Cómo mejorar la toma de decisiones: guía práctica para directivos

El trabajo de Kahneman y Tversky sobre heurísticos y sesgos demostró que, incluso con formación estadística, las personas cometen errores sistemáticos de juicio al estimar probabilidades e interpretar la evidencia. No son fallos de inteligencia: son atajos mentales que funcionan bien en la mayoría de situaciones cotidianas, pero que distorsionan el juicio precisamente en las decisiones complejas, inciertas o de alto impacto que definen el trabajo directivo.

Tres sesgos aparecen con especial frecuencia en el entorno empresarial:

 

• Sesgo de confirmación. Buscamos, sin darnos cuenta, la información que confirma lo que ya pensábamos, y restamos peso a la que lo contradice.
• Exceso de confianza. Sobrestimamos la precisión de nuestras propias previsiones, especialmente cuando la decisión es nuestra.
• Falacia de los costes hundidos. Seguimos invirtiendo en un proyecto por lo ya invertido, no por lo que razonablemente cabe esperar de él a partir de ahora.

 

Dos sistemas de pensamiento, dos velocidades de decisión

Una parte importante del trabajo de Kahneman distingue dos modos de pensamiento: uno rápido, intuitivo y automático, y otro lento, deliberado y analítico. Ninguno es superior al otro en términos absolutos: el problema surge cuando se usa el modo rápido para decisiones que merecen el modo lento. La compra impulsiva y la decisión estratégica tomada "a ojo" en un pasillo comparten el mismo mecanismo. La primera tarea del directivo, antes de aplicar cualquier técnica, es identificar qué decisiones merecen realmente frenar y pensar.

 

Cinco técnicas prácticas para decidir mejor

1. Separar el tipo de decisión antes de decidir cómo decidir

No todas las decisiones requieren el mismo proceso. Una decisión reversible, de bajo coste si sale mal, puede tomarse rápido y con información parcial. Una decisión difícil de revertir merece un proceso más lento, más consulta y más análisis. Tratar ambas por igual (deliberar semanas sobre algo reversible, o decidir en minutos algo irreversible) es una de las causas más comunes de mala gestión del tiempo directivo.

 

2. Fijar los criterios antes de mirar las opciones

Cuando ya se conocen las alternativas, es fácil que los criterios de decisión se ajusten, sin querer, para justificar la opción que ya gustaba. Definir por escrito qué se va a valorar, y con qué peso, antes de comparar las opciones concretas reduce ese efecto.

 

3. Aplicar un premortem

La técnica, desarrollada por el psicólogo Gary Klein a partir del trabajo de Kahneman, consiste en imaginar que la decisión ya se ha tomado y ha fracasado, y trabajar hacia atrás para identificar qué pudo haber fallado. Forzar este ejercicio antes de decidir combate el optimismo excesivo que suele acompañar a los proyectos propios, porque obliga a buscar activamente motivos de fracaso en lugar de razones de éxito.

 

4. Buscar activamente el desacuerdo

Antes de cerrar una decisión importante, preguntar explícitamente: "¿quién no estaría de acuerdo con esto, y por qué?". Si nadie en la sala puede responder, es una señal de que falta diversidad de perspectiva en el proceso, no de que la decisión sea evidentemente correcta.

 

5. Revisar la decisión por el proceso, no solo por el resultado

Una buena decisión puede tener un mal resultado, y una mala decisión puede salir bien por azar. Evaluar únicamente el resultado enseña la lección equivocada al equipo. Revisar también si el proceso de decisión fue sólido (la información disponible, los criterios aplicados, las alternativas consideradas) es lo que realmente mejora la toma de decisiones futura.

 

Qué cambia cuando se aplican estos filtros

Ninguna de estas técnicas elimina la incertidumbre: la decisión directiva seguirá siendo, por definición, una apuesta con información incompleta. Lo que cambia es la calidad del proceso que lleva hasta ella, y con el tiempo, la calidad del proceso es lo que separa a los equipos que aprenden de sus decisiones de los que simplemente las repiten.