Muchas transformaciones organizativas no fracasan por falta de estrategia, sino porque el sistema real que gobierna las decisiones sigue funcionando como antes. Mientras no cambien los criterios que asignan recursos, legitiman comportamientos y distribuyen poder, el cambio difícilmente se consolidará.
SECCIONES
Cinco claves para trasladar el cambio del discurso a la toma de decisiones
Management & Innovation (Núm. 84) · Estrategia · Abril 2026
Las organizaciones declaran transformaciones con frecuencia: redefinen su estrategia, impulsan cambios culturales o anuncian giros hacia la innovación y la agilidad. Sin embargo, tras el impulso inicial, muchas de esas transformaciones se diluyen. Cambia el lenguaje, pero no cambian las decisiones.
La causa no suele estar en la falta de intención ni en la resistencia cultural explícita. Con mayor frecuencia, el problema es más profundo: el sistema de decisión que genera los comportamientos permanece intacto, porque está funcionando exactamente como fue diseñado, protegiendo el equilibrio de poder existente.
La transformación tiende a fracasar cuando se intenta modificar comportamientos sin revisar el sistema decisorio que los sostiene. Y ese sistema no es solo el criterio del líder; está incrustado en una arquitectura de incentivos, poder y gobernanza que condiciona tanto su liderazgo como a la organización que dirige. Estas cinco medidas ayudan a hacer visible ese sistema y, si existe voluntad real, transformarlo:
1. Revisar los criterios de riesgo y la asignación de recursos. Toda transformación comienza por lo que la organización está dispuesta a arriesgar y financiar. Los criterios con los que se evalúan inversiones, se asignan presupuestos o se autorizan proyectos revelan el verdadero modelo de decisión. Si se exige rentabilidad inmediata a iniciativas estratégicas de largo plazo, si se penaliza el error sin distinguir aprendizaje de negligencia o si se financia solo lo que encaja con el modelo anterior, el sistema permanece intacto porque la organización aprende que el discurso puede cambiar, pero el umbral real de riesgo no.
2. Cambiar la agenda real del liderazgo. La agenda directiva es el indicador más visible del sistema decisional. Lo que ocupa tiempo, atención y seguimiento marca las prioridades reales. Si la transformación no tiene espacio recurrente en los comités, si no se revisan avances ni se plantean preguntas exigentes, el mensaje implícito es claro: no es prioritario. Modificar el sistema implica incorporar nuevos temas a la agenda y retirar otros. Transformar también es decidir qué deja de discutirse. Al cambiar la agenda, la prioridad se vuelve observable y coherente.
3. Alinear los incentivos con el cambio declarado. Los sistemas de evaluación y ...
Javier Lapeña
Senior Advisor en EVPF Consulting ·
Es consultor senior, mentor y formador especializado en estrategia de marca, liderazgo y cultura corporativa, con más de 25 años de experiencia en el sector fashion retail. A lo largo de su trayectoria, ha desempeñado funciones de alta dirección, liderando procesos de transformación, crecimiento y reposicionamiento de marca.
Inició su carrera directiva como director comercial y de marketing en H.D. Lee para España y Portugal, donde adquirió una sólida experiencia en gestión de negocio, estrategia comercial y desarrollo de marca en entornos altamente competitivos. Posteriormente fue cofundador y director general de Dolores Promesas, una de las marcas de referencia en la moda española, desde donde impulsó su crecimiento sostenido, su expansión nacional e internacional y su evolución hacia un modelo omnicanal. Durante esta etapa lideró equipos multidisciplinares de hasta 100 personas y participó activamente en la definición estratégica de la compañía como miembro del Consejo de Administración.
Actualmente desarrolla su actividad como consultor estratégico a través de EVPF Consulting, acompañando a marcas y organizaciones en procesos de definición de propósito, fortalecimiento de cultura corporativa, posicionamiento y liderazgo consciente. Colabora asimismo con firmas y consultoras como Huete&Co y MentorPill, y participa activamente en programas de acompañamiento a líderes y equipos directivos.
Es creador del modelo T.R.E.N.D., una herramienta propia de diagnóstico y desarrollo que analiza la salud de una marca a través de cinco dimensiones estratégicas: “target”, “responsable”, “emocional”, “notoria” y “deseada”, integrando la marca como eje de liderazgo, coherencia y conexión con los públicos.
Es licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Luis Vives CEU y cuenta con formación especializada en retail coaching. Compagina su labor profesional con la docencia, impartiendo formación en escuelas de negocio como ISEM Fashion Business School (Universidad de Navarra), ESDEN Escuela de Negocios e IMF Smart Education, donde comparte su visión sobre liderazgo transformador, estrategia de marca y cultura organizacional.
Su enfoque combina pensamiento estratégico, sensibilidad humana y orientación a resultados, situando a las personas en el centro de la transformación de las marcas y las organizaciones.
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Emilio Martínez
Miembro asociado de Huete&Co ·
