo de lucro. Incluso se ha aplicado esto en el campo de las finanzas, donde investigadores han trazado un vínculo entre la exuberancia y las burbujas en la cotización de los activos, y entre el miedo y las cotizaciones bajas.

El uso de esta tecnología emergente proporciona una forma de conocimiento singular del comportamiento humano. Los softwares disponibles de reconocimiento de emociones se han multiplicado en los últimos años, y productos como Noldus FaceReader, iMotions y Emotient ofrecen a investigadores y organizaciones varias ventajas respecto a las medidas tradicionales de autoinforme. Noldus FaceReader utiliza una serie de algoritmos para encontrar y analizar 500 puntos clave en la cara, para detectar las emociones de manera objetiva y discreta, partiendo de movimientos faciales obtenidos de fotos y videos grabados en tiempo real. El deep learning y la IA también juegan un papel importante en esto, ya que este software trabaja con redes neuronales multicapa para reconocer patrones en la cara y clasificar las expresiones faciales partiendo de los píxeles de la imagen. Proporciona a los usuarios lecturas de las seis emociones universales básicas (tristeza, felicidad, enfado, miedo, asco y sorpresa) en una escala que va desde “no presente en absoluto” hasta “presente con la máxima intensidad”.

Medir las emociones tan discretamente permite capturar lo que sucede en una interacción laboral o social típica, haciendo posible medir las emociones en tiempo real y asegurando que no se vean afectadas por el acto de medirlas.

Esta tecnología ofrece nuevas posibilidades en varias áreas de la gestión empresarial, como la confianza, las negociaciones y las conductas ilícitas. En uno de nuestros estudios usando Noldus FaceReader, descubrimos que las personas que experimentaban asco consideraban que las otras personas en el estudio eran menos confiables, y era menos probable que se arriesgaran a prestarles dinero.

Con la aparición de los espacios de trabajo virtuales y las reuniones y colaboraciones que, a menudo, ocurren en aplicaciones como Zoom o Slack, los investigadores pueden ahora registrar la interacción virtual de un empleado con un colega para examinar una gama de preguntas de investigación. ¿Los empleados experimentan ansiedad cuando un colega critica su trabajo? ¿Esta ansiedad depende de la edad o el género de quien critica?

En estudios que examinan las conductas ilícitas, los investigadores, a menudo, implementan tareas informáticas en las que un participante puede mentir para ganar dinero. Determinar si ciertas expresiones emocionales se correlacionan con un comportamiento menos ético podría aportar información sobre la relación entre las emociones y estas conductas. ¿Los participantes enfadados mienten más? ¿Son felices los participantes después de hacer trampas y salirse con la suya?

Dicho esto, el software de reconocimiento de emociones a partir de expresiones faciales plantea muchos problemas éticos e interrogantes relacionados con la privacidad. Hay preguntas importantes a considerar: ¿cuáles son los límites éticos de los datos que un observador puede recopilar cuando se trata de expresiones faciales? ¿Puede ser inapropiado, en determinadas circunstancias, medir las expresiones faciales de alguien y usar esa medida para averiguar su estado emocional? ¿Siempre estamos obligados a decirles a los participantes que se están analizando sus expresiones? ¿Qué pasa si el hecho de decirles que están siendo grabados en video altera sus expresiones? Son preguntas importantes para las que actualmente no tenemos respuesta, y que las organizaciones y los directivos deben analizar con mucho cuidado antes de adoptar esta tecnología en prácticas específicas de medición de emociones.

 

aplicación en márketing

Más allá del ámbito de la empresa, también hay muchas oportunidades para aplicar el análisis de las emociones a partir de la expresión facial para mejorar la interacción con los clientes. Para los especialistas en márketing, propietarios de productos y equipos de ventas, a menudo, un objetivo importante es guiar a los clientes a través del embudo que va desde el primer contacto hasta una transacción final. Con el software de reconocimiento facial, se podrían analizar los tipos de interacciones que ponen a los clientes en estados emocionales más positivos, así como examinar la relación entre el estado emocional y la probabilidad de que se realice una compra.

También hay oportunidades para la formación de los trabajadores. Por ejemplo, los que se dedican a la atención al cliente pueden usar esta tecnología para perfeccionar y validar sus habilidades a la hora de interpretar las emociones de los clientes, dando lugar a interacciones más fluidas y menos malentendidos.

 

para concluir

Comprender los vínculos entre emociones específicas y los distintos comportamientos es fundamental para desarrollar técnicas efectivas de regulación de las emociones. Los datos que aporta el software de reconocimiento de expresiones también permiten a los investigadores y profesionales estudiar cómo variaciones muy leves en las emociones podrían generar cambios importantes con el paso del tiempo. Con este Big Data tan
a mano, seremos capaces de identificar patrones previamente indetectables usando cuestionarios de emociones por autoinforme.

En la era digital, el software de reconocimiento de emociones a partir de la expresión facial ofrece una estrategia revolucionaria para medir las emociones de los empleados. Se puede hacer de manera objetiva y discreta, y permite abordar nuevas preguntas de investigación con importantes implicaciones para las organizaciones. Sin embargo, debemos estar atentos y usar ese software de manera responsable, teniendo en cuenta que el objetivo principal es ayudar a los empleados a lidiar con las emociones negativas de una forma constructiva, cosa que conllevará mejores resultados para ellos y para la empresa.

 

DAPHNA MOTRO Profesora adjunta de Administración y Emprendimiento en la Hofstra University en Hempstead, Nueva York BOHAN YE Estudiante de doctorado en Economía en el Eller College of Management

TAMAR KUGLER Profesor de Administración y Organizaciones en el Eller College of Management

CHARLES NOUSSAIR Profesor de Economía y director del laboratorio de ciencias económicas

 

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EL ÚLTIMO  SUPERPODER  HUMANO

El ingeniero Rohit Prasad reconoce que le entusiasmaba Star Trek porque las maquinas hablaban con los humanos de tú a tú. Por ello eligió la carrera de Ingeniería, que le llevó a ser el padre de Alexa (o, menos emocionalmente, el Vice President and Head Scientist de Alexa Artificial Intelligence). Ha cumplido sus sueños respecto a convivir con la inteligencia artificial: hoy, las cifras muestran que Alexa se comunica con personas de más de ochenta países, cuenta con más de cincuenta mil funciones distintas y su ratio de error es ya inferior al 25% en todos los idiomas. Y recuerde que Alexa está en su casa porque su hij@ lo introdujo como un inofensivo regalo navideño. La inteligencia artificial ya está aquí, en su casa, en su oficina de trabajo, y está para quedarse. No podemos imaginar cómo nos afectará en veinte años más, pero la consultoría Gartner intentó hacer la predicción hace unos años, diciendo que en el año 2020 sería más posible que su pareja tuviera una conversación con un “chatbot”, con un robot conversacional o con una prima de Alexa que con usted. Y eso supone que la inteligencia artificial seguirá sustituyendo funciones tradicionales de los humanos. Sea honesto consigo mismo: si su pareja empieza a ser reemplazada en funciones como la conversación, ¿cuántas de sus funciones serán suplantadas a medio plazo en su vida personal y profesional?

 

El papel de la inteligencia emocional

La empresa de consultoría McKinsey aporta en un informe una solución para potenciar la competitividad del ser humano, ante el avance imparable de la inteligencia artificial: que, simplemente, nos adaptemos a la nueva realidad para poder seguir siendo relevantes (terrible reflexión, empezar a pensar cómo podemos seguir siendo relevantes). Recomienda una estrategia con tres fases: aceptar la aparición, para quedarse, de la inteligencia artificial; abrazar la nueva realidad como una oportunidad, y doblar nuestros esfuerzos para desarrollar, potenciar y descargar en nuestro hardware humano un superpoder crítico –nuestro último reducto competitivo–, como es la inteligencia emocional. Una consultoría empresarial nos recuerda cuál es nuestra dimensión sustancial: esas emociones que en nuestra cultura empresarial occidental despiertan menos admiración que la lógica. ¿Qué alumno de un MBA ha preferido un programa que le prometiera potenciar sus emociones sobre aspectos de lógica, habilidades o, simplemente, cuantitativas?

La inteligencia emocional implica que podamos potenciar dos habilidades críticas muy simples donde, por el momento, seguiremos teniendo mayor potencial que Alexa:

• Reconocer que tenemos emociones, que impactan en nuestro modo de actuar, y, por lo tanto, que seamos capaces de controlarlas.

• Reconocer, comprender e influir en las emociones de los otros.

La integración de ambas habilidades queda explicada en un artículo de Harvard Business Review: “aquellos que quieran seguir siendo relevantes en su actividad profesional deben focalizarse en las habilidades y capacidades que la inteligencia artificial tiene dificultades en replicar: comprender, motivar e interactuar con los complejos seres humanos que comparten habitualmente nuestra actividad profesional”.

Diseñemos, pues, un plan de reacción para mantener nuestra relevancia profesional. El proceso es más necesario cuando el lector ha aceptado a Alexa en su hogar, o ha instalado chatbots como LiveChat o Drift en su empresa para centralizar todas las conversaciones desarrolladas en las páginas web y lo ha integrado con su email marketing o su CRM. O cuando ha decidido su voto en las últimas elecciones con elecciones.chat, con la excusa de que un ser humano ya no puede deglutir la cantidad de información que contienen los programas políticos. Todas estas acciones aumentan la relevancia de la inteligencia artificial en su vida personal y profesional.

El segundo paso es saber medir cómo tenemos la “barra de potencia” de nuestro superpoder humano, nuestra inteligencia emocional. Acuda a expertos, aunque sepa que pueden ser chatbots. Acuda a páginas como MindTools, que con un test le valorarán su inteligencia emocional y le recomendarán cómo mejorarla, tal como ya hizo usted en su día con el TOEFL o el GMAT.

Llegamos a la última fase: actúe, poténciela. Incorpore la gestión de emociones en el desarrollo profesional de su equipo y en usted mismo: los estudios demuestran que hay un efecto inmediato de mejora de la eficacia en el puesto de trabajo, así como un efecto acumulativo de su capacidad competitiva a largo plazo. Copie de referentes empresariales como Google o LinkedIn, que han abrazado los programas para empleados de liderazgo con herramientas de mindfulness e inteligencia emocional.

Y, a partir de aquí, a esperar que las inteligencias artificiales no sean capaces de llegar a alcanzarnos en nuestro superpoder. Tenemos hasta buenas noticias: Microsoft realizó significativos intentos de insuflar a su chatbot Tay.ai las emociones humanas, y cuentan los especialistas que suspendió el proyecto, ya que el robot llegó a sentirse cómodo emitiendo comentarios racistas como si fuera un hooligan en un campo de fútbol. Y Amazon y Google han tenido más dificultades de las previstas intentando que humanos con profesiones tan emocionales como guionistas de series o humoristas pudieran dotar de sus habilidades a chatbots. Parece que, por el momento, emitir chascarrillos, entender cómo ayudar a alguien que llora o, simplemente, entender cuándo se debe invitar a un cliente a comer no son funciones tan fácilmente suplantables.

Acabemos esta reflexión intentando aportar una receta inmediata para mejorar la convivencia en su hogar. ¿Dónde falla Alexa? El propio Rohit Prasad reconoce sus debilidades: debe ganar naturalidad y aprender del contexto, aprender de sus propios errores, porque es inevitable que siga haciéndolos, ser más consciente del contexto en el que está y tener memoria de lo sucedido en el pasado. Poder hacer interpretaciones textuales, contestarle en susurros cuando usted así le hable. Y, finalmente, ser más natural, gestionar más de una orden al mismo tiempo. Todo ello, seguramente, aún sabe hacerlo la inteligencia emocional de su pareja, ¿no?

 

GERARD COSTA Decano asociado del BBA y profesor titular del Departamento de Márketing de ESADE Business School

 

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Trabajar sin emoción es como bailar sin música

 

Recuerdo que hace ya quince años –apenas ocho años después de que el afamado Daniel Goleman escribiese su best seller Inteligencia emocional–, Manuel Bayona, uno de los pocos médicos innovadores en la gestión pública, y por aquel entonces miembro de la Sociedad Española de Atención Primaria (SEDAP), organizó un congreso en Sevilla al que asistieron unos mil profesionales (médicos y enfermeras). Fue cuando oí a Bayona la expresión “verbos cardiosaludables en la gestión”. Se refería a todos aquellos verbos que generan emoción en la gestión: respetar, comunicar, reconocer, felicitar, motivar, colaborar, etc., y que provocan en quienes los escuchan un estado emocional positivo.

A pesar de que a más de uno pueda no gustarle, la ciencia ha demostrado que el hombre, por encima de todo, es un ser emocional y no racional, como muchos sostienen y algunas empresas todavía ignoran. No haremos un repaso de toda la base heurística al respecto, pero solo le recomendaremos que considere la última obra de Antonio Damasio, titulada El extraño orden de las cosas. Este prestigioso neurocientífico portugués, afincado en California, asegura que lo que realmente nos diferencia de los animales no es la razón, sino la emoción. En la misma tesis, sostiene que “somos mortales porque tenemos sentimientos. Así que la razón no es lo que nos diferencia de los animales, sino la capacidad de sentir y comprender esas emociones”. En este sentido, Damasio revaloriza la emoción en el debate científico, y la sitúa antes de la razón en la cadena biológica de los hechos que han formado y desarrollado al ser humano. 

Sin hacer una revisión exhaustiva de los padres y precursores de la inteligencia emocional, como son el propio Goleman, Salovey, Mayer o David McClelland, que ya en 1973 establecía una diferencia entre inteligencia emocional y competencia emocional, sí subrayaré que las investigaciones realizadas –como la llevada a cabo a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations– arrojan resultados sorprendentes. Incluso alguna de ellas, como la señalada, vincula ese tipo de inteligencia con el cociente de éxito, y asegura que este se debe en un 23% a nuestras capacidades intelectuales y en un 77% a las emocionales.

Cuando hablamos de inteligencia emocional, nos referimos a la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados emocionales de uno mismo y de los demás; lo que viene a hacer referencia a la capacidad de percibir las emociones, entenderlas, usarlas y gestionarlas de manera equilibrada.

 

Gestionar nuestras emociones

Pero no se preocupe, porque esto también puede aprenderse; y, por ello, muchas de las grandes organizaciones están reconsiderando sus programas de desarrollo. Un ejemplo es Google: a fin de promover la innovación, esta compañía deja que sus ingenieros dediquen el 20% de su tiempo a proyectos distintos a sus áreas principales de trabajo. Pues bien, un grupo de estos avispados ingenieros utilizó su 20% para trabajar en lo que luego se convertiría en un programa de capacitación de tremendo éxito, y que se denominó “Busca en tu interior”, una iniciativa que trabaja sobre la inteligencia emocional basada en la atención plena. El programa viene desarrollándose desde 2007, y a muchos les ha impactado tremendamente, como al propio Chade-Meng Tan, responsable de los programas de crecimiento personal en Google, quien ha llegado a decir: “Sé que suena melodramático, pero realmente este curso me ha cambiado la vida”. Google ha constatado que los contenidos teóricos y prácticos del programa fomentan la creatividad, la productividad de la felicidad de los participantes. Hasta el punto de que los consejos que María Garaña, directora gerente para la región Europa, Oriente Medio y África (EMEA) en Google, da para el éxito a los nuevos profesionales son, principalmente, dos: saber a lo que te quieres dedicar en tu vida y conocerte mejor a ti mismo; algo que nos echa directamente en los brazos del mundo de las emociones.

 

Más emoción y menos razón

Estoy convencido de que, en un mundo racional como es el de la empresa, debemos comenzar a pensar más en la gestión de las emociones. Max Weber, considerado el padre de la teoría de la burocratización, ya lo advertía: “Toda racionalidad, si no se controla, genera irracionalidad”. El prestigioso sociólogo alemán consideraba que una organización burocrática es una estructura formalmente racionalizada que, llevada a su máximo extremo, crea una “jaula de hierro” para el hombre.

En estos momentos, estamos obligados a pensar en cómo crear un contexto emocional vibrante en nuestras empresas y romper los barrotes de “la jaula”; para lo cual debemos pasar de la cabeza al corazón. El filósofo Blaise Pascal así lo afirmaba: “El corazón tiene razones que la razón no entiende”. Ello significa tratar a nuestra gente como “estrellas” y hacerles sentir emociones positivas, como, por ejemplo, hacerles sonreír. ¿Cuántas veces ríe la gente en su área o departamento?; cuando sale de su despacho o sube en el ascensor, ¿ve a la gente alegre?, ¿aprecia sentimiento, vitalidad, entusiasmo y ganas? Ese es, sin ninguna duda, el mejor barómetro del estado de salud emocional de su organización.

Para tratarles como estrellas, debemos ser capaces de entender que lo que verdaderamente importa a la gente son sus sentimientos, emociones y sus familias… Si seguimos gestionando y sustentando nuestra comunicación sobre la base de la razón, ganaremos más razón, pero menos emoción, sentimiento y corazón.

Existen cuatro formas básicas de comunicar y relacionarnos con nuestra gente: apelar a la razón, al afecto, a la intuición y al deseo. La razón es una cuestión lógica, estructurada, y se sitúa en la cabeza; el afecto tiene que ver con el amor, el corazón; la intuición es una apreciación afectiva más situada en la zona de nuestro diafragma, y el deseo, que es más abdominal, corresponde a la excitación, a la sensualidad y a las ganas instintivas.

Hasta ahora, nuestros programas empresariales han estado establecidos en torno a unos principios que fueron acuñados hace cinco siglos, con el advenimiento de la reforma protestante, y que estaban sustentados en una ética elaborada alrededor del ahorro y el trabajo como forma de vida. Se promulgaba que el mundo se regía por estos principios, y que el trabajo y el ahorro, incluso el celibato, eran el mejor camino para alcanzar el progreso económico y la salvación espiritual. Pero ahora, en esta época que nos trae un cambio de paradigma, las compañías y sus directivos debemos olvidarnos de la cabeza y centrarnos más en el corazón; porque las mejores y las peores cosas en nuestra vida
–lo que más importa– tienen que ver más con el mundo de los sentimientos que con la lógica de la razón: amor, alegría, pasión, emoción, cariño, sensualidad, miedo, etc. A pesar de ello, las empresas nos empeñamos en comunicar con nuestra gente a través de la razón, aun sabiendo que el hombre, antes de pensar, siente.

 

Centrarnos en el resto del cuerpo

Por ello, en la empresa, la única forma de obtener auténticos beneficios es atraer la parte emocional de la gente: clientes y empleados movidos por los sentimientos e imaginación, y no tanto por la razón. La forma de lograr instalarnos en el mercado de los talentos es olvidarnos un poco de la cabeza y centrarnos en el resto del cuerpo, en el corazón de la gente, para conseguir su afecto, su disposición intuitiva y su deseo, porque eso es realmente lo que más importa.

En definitiva, los expertos en danza aseguran que el baile nos ayuda a expresar todas las emociones y sentimientos que llevamos dentro, reafirmando nuestra personalidad y sin tener la sensación de guardarnos algo dentro de nosotros... Todo fluye mejor cuando nuestro cuerpo se mueve al son de la música, y por eso nos lo pasamos bien. Y eso es lo que debe facilitarnos el trabajo: poner una música de gestión que haga que nuestra gente sienta emoción; ya que la emoción es al trabajo lo que la música al baile. Porque, como decía al principio, “trabajar sin emoción es como bailar sin música”.

 

JOSÉ MANUEL CASADO Distinguished Clinical Professor de IE Business School y socio de 2.C Consulting

 

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ENLACES emocionales: cuatro estrategias emocionales para liderar en el trabajo global

Definimos un enlace emocional como una colección de acciones individuales que se utilizan para establecer una conexión emocional con personas de procedencias culturales diferentes. Esta conexión emocional es vital para lograr una comprensión mutua y crear el vínculo necesario para una colaboración efectiva. Todo intento por comprender a los demás sería en vano sin dicha conexión. El modelo de enlace emocional conlleva cuatro estrategias específicas, a saber: monitorizar las emociones, traducir las emociones, aprovechar las emociones y unir con las emociones (ver el cuadro 1 en el pdf descargable).

1. Monitorizando las emociones. En el trabajo global, los miembros de distintas culturas tal vez no compartan las ideas o expectativas sobre cómo se debe gestionar el trabajo, dando lugar a conflictos centrados tanto en las tareas como en las personas. Las emociones negativas, como la ira, la ansiedad y la frustración, pueden surgir cuando las personas experimentan la presencia de valores, normas y prácticas diferentes, sobre todo si “molestan” o entran en conflicto con las propias creencias acerca de la manera correcta de operar en el trabajo. Las diferencias culturales también pueden generar sensación de incertidumbre y peligro, porque, a menudo, resultan poco familiares y desconocidas. A veces, las emociones fuertes pueden ser evocadas, como el amor endogrupal y el odio exogrupal.

Estas emociones, si no se notan o no se procesan, pueden bloquear el procesamiento de la información y el entendimiento mutuo entre miembros de distintas culturas. Además, pueden desencadenar atribuciones y juicios inexactos, y a menudo negativos, sobre los demás. Así pues, los líderes deben reconocer y monitorizar conscientemente la presencia de emociones diferentes en el trabajo global. El mero hecho de reconocer la presencia de estas emociones permite que creemos el espacio adicional necesario para analizar los pensamientos, juicios, interpretaciones y acciones que nos suscitan los miembros de otras culturas. Por supuesto, en el trabajo global también pueden darse emociones positivas como el entusiasmo y la alegría. Si las reconocemos, podremos sacarles partido en etapas posteriores. 

2. Traduciendo las emociones.
La investigación ha descubierto que el reconocimiento de las emociones resulta más fácil y preciso en una misma cultura que entre culturas diferentes. De hecho, la expresión y la percepción dependen mucho de factores culturales. Por ejemplo, en las culturas de alto contexto, la expresión abierta de opiniones diferentes, acompañadas por una emoción intensa de una persona procedente de una cultura de bajo contexto, puede ser interpretada como ira u hostilidad. Del mismo modo, las discretísimas expresiones emocionales de quienes proceden de una cultura de alto contexto pueden pasar desapercibidas, o ser malinterpretadas por quienes vienen de una cultura de bajo contexto. Así pues, coexisten elementos comunes y divergentes en la manera de expresar e interpretar las emociones.

Al crear enlaces que cruzan las fronteras culturales, los líderes tienen que actuar como traductores de las expresiones e interpretaciones emocionales para asegurar su correcta detección y respuesta. Además, los líderes deben reevaluar sus propias emociones, así como crear el espacio para que todas las partes implicadas puedan hacer uso de las lentes culturales adecuadas al interpretar y procesar las emociones.

 3. Aprovechando las emociones. Con las emociones adecuadamente reconocidas e interpretadas, los líderes deben fomentar las emociones funcionales y reducir las disfuncionales en el trabajo global. Por ejemplo, la ira o el miedo hacia otros grupos culturales pueden ser disfuncionales, provocando una atribución sesgada negativa de las intenciones ajenas. Estas emociones negativas, a veces, hacen que la gente despersonalice e incluso deshumanice a los miembros de otras culturas, cosa que puede provocar brutales represalias contra lo que se percibe como las “malas costumbres” de ese colectivo.

Para crear enlaces en materia de emociones, los líderes pueden influir tanto en las emociones como en la percepción de seguridad psicológica. Esto puede hacerse creando normas que posibiliten la expresión sin juicios y la discusión de opiniones y emociones. La capacidad de los líderes para monitorizar y traducir las emociones, como hemos mencionado antes, puede ayudar a darnos un espacio adicional para reevaluar y regular las emociones disfuncionales.

No todas las emociones negativas son disfuncionales. Por ejemplo, en el momento oportuno, y dirigidas hacia el objeto correcto, la ira y el miedo pueden ser herramientas poderosas para los líderes a la hora de movilizar un grupo para afrontar problemas críticos y difíciles. Asimismo, las emociones positivas, como la alegría y el desprecio, en dosis o momentos incorrectos, pueden generar complacencia y volverse disfuncionales. Por lo tanto, es fundamental que los líderes aprovechen las ventajas de las emociones positivas y negativas y eviten sus aspectos disfuncionales.

4. Uniendo con las emociones. Las diferencias, a menudo, crean una sensación de separación y enfrentamiento (separación entre endogrupo y exogrupo), que puede ser muy común en el trabajo global. Una función esencial de las emociones es su capacidad para unir. En esta parte del enlace emocional, los líderes deben unir, superando las barreras culturales con una identidad y una confianza compartidas. Los líderes pueden fomentar la unidad entre las personas de diferentes culturas mediante la creación de vínculos emocionales que minimicen el efecto de separación de los subgrupos. Los líderes también pueden aportar una visión que cree una identidad de nivel superior que resulte inclusiva para todos los grupos culturales. Cuando se crea una nueva identidad compartida, los miembros de una organización padecen menos emociones disfuncionales.

Para lograr este fin, los líderes se pueden centrar en desarrollar la confianza entre los miembros en los entornos de trabajo globales. Sin embargo, generar confianza en un contexto multicultural puede ser más complejo de lo que se podría imaginar, ya que el significado y las dinámicas de la confianza varían significativamente de una cultura a otra. La investigación también indica que generar confianza en la colaboración internacional puede ser complicado, porque tanto la naturaleza de la confianza como el apoyo institucional y cultural a la confianza pueden variar considerablemente en distintos contextos nacionales. Esta tarea debe gestionarse con inteligencia cultural y atención.

 

Conclusión

La tarea de crear enlaces emocionales efectivos requiere inteligencia emocional y cultural por parte de los líderes.

Las cuatro estrategias de enlace emocional presentadas están interconectadas, y representan un proceso continuo de construcción de vínculos emocionales entre culturas. A pesar de que, normalmente, se necesita empezar por monitorizar las emociones, es posible que el proceso no siga estrictamente el orden presentado. Los líderes pueden activar las estrategias en secuencias diferentes, o incluso simultáneamente, según haga falta en cada situación. Cuando se aplica correctamente, el enlace emocional puede servir como una herramienta poderosa para que los líderes fomenten una colaboración efectiva, superando las barreras culturales nacionales y de otros tipos (por ejemplo, funcionales, organizacionales, generacionales, etc.).

 

YIH–TEEN LEE Profesor en el Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School

 

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La gestión de las emociones en los procesos de cambio

 

El contexto, incierto y turbulento, obliga a las organizaciones a dotarse de mecanismos de respuesta rápidos y ágiles. Estos mecanismos tienen que ser impulsados a través de las personas, y, en este escenario, las emociones se convierten en un factor clave de productividad, por su enorme influencia en los procesos de rendimiento de los profesionales. Las organizaciones ya no pueden permitirse dudar de que la aportación de valor de los factores emocionales a la excelencia organizacional es sensiblemente mayor que la de los factores cognitivos.

La creación y gestión de “espacios de confianza”, todo lo relacionado con la ecuación “felicidad = productividad” y la necesidad de “desaprender” son algunas de las consideraciones que ponen de manifiesto la importancia de desarrollar una visión metafórica de la organización como “escenario emocional”.

Fredrickson define las emociones como “tendencias de respuesta multi-componente que se desarrollan en períodos de tiempo relativamente cortos”. Las variables “tendencias de respuesta” y “períodos de tiempo relativamente cortos” adquieren en el contexto actual una gran trascendencia. El éxito del cambio está asociado a la velocidad a la que los profesionales de una organización se adaptan a la nueva situación. Si los tiempos de respuestas no son los adecuados y/o el número de profesionales no se adaptan (por voluntad y/o por capacidad), la transformación organizacional será un fracaso.

Las emociones juegan un rol en dos variables críticas del cambio: la primera está relacionada con la dinámica experiencial durante el proceso y la segunda, con el liderazgo del mismo. Ambas perspectivas tienen un factor de éxito determinante en común, la gobernabilidad de las emociones.

 

Emociones y dinámica experiencial durante el proceso de cambio

En los procesos de cambio, se puede observar una corriente superficial de actividades y una corriente subterránea de vivencias. La corriente superficial tiene que ver con conectar con los procesos racionales del cambio. En la corriente subterránea, lo importante son las emociones.

La aplicabilidad de las diferentes tipologías de emociones a los procesos de transformación organizacional nos lleva a plantear una doble vía de oportunidad de gestión. Por un lado, lo relacionado con las emociones positivas y negativas, y por otro, con las emociones sociales e instrumentales.

Las emociones positivas implican una predisposición a analizar las situaciones como beneficiosas, mientras que las negativas predisponen hacia una actitud a la defensiva frente a lo que se considera una amenaza.

Las emociones sociales surgen de la interacción humana. Las emociones instrumentales son aquellas que tienen como objetivo el propósito de lograr algo.

La resistencia al cambio, generalmente, es el resultado del deficiente uso del poder por parte de los directivos y de la exclusiva atención a los factores de la corriente superficial del cambio. Cuando, en los procesos de transformación, las emociones se gestionan adecuadamente, la mayoría de las personas se involucran porque el cambio está relacionado con su futuro, y por ello están dispuestas a contribuir.

El éxito en la corriente superficial del cambio está relacionado con una adecuada gestión de las emociones instrumentales (¿creación de una sensación de urgencia para generar el miedo al no cambio?, ¿desarrollo de una ambición de cambio para generar una aspiración por cambiar?) y con unas políticas de gestión que impulsen conductas a través de las emociones sociales (políticas de comunicación y de participación para generar confianza).

El éxito en la corriente subterránea del cambio está relacionado con el impacto (positivo o negativo) que las políticas y el liderazgo sean capaces de lograr, y esto tiene su expresión en el nivel de compromiso o de resistencia frente al cambio.

 

Emociones y talento para liderar el proceso de cambio

Si no hay empatía con las emociones que representan la incertidumbre del cambio, aumenta el número de rezagados y se incrementan las resistencias. El liderazgo es el instrumento clave de la gestión de dicha empatía, y para ello es imprescindible interiorizar dos variables aceptadas en una amplia gama de la literatura empresarial. La primera tiene que ver con la idea de que las emociones positivas posibilitan una mayor y mejor apertura al cambio de comportamiento. La segunda, con la idea de que las emociones negativas son más fuertes que las positivas.

Sobre la base de dichas visiones, se desarrollaron los modelos clásicos de gestión del cambio, estructurados sobre la premisa, avalada por diferentes autores, de que las emociones negativas posibilitan la adaptabilidad. En base a ello, la creación de un sentido de urgencia era el primer paso para cambiar.

Frente a ello, el modelo del libro El cambio como un juego de interacción estratégica propone un punto de salida fundamentado en desarrollar una ambición del cambio que está exclusivamente conectado a emociones positivas. Sobre esa base, los líderes del cambio tienen que tomar la iniciativa, crear un contexto adecuado al momento estratégico y cultural y lograr impactar en las dinámicas de transformación organizacional.

Considerando la ecuación del talento como la interrelación entre las variables “tener” (competenciales, experienciales y cognitivas), “vivir” (actitudinales y emocionales) y “conectar” (capacidad de tener éxito en diferentes escenarios), podemos afirmar que, desde el punto de vista del liderazgo del cambio, cobran una especial importancia la interpretación de las emociones (¿cuáles?, ¿en qué medida?), su posterior gestión (¿cómo?) y su conexión con la ambición del cambio (¿por qué?).

A tal efecto, consideramos importante la aportación de Richard Boyatzis (1) en lo referente a perfiles PEA (positive emotional attractor) y NEA (negative emotional attractor). El líder PEA está más centrado en el futuro, en las oportunidades, en las fortalezas. El líder NEA, por el contrario, está mucho más enfocado en el pasado, en el miedo, en las áreas de mejora. El líder PEA tiene una visión abierta, mientras que el NEA la tiene cerrada. Todo esto es muy importante en el liderazgo de los procesos de cambio, porque tener el PEA activado permite un estado de apertura a nuevas ideas que posibilita avanzar hacia próximos descubrimientos, lo cual es un axioma de obligada tenencia en el perfil de éxito como líder del cambio. Por el contrario, la activación del NEA supone un freno en los avances de los cambios.

 

Conclusión: ¿'Emotional analytics'?

La gestión de las emociones en las organizaciones se enfrenta al reto de desarrollar algoritmos que pongan de manifiesto de manera objetiva la tasa de retorno de la inversión en las emociones en los modelos organizativos y en los sistemas de trabajo. En tanto en cuanto no seamos capaces de transferir las “creencias” existentes en el imaginario (las personas felices producen más) al paquete de “datos” del business analytics (demostración empírica de lo anterior con datos financieros), la gestión de las emociones no logrará el imprescindible “upgrade” de la academia a la realidad empresarial.

 

FRANCISCO LOSCOS Profesor de Cambio, Liderazgo y Talento del Departamento de Dirección de Personas y Organización en ESADE Business School, profesor invitado de INCAE Business School y profesor honoris causa de la Universidad Católica de Córdoba (Argentina) JAAP BOONSTRA Profesor de Dinámica de la Organización del Departamento de Dirección de Personas y Organización en ESADE Business School y profesor de Cambio, Organización y Liderazgo en la Universidad de Economía y Empresa de Viena

 

Referencias: 1. Boyatzis, R. E., Rochford, K. y Taylor, S. N. "The role of the positive emotional attractor in vision and shared vision: toward effective leadership, relationships, and engagement". Frontiers in Psychology, 2015.

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LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA EMOCIONAL: EL GOCE DE SER EMPÁTICO

El capitalismo consciente (1) está facilitando que en el centro de la conversación estratégica gerencial se incruste, como fenómeno natural, la revisión ética y material de múltiples aforismos históricos que caracterizaron la mentalidad de toda una época, y que se podrían resumir en frases, todavía latentes, como que “una empresa no está programada para la felicidad, sino para generar beneficios”, o que “una organización no tiene por qué responsabilizarse de motivar a sus empleados, sino que son ellos los que deben motivarse solos”.

Estas asunciones se han ido demostrando acientíficas en cuanto a su pretensión de verdad absoluta, limitantes en términos de bloquear las mejoras de competitividad y, en sí, prisioneras del sesgo actor-observador; porque caen una y otra vez en errores de atribución: ignorar o malinterpretar las causas psíquicas y antropológicas que explican la conducta humana en el trabajo, así como las que determinan el funcionamiento de la cooperación en los grupos sociales cuando hay un estado de equilibrio emocional versus uno de desequilibrio (que fagocita las conductas de reciprocidad y altruismo).

De forma predominante, las empresas han sido conscientes del modelo de cultura cognitiva que implantaban y reproducían para alcanzar sus objetivos de negocio. Sin embargo, el diseño de una cultura emocional como vector de acción para impulsar el potencial de un grupo con objetivos no solo económicos fue marginado a un segundo orden de prioridad, despreciando así las ventajas que se podían obtener del entendimiento científico aplicado a la gestión de emociones.

Una cultura emocional tiene que ver con el afecto dominante que se cultiva y recompensa en un grupo determinado. Afecto hacia normas, procesos, figuras de autoridad y compañeros. Aunque no tengas establecido, consciente y formalmente, cuál es la cultura emocional de tu organización, lo primero que debes asumir es que, a pesar de lo que puedas creer, esta cultura existe. Por consiguiente, la cuestión inicial que uno debe plantearse es diagnosticar la situación (de dónde partimos):

 

• Objetivar las emociones (2) que predominan en el entorno de trabajo (departamento por departamento, y catalogándolas en base a la relación jerárquica o de poder, ya sea de arriba hacia abajo o entre pares).

• Ver cuáles son las que cuentan con aceptación social para ser expresadas con seguridad en cada ámbito y coyuntura.

• Determinar cuáles están siendo recurrentemente reprimidas dentro del mapeo general.

• Fijar un rumbo y una meta para el giro al que se aspira. Esto exigirá “congelar” o “limpiar” determinadas emociones que estarían proliferando en ciertos contextos y tipos de relación, y sustituirlas por otras que se seleccionen como idóneas, susceptibles de dar lugar a un estado de armonía en la mentalidad colectiva. Eliminar unas emociones a favor de otras distintas para que ocupen su espacio y tiempo demanda un cambio de conducta y de creencias (que son las bases de toda cultura). Y a la vez exige lo más complejo: elucidar la causa final que demuestra que una emoción positiva es mejor o más útil que una negativa, sea la circunstancia que sea.

 

El salto cualitativo en la concepción estratégica de una empresa, dentro de la actual adolescencia por la que atraviesa la cuarta revolución industrial, radica en cultivar un deseo de afecto alegre en todos los escenarios en los que se despliega el estilo de liderazgo (algo de lo que la tecnología está privada de entregar espontáneamente, pese al progreso de la inteligencia artificial). El mensaje visionario estribaría en admitir el amor intelectual que es necesario para alinear en un único gobierno la cultura cognitiva con la emocional. Esto implica un abandono de los afectos tristes, como la ira, el resentimiento, la frustración, el egoísmo, la melancolía o determinadas creencias referentes a que impartir o soportar dolor y miedo en ciertos contextos permite que el entendimiento y el desarrollo psíquico de los miembros de un equipo progresen en una dirección positiva.

 

El propósito emocional como pasión alegre

Articular una teoría de la mente acerca de cómo influyen las emociones en nuestra capacidad para relacionarnos con los demás, y poder trabajar de acuerdo a expectativas determinadas socialmente (por ejemplo, en función de lo que entiende una determinada cultura empresarial como los requisitos ineludibles para que alguien sea identificado como un perfil de alto rendimiento o de alto potencial), solo ha tenido éxito cuando se ha realizado a través de un proceso reflexivo que ha concluido que el cuerpo y la conciencia son una unidad. Así, los pensamientos que surgen en nuestra mente activan nuestros afectos y, consecuentemente, dan lugar a una reacción visible en el modo en que se comporta nuestro cuerpo (su estado interno, las expresiones del rostro y el resto de señales que se disparan a través de manos, piernas, hombros, etc.).

Bajo esa premisa, para llegar a un modelo útil con el que fundadores y altos directivos puedan germinar una cultura emocional de afecto positivo, se expone una propuesta que deriva de la ética espinosista:

 

• Principio 1: el deseo es la esencia del ser humano. Cualquier persona tiene una tendencia esencial hacia la acción. La programación natural del ser humano en cualquier ámbito de la vida está orientada a poseer un propósito inteligible y dirigirse hacia él con perseverancia. El deseo de ser (tanto para adaptarse como para recibir el reconocimiento de sus méritos) le impulsa a tener un apetito infinito por la consecución. La aspiración de mover e influir la conducta de alguien en una dirección supone reconocer que esa persona necesita entender cuál es el fin de sus acciones. La clave para gestionar el afecto positivo de la persona hacia el logro comienza con que la meta sea claramente entendida y que, simultáneamente, tenga un sentido moral para su conciencia.

 

• Principio 2: el fin del ser humano es perfeccionar su entendimiento. El deseo, como motor para que una persona se ponga en marcha, extrae su energía de la capacidad de cada cual para obrar. Así, cada persona, en el trabajo, está persiguiendo el goce de poder obrar con la mayor potencia posible, tanto intelectual como físicamente. Pero este “pasar a la acción” no tiene como meta la obtención de un placer sensual evanescente, sino adquirir una mayor capacidad para entender el mundo y las relaciones sociales. La gestión de los afectos es una herramienta para este perfeccionamiento (que debería permitir que la persona, en el trabajo, adquiera el deseado reconocimiento de quienes la rodean).

 

• Principio 3: expandir el afecto positivo (lo que proporciona rumbo al principio 1 y facilita alcanzar el principio 2). La alegría es el estado que permite que el raciocinio opere con una mayor precisión. Con ella, la capacidad que la mente le concede al cuerpo para obrar crece, y, por tanto, te estarás concediendo a ti mismo y a los demás un abanico de conductas más amplio. No se trata de caer en una exuberancia sentimental que te lleve a supeditar la lógica y el sentido común a un optimismo forzado o falsificado, sino de tener en cuenta que, desde la alegría, la razón puede actuar con la mayor libertad posible, y, por ende, habrá menos probabilidades de que te equivoques en tus decisiones.

 

• Principio 4: reprimir el afecto negativo (lo que elimina los obstáculos para que el principio 3 se pueda realizar). El esfuerzo debe dirigirse a reducir al máximo la tristeza y todos los sentimientos que fluyen de ella (el odio, el resentimiento, el miedo y la ira). Porque si esta se apodera de nuestra mente, tiende a reducir la conducta (se produce un repliegue de la seguridad psicológica a la hora de explorar, crear y arriesgarse) y empequeñece la voluntad de acción (la “humildad” se malinterpreta, y es disfrazada para generar en el individuo una servidumbre hacia lo estático, la conservación, la obediencia ciega, la falta de ambición o la pasividad). En consecuencia, nuestra capacidad de entendimiento para descifrar por qué suceden las cosas está menos ejercitada, y el anhelo de perfeccionarla queda suprimido.

 

La empatía y sus valencias

La empatía es la competencia tanto de orden cognitivo como emocional que prescribo para aprender a gobernarnos a nosotros mismos desde un estado alegre, y así producir la máxima potencia de la que somos capaces. Al mismo tiempo, facilita el contagio de ese mismo estado de ánimo en los demás, para que ellos alcancen, igualmente, su máximo potencial. Por lo tanto, adquirir un ascendente empático en nuestra conducta se convierte en una herramienta para elevar el compromiso y la cohesión de los miembros de un equipo. Sin embargo, hay que saber controlar su aplicación para que no produzca una desaceleración en la capacidad para obrar (la empatía puede desencadenar efectos secundarios no deseados).

La empatía se define como la destreza de una persona para compartir o adivinar el sentimiento que gobierna a otro en un instante preciso en el que tiene algún tipo de contacto (directo o indirecto) con él y su situación. Pese a que las personas suelen tener rasgos internos que las hacen más predispuestas a un determinado afecto, en general, cualquiera de ellos se puede entrenar para que tenga una presencia sostenible en nuestro estado de ánimo, del mismo modo que desarrollamos otras facultades de nuestro cerebro. En este sentido, la empatía puede aprenderse y podemos tanto hacer que crezca como inhibirla. El investigador norteamericano Richard Davidson ha demostrado con numerosos experimentos la intuición que tuvo Spinoza, apelando a que la empatía tiene tres valencias susceptibles de ser reproducidas:

 

• Valencia negativa. La conducta empática caería en una tendencia autoindulgente, en la que el rasgo observable sería el de experimentar, como mecanismo inadecuado, sentimientos de dolor o preocupación ante la situación de los demás. Decimos “inadecuado” porque cuando recreamos en nuestra imaginación lo que nos provoca impotencia, inmediatamente nos entristece.

 

• Valencia positiva. Ante una situación dolorosa que observamos en otra persona, reaccionamos con una emoción positiva que trata de repararla, contribuyendo a que el afecto triste disminuya en esa persona.

 

• Valencia por simpatía. Es gozar cuando la otra persona está disfrutando de un estado alegre y placentero. En el entorno social y de trabajo, se traduciría en experimentar alegría ante los logros de quienes nos rodean y con quienes trabajamos.

 

Esta clasificación nos indica que la empatía, siempre que esté bien entrenada y enfocada hacia las dos últimas valencias, nos permitirá alejarnos de nuestras debilidades, alimentando nuestro amor propio para lograr estar “contento de sí”. Esta educación en sentimientos nos ayuda a reducir la tendencia a la envidia y al desprecio hacia los demás y a sacar ventaja de nuestras equivocaciones, librándonos de un ciclo de recriminación masoquista (extraer goce al torturarnos por nuestros lapsus y errores). Carecer de esta educación o minusvalorarla explica que nos encontremos, sin demasiada dificultad, con perfiles que pueden entristecerse al observar la virtud de otro e, incluso, que pueden alegrarse por su fracaso (la modalidad de conciencia de aquellas personas en las que prevalece el afecto negativo, lo que las condenaría a estar casi siempre entristecidas).

 

Deseo pertenecer a tu equipo

La reciprocidad es una norma social universal que afirma que si alguien hace algo por ti (un favor o una concesión), debes sentirte obligado a hacer algo a cambio. Este tipo de reciprocidad es diádica, funciona como relación bilateral o de uno a uno. Pero, para que se asiente una cultura emocional de afecto alegre en un colectivo, es necesaria una reciprocidad generalizada dentro de ese grupo.

Esta forma de reciprocidad se explica así: ocurre cuando la persona A ayuda a la persona B no porque espere algo de la persona B en el futuro (lo que volvería a ser reciprocidad diádica), sino porque tiene la certeza de que, si necesita algo de la persona C o D, lo conseguirá (puesto que todos ellos pertenecen al mismo grupo). De tal modo que, si ayudas a cualquier persona de ese grupo, estás generando una reciprocidad generalizada entre todos sus miembros. Esta dinámica es lo que hace que los grupos de élite sean de élite, porque el valor social de pertenecer a un grupo cerrado que funciona internamente con reciprocidad generalizada es enorme, porque cultiva un acervo altruista que, a la larga, es compensatorio (proporcionando a sus integrantes un sentimiento de protección) y porque cada cual puede estar más cerca de actuar según su deseo de ser, pero sin caer en un egoísmo sistemático, sino practicando una ética que enfatizaría tener conciencia del bienestar del prójimo.

El deseo de pertenecer a un grupo (o de tener un sentimiento de pertenencia hacia una empresa) tiene su epicentro en la percepción que el sujeto tiene de cómo es su cultura emocional. En consecuencia, el deseo de perseverar (connatural a toda persona en la esfera privada y en la profesional) hasta alcanzar el máximo de lo que uno es capaz, mientras esté apoyado en un sentimiento de alegría y en una actitud empática de valencia positiva, solo podrá generar ventajas sociales para toda la organización. Y, en el mismo sentido, una cultura emocional que imita y recompensa ese tipo de conducta humanista solo podrá generar utilidad para el propio desarrollo individual. En suma, el deseado equilibrio psíquico prevalente en un colectivo se alcanzaría:

 

• Al haber aprendido a alegrarte por el éxito y los méritos alcanzados de los demás (aunque ello pueda no beneficiarte de un modo inmediato).

• Al proyectar ese placer extraído del goce del otro como incentivo para activar la voluntad de actuar para alcanzar tus metas.

• Al practicar pensamientos de esperanza y optimismo ante situaciones de dolor y sufrimiento presentes en el entorno (que hagan posible la creencia y la voluntad de mitigarlos).

• Al tener una predisposición consciente a prestar ayuda al otro por la mutua pertenencia a un grupo con intereses y beneficios compartidos.

 

Tales prerrogativas, si están presentes en la cultura de la empresa, son las que aseguran que cada miembro tenga menores fluctuaciones en su ánimo y que su esperanza hacia la consecución de sus metas se mantenga algo más resistente, pese a las adversidades. Bajo el entramado de todo este razonamiento, quedaría demostrado que la conducta democrática tiene el mismo origen: cuando la pasión alegre queda enamorada (bajo el gobierno) de la razón. La equivalencia definitiva que nos concierne es la siguiente: cada empresa, al igual que cada profesional, busca existir en plenitud. Pero, para llegar a ese logro, no hay ruta posible que no pase por establecer una cultura de las emociones adecuada; aquella que mueva a las mentes y cuerpos que la constituyen hacia su máxima potencia de actuar y entender.

 

ALBERTO GONZÁLEZ PASCUAL Profesor de las universidades Villanueva y Rey Juan Carlos y director de Talento y Formación de PRISA

 

REFERENCIAS

1. El "capitalismo consciente" es el significante que aglutina la toma de conciencia ética y la gestión vocacional o supererogatoria de un conjunto de obligaciones legales que han de asumir las organizaciones (en materia de RSC, códigos de conducta, medidas de igualdad, transparencia, prevención de la corrupción, etc.). En este núcleo de significados y prácticas sociales, su forma más trascendente es la que supedita el propio sentido de existir de la compañía a un propósito de utilidad social de carácter universalista, cuyo alcance estaría más allá de los efectos económicos esperables.

2. Se han identificado en diversas investigaciones hasta 135 emociones (ver la obra del investigador estadounidense Phillip R. Shaver), pero hay un grupo esencial desde el que fluye el resto: alegría, tristeza, odio, miedo y amor.

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Una evaluación seria (hasta cierto punto) del humor en el lugar de trabajo

Los directivos tratan el trabajo como un asunto serio, y a menudo se olvidan del humor (a menos, por supuesto, que usted sea Michael Scott, de la serie de televisión The Office). Tómese un momento para pensar en su propia personalidad en su lugar de trabajo. ¿Actúa y se comporta de manera diferente a cuando está con su familia, amigos o incluso con desconocidos? Lo más probable es que, entre perseguir objetivos de resultados, ser un negociador duro y tener el falso autoconcepto de creerse indispensable para su empresa, seguramente usted presente un yo más serio en el trabajo.

Las cifras de compromiso laboral son alarmantes. Según el State of Global Workplace Report, de Gallup, el 85% de los empleados afirmaron que, o no estaban comprometidos, o estaban activamente desconectados de su empleo. La soledad se ha convertido en motivo de preocupación. La Organización Mundial de la Salud ha declarado el burnout como un trastorno médico oficialmente reconocido, con numerosos empleados que llegan a acumular más de sesenta horas de trabajo semanales. En medio de todo esto, un par de chistes, bromas sanas y compartir algunas risas puede resultar muy beneficioso. La investigación y el sentido común dan fe de la potencia del humor para reducir el estrés, aumentar la implicación, mejorar el compromiso y construir una cultura más integradora.

Disfrutar del humor conlleva un doble beneficio a nivel emocional: no solo puede aumentar la energía y las emociones positivas, como la alegría, la diversión, el orgullo y la gratitud, sino que también ayuda con las emociones negativas, como el miedo, la ansiedad y la culpabilidad. Los estudios científicos han descubierto que el humor potencia las hormonas del bienestar y reduce el dolor físico crónico. A nivel psicológico interpersonal, un buen sentido del humor puede ser señal de competencia y confianza, ya que atreverse a ser gracioso es visto como algo inherentemente arriesgado (1). El humor también se vincula con mayor creatividad, ya que ambos implican flexibilidad cognitiva y transgredir las normas (de una manera benigna o innovadora).

Sin embargo, investigaciones recientes también advierten de ciertos problemas imprevistos cuando se lidera con humor. En nuestra propia investigación, encontramos que las personas tienden a asociar el hecho de que una persona use el humor con ser flexible, indulgente y descuidado, y a las personas serias, con ser rígido, firme y estricto. Esto son buenas y malas noticias. Puede significar que los empleados que trabajan para jefes chistosos podrían sentirse más libres para compartir sus ideas, por muy estrambóticas que sean. Eso contribuye a crear una cultura organizacional psicológicamente segura. Por otro lado, los empleados también pueden llegar a suponer que esos jefes permitirán que sean impuntuales o poco rigurosos en su trabajo. De hecho, se ha descubierto que tener un jefe chistoso es visto por los empleados como una señal de que violar las normas será tolerado, y podría alentar el saltarse las normas y que las conductas ilícitas se generalicen (2). Además, los empleados pueden tener la impresión de que contando unos cuantos chistes, o reformulando situaciones serias en tono de humor, pueden salirse con la suya.

Aparte del riesgo de que las personas que emplean el humor no sean tomadas en serio cuando haga falta, podría incluso haber graves consecuencias en el plano ético. Los resultados iniciales de nuestra investigación indican que la mayoría de las personas tienden a creer, en términos generales, que la gente graciosa es más probable que se permita transgredir las normas y cometer irregularidades, y que sus acciones poco éticas son evaluadas de manera diferente. A pesar de estas implicaciones negativas, el humor puede ser un gran recurso para los directivos si se utiliza de manera efectiva. Aunque no tenemos una fórmula mágica para mejorar su sentido del humor, sí podemos ofrecerle algunas sugerencias para usar el humor para evocar alegría, destacar cualidades positivas y, tal vez, incluso llevar una vida mejor.

 

1. Ríase de usted mismo, pero no demasiado. Los buenos líderes parecen tener una buena combinación de seriedad y frivolidad. Los directivos, a menudo, pueden aliviar las tensiones al no tomarse demasiado en serio; pero abusar de las formas de humor autocríticas puede ser visto como signo de falta de confianza y empeorar los estados de ánimo negativos. Recuerde, la gente podría acabar riéndose de usted en vez de reír con usted.

2. Use un humor apropiado. Los lugares de trabajo no son espectáculos cómicos, y la receptividad al humor es algo muy subjetivo. Es importante que los directivos utilicen un estilo de humor inclusivo (“cosas que la mayoría de las personas encuentran graciosas y son relativamente benignas”) y eviten el estilo agresivo (“humillaciones, insultos o sarcasmo”), que podrían acabar creando un ambiente más tóxico.

3. Barreras lingüísticas y culturales. Algunos chistes pueden herir sensibilidades de géneros, culturas o subgrupos y pueden ser interpretados como racismo o sexismo. Y las diferencias de idioma se prestan a muchos malentendidos. Es vital que conozca bien a su público. Intente evitar la política o la religión, será mejor para su salud mental y no se verá implicado en conflictos innecesarios.

4. Escrito versus verbal. La comunicación verbal, en general, puede ser mejor para expresar el humor, ya que las palabras van acompañadas de tono, expresiones faciales y lenguaje corporal. Hay menos posibilidades de ser malinterpretado y el feedback es más inmediato.

5. Sea auténtico. Si bien puede ser útil reciclar un chiste de otra persona para un discurso o una presentación, el humor es, en última instancia, una forma de expresión personal. Así pues, cada directivo puede intentar encontrar su propio estilo de humor y aportar eso a su lugar de trabajo.

Bien utilizado, el humor puede ofrecer un alivio muy necesario del ajetreo de la vida cotidiana y ayudarle a compartir un fragmento de su auténtico yo con los demás. Una buena carcajada provocada por verdades simples puede absolverlo de sus preocupaciones cotidianas.

 

KRITI JAIN Profesora del área de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional en IE Business School PRANA NARAYANAN Investigador en IE Business School

 

REFERENCIAS

1. Bitterly, T. B., Brooks, A. W. y Schweitzer, M. E. “Risky business: When humor increases and decreases status”. Journal of personality and social psychology, 112 (3), 2017.

2. Yam, K. C., Christian, M. S., Wei, W., Liao, Z. y Nai , J. “The mixed blessing of leader sense of humor: Examining costs and benefits”. Academy of Management Journal, 61 (1), 2018.

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'The Uncanny Valley'…, o cómo nos sentiremos cuando nos mande un robot

Hace 40 años, en 1970, un visionario profesor de Robótica del Tokyo Institute of Technology escribió un ensayo sobre cuál era su visión sobre la que sería la reacción que tendrían los seres humanos cuando interactuaran con robots que se parecieran a ellos. Esa visión, que se encontraba a medio camino entre la ciencia y la ciencia ficción, fue publicada en un oscuro y no muy reputado journal japonés llamado Energy, y pasó desapercibida durante muchos años. En ese artículo, Masahiro Mori planteaba que, a medida que un robot se pareciera a un ser humano, el grado de empatía que este tendría con el robot sería mayor, hasta llegar a un punto donde dicha empatía decaería rápidamente, y pasado el valle, “the Uncanny Valley” (1), su nivel de empatía volvería a aumentar.

Muchas han sido las hipótesis que han tratado de explicar la curva descrita por Mori, aunque ninguna ha encontrado un claro consenso. La explicación mas plausible es que conforme un robot evoluciona de la apariencia-máquina a la apariencia-humano, genera mayor empatía por parte de los humanos, al poder detectar en el robot “algo” de lo humano. Pero cuando este se parece demasiado, sin llegar a serlo, lo que se pone de manifiesto, justamente, son las diferencias con lo humano, y eso genera rechazo.

Recientemente, esta teoría/visión, que se hallaba perdida en el fondo documental de muchas bibliotecas, ha encontrado validación empírica sucesivas veces (2). El motivo que explica el nuevo interés por el trabajo de Mori es la exponencial irrupción que está teniendo la inteligencia artificial en el mundo corporativo y no corporativo.

Estudios más o menos recientes apuntan que entre 400 y 800 millones de trabajadores se verán afectados por la automatización de su puesto de trabajo antes de que termine la década. A día de hoy es una realidad en nuestro país, desde hace pocos años, que aplicaciones basadas en inteligencia artificial son capaces de resolver dudas de primera instancia para el front-office de importantes entidades bancarias, sugiriendo cuál es el mejor producto o la mejor solución a la cuestión planteada. Y, por otro lado, por ejemplo, veremos en breve cómo se van a utilizar robots para la interacción directa con consumidores en el sector retail, haciendo de vendedores (3).

Sabemos que, lejos de lo que auguran los neoluditas, la irrupción de la inteligencia artificial no va a hacer desaparecer cantidades ingentes de trabajo, pero sí que causará la imperiosa necesidad de rediseñar muchos de ellos, para poder aprovechar todo el potencial que tiene la tecnología para hacer cierta parte del trabajo y dejar a los seres humanos otro tipo de funciones que solo ellos puedan hacer (4).

Todo este nuevo contexto nos lleva a plantear una dimensión nueva en el terreno de la gestión emocional en las organizaciones. Hasta ahora hemos encontrado evidencia empírica de la importancia que tiene la gestión de las propias emociones (inteligencia emocional) para cosas tales como el buen ejercicio de la profesión, la evolución en la carrera profesional o el buen ejercicio del liderazgo, entre otras; del mismo modo que hemos hallado evidencia de la importancia de la gestión de esas emociones cuando se trata de la relación e interacción con los demás (inteligencia social). A todo lo anterior, ahora habrá que añadir una nueva dimensión emocional a gestionar, la que implica la relación que se establecerá, o se está estableciendo ya, entre seres humanos y robots.

A día de hoy sabemos que la interacción con robots puede provocar emociones positivas tales como expectación, aceptación o disfrute, así como negativas, tales como ansiedad, aversión, tristeza o miedo. En el caso de estas segundas, estas emociones reducen significativamente la voluntad de seguir interactuando con los robots, con todo el impacto que esto puede tener en términos de productividad, efectividad, gestión...

Las indicaciones que recibimos a día de hoy de una tecnología que nos es familiar, como un GPS, no nos suponen ningún tipo de problema; mas allá de los nervios derivados de la conducción, hacemos lo que nos dice la tecnología. Pero cuando estamos hablando de sistemas más sofisticados, como los mencionados más arriba, que ya están implantados en el mundo bancario, donde aplicaciones de inteligencia artificial son capaces de emitir soluciones a problemas que un ser humano no puede hacer mejor, el tipo de instrucciones/órdenes/recomendaciones adquiere otro orden de magnitud. A día de hoy, estas instrucciones se limitan al ámbito de la sugerencia, pero está ya encima de la mesa qué sucederá cuando un robot empiece a dar instrucciones a un humano. La evidencia empírica muestra que, actualmente, un robot tolera bien la instrucción proveniente de otro robot. Pero ¿qué sucederá cuando sepamos que aquello que una “máquina” nos dice es la mejor de las soluciones? ¿Cómo lo vamos a vivir?

 

A modo de conclusión

Hay un largo camino que recorrer en la gestión de emociones basada en la interacción con robots (HRI, por sus sigas en inglés). A día de hoy, la evidencia empírica5 nos muestra que, ante un rechazo a interactuar con un robot debido a la emoción negativa que nos produce, tal como la ansiedad, lo más intuitivo es tratar de diseñar intervenciones encaminadas a reducir dicha emoción negativa. Pues bien, lo que sabemos a día de hoy es que, si queremos revertir dicha situación, es mucho mejor tratar de potenciar una emoción positiva asociada a esa interacción, tal como el entusiasmo, que tratar de reducir la negativa, dado que lo que sucederá es que la emoción positiva contrarrestará la emoción negativa de forma significativa, mientras que será muy difícil eliminar la emoción negativa. Conforme pase el tiempo, la ilusión o el entusiasmo inicial debido a la novedad se perderán, y habrá que buscar cómo otras emociones positivas, tales como la alegría, el respeto o la simpatía, pueden jugar un papel compensador y anulador de las posibles emociones negativas asociadas.

La tarea, pues, está clara: junto con la inteligencia emocional y la inteligencia social, habrá que empezar a plantear la inteligencia sociorrobótica, para que nos ayude a entender y gestionar las interacciones entre las personas y los robots dentro y fuera del mundo corporativo.

 

MARC CORREA Profesor asociado del Departamento de Dirección de Personas y Organización y vicedecano de Programas de Executive Education en ESADE Business School

 

REFERENCIAS

1. La palara “uncanny” no tiene una traducción directa al castellano; a veces se traduce como inquietante, ominoso, siniestro, misterioso o amenazante. Sin encontrar dicha traducción directa, creo que el campo semántico queda acotado con esta lista de posibles traducciones.

2. Maya, M. B., Reichling, D. B., Lunardini, F., Geminiani, A., Antonietti, A., Ruijtene, P. A. M., Levitan, C. A., Naveg, G., Manfredig, D., Bessette-Symonsh, B., Szuts, A. y Aczel, B. "Uncanny but not confusing: Multisite study of perceptual category confusion in the Uncanny Valley". Computers in Human Behavior, vol. 103, 2020.

3. Young Kim, S., Schmitt, B. H. y Thalmann, N. M. "Eliza in the Uncanny Valley: Anthropomorphizing Consumer Robots Increases Their Perceived Warmth but Decreases Liking". Marketing Letters, 30 1, 2019.

4. Jesuthasan, R. y Boudreau, J. W. Reinventing Jobs: A 4-Step Approach for Applying Automation to Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2018. 5. Smith E. R., Sherrin, S., Fraune, M. R. y Šabanović, S. "Positive Emotions, More Than Anxiety or Other Negative Emotions, Predict Willingness to Interact With Robots". Personality and Social Psychology Bulletin, enero de 2020.

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Cómo ser más feliz en el trabajo

Actualmente, se da por hecho, en términos generales, que rendimos mejor en el trabajo si somos felices. Suena simple, pero la felicidad se puede presentar de muchas formas. Es tan individual como usted mismo y está sujeta a la influencia significativa de la cultura en la que usted se formó.

La felicidad es un estado de bienestar. A menudo se usa como sinónimo de un estado de ánimo positivo, pero sabemos que hay muchas emociones positivas distintas, con muchos matices. Por ejemplo, están el orgullo, la pasión, el interés y la alegría. La felicidad se emplea como una especie de Gestalt, un agregado de nuestra actual circunstancia vital.

En el trabajo, lo que hace feliz a cada individuo es distinto: ¿quiere estar en paz y tranquilo y tener estabilidad y seguridad? ¿O es una persona que necesita novedades y curiosidad constantes? ¿Necesita tener algo de lo que pueda estar orgulloso y ser reconocido?

La felicidad es también algo más que identificar los elementos motivadores, ya que estos pueden cambiar de un momento a otro. Así pues, no solo debemos plantearnos la pregunta “¿Qué me hace feliz?”, sino también “¿Cuándo soy feliz?”. El “cuándo” depende de todo lo demás que está sucediendo en la vida de las personas. Tal vez sean muy felices en el trabajo, pero no en su hogar, o infelices en casa y felices en el trabajo. En general, será el hecho de que las experiencias positivas tengan mayor peso que los sentimientos negativos lo que definirá cuándo somos felices.

 

Avanzar hacia nuestros objetivos nos hace felices

La investigación demuestra que la felicidad, generalmente, llega a aquellos que están progresando hacia –o logrando– objetivos significativos. Tenemos objetivos de vida, objetivos familiares y objetivos de trabajo, y si estamos progresando en cualquiera de ellos, entonces, por norma general, estaremos contentos. Y si no es así, generalmente, no estaremos contentos en ese dominio en particular.

Esto puede presentar un desafío para las organizaciones. Lo que normalmente hace que las metas resulten significativas es que sean difíciles y contribuyan a un propósito superior. No obstante, por definición, eso implica que será más difícil para los empleados avanzar hacia esos objetivos o alcanzarlos. Las compañías deben buscar constantemente un equilibrio entre dejar que las personas puedan progresar de manera estable hacia sus metas existentes y retarlas con nuevas metas, para contribuir a crear las condiciones favorables para la felicidad en el trabajo.

Los individuos también deben tomar conciencia de cómo buscan la felicidad. A menudo, pueden quedarse atrapados en esa búsqueda como si se tratara de buscar la perfección. Lo que acaba pasando es que la felicidad se convierte en un resultado que alcanzaremos después de lograr el próximo objetivo, con lo cual rara vez se consigue. Debido a que siempre estamos agregando nuevas metas y subiéndolas de nivel, si esperamos ser felices solo cuando las hayamos logrado, nos perderemos muchos momentos de felicidad. Por lo tanto, buscar la felicidad es una causa noble y valiosa, siempre y cuando sepamos que, a menudo, el proceso de ser feliz es lo más importante, sin esperar a que un resultado en particular nos haga felices.

Reconocer esto puede devolvernos el control sobre la felicidad. Usted puede definir lo que eso significa para usted y disfrutar del proceso. Disfrute del camino sinuoso y de los altibajos de su viaje, en vez de permitir que los resultados sean
el único motor de su felicidad. Todo el mundo puede ser, fundamentalmente, feliz. En vez de ver los períodos de infelicidad como algo malo, véalos como parte del proceso.

 

Cómo las organizaciones pueden ayudar a promover la felicidad

Por supuesto, no siempre nos vamos a sentir felices, no siempre vamos a progresar, y vamos a tener fracasos. Las personas y las organizaciones deben comprender que la recuperación es una pieza esencial de la felicidad. Ser feliz no es solo cuestión de cuánto tiempo podemos mantener la felicidad, sino de la velocidad con que nos recuperamos y volvemos a un estado positivo tras un revés.

Esto es algo a lo que las organizaciones pueden ayudar. Al crear el espacio o las competencias para que las personas se recuperen de experiencias negativas o reveses, fomentan que los empleados sean más resilientes y, en última instancia, más felices. Las organizaciones con culturas que apoyan a sus empleados y entienden que los humanos tienen necesidades y emociones complejas son más adecuadas para crear ese espacio y apoyo. Por ejemplo, algunas organizaciones tienen un alto grado de confianza en los empleados y les dan la flexibilidad para tomarse un tiempo libre cuando tienen dificultades. Otras recurren a los compañeros de trabajo y a los líderes como ayuda para transformar las experiencias negativas de sus colegas en perspectivas más positivas y optimistas. Sin embargo, muchas organizaciones fracasan a la hora de ofrecer estas capacidades de recuperación; esencialmente, quieren que las personas sean felices, pero no quieren tener que resolver problemas ni afrontar contratiempos.

El riesgo de las organizaciones que no reconocen la infelicidad como parte inevitable del proceso es que pueden provocar burnout entre sus empleados. En mi investigación sobre los climas emocionales en el trabajo, descubrí que los equipos con entornos más abiertos y de apoyo a la hora de compartir sentimientos auténticos tienen una mayor viabilidad y creatividad, porque son capaces de procesar las experiencias negativas en lugar de evitarlas o reprimirlas, ya que esto último suele acabar generando más tensión y estados aversivos.

Tenga en cuenta que estas recomendaciones no implican que las organizaciones deban intentar arreglar la vida de las personas y convertir la gestión empresarial en terapia; ese es el cometido de profesionales altamente cualificados y formados. Sin embargo, el punto intermedio y el lugar más fácil para empezar se sitúan en el cuidado de la experiencia en el puesto de trabajo de las personas y en entender siempre cómo les va. Si algo va mal, tal vez baste con un arreglo simple, o tal vez sea un problema más sistemático, pero si no lo explora, no lo sabrá. Es útil para los líderes entender los diferentes motivadores y emociones de sus empleados.

La tecnología también está ayudando a los líderes y las organizaciones a comprender mejor las experiencias internas y los estados de ánimo de sus empleados. Por ejemplo, una empresa llamada Butterfly ayuda a las empresas a hacer un seguimiento de los indicadores de felicidad y compromiso de los empleados en el trabajo. Semanalmente o mensualmente, envían cuestionarios cortos que identifican factores importantes para la participación en el lugar de trabajo, tales como: ¿cómo lleva la conciliación entre el trabajo y la vida privada? ¿Hasta qué punto tiene claro su rol en la empresa? ¿Cómo ve sus perspectivas de crecimiento? Las respuestas se anonimizan y se entregan a los gerentes, quienes luego usan esta información para hacer un seguimiento y abordar los problemas que surgen. Dichas herramientas ayudan a crear hábitos y rutinas para que los gestores se comuniquen con los empleados y proporcionen un sistema y una estructura para abordar sus inquietudes. Muchos buenos gerentes y líderes tienen muy buenas intenciones, pero a menudo están tan ocupados con sus propias responsabilidades que pueden descuidar comunicarse con sus subordinados, cosa que, frecuentemente, resulta esencial para satisfacer sus necesidades.

 

Reconociendo la diversidad de la felicidad

Dónde estamos también puede influir en cómo definimos la felicidad. Distintos países pueden tener normas y expectativas diferentes en lo que se refiere a las emociones. Por ejemplo, en EE. UU., lo que la gente califica de “felicidad” es, a menudo, un estado de energía alta y de emociones positivas, como el interés, el entusiasmo, la pasión o el optimismo. Así, las personas tranquilas y felices pueden ser consideradas poco entusiastas. En otras zonas del mundo, como en los países europeos y partes de Asia, las personas pueden preferir estados agradables más tranquilos y neutrales. Por lo tanto, los valores específicos de cada país y organización son importantes a la hora de definir nuestra felicidad.

Dadas tales diferencias, una pregunta importante entra en juego aquí con respecto a la autenticidad emocional: ¿qué pasaría si fuéramos más abiertos y aceptáramos las diferencias de las personas en cuestión de emociones, en lugar de rechazar a las personas que no sienten o expresan lo que normalmente se prefiere? La investigación en esta área, incluida la que yo he realizado, está empezando a mostrar que las organizaciones y los equipos que adoptan climas de emoción auténticos pueden aumentar el compromiso al permitir que las personas sean auténticas, en lugar de exigirles que fabriquen constantemente emociones falsas. Algunos académicos incluso llegan a afirmar que la autenticidad de las emociones es el enfoque más sensible y justo para gestionar las emociones en el lugar de trabajo, especialmente cuando se compara con otras tradiciones de gestión que exigen que los empleados sean felices y optimistas y que eviten u oculten cualquier sentimiento negativo.

En vez de socializar la felicidad de las personas, adaptándola a la organización, ¿podemos tener organizaciones que estén más abiertas a la forma de cada individuo, con su singularidad, talento, personalidad y aquello que le hace feliz? Sin duda es un desafío, porque esto implica más diferencias, y estas son más difíciles de gestionar. Pero también tiene el potencial para aportar mayor compromiso y creatividad, y esos son los componentes del lugar de trabajo que realmente van a impulsar el futuro.

 

MICHAEL PARKE Profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en London Business School

 

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