El key account management (KAM) es una de las estrategias comerciales "avanzadas" con más arraigo entre las empresas. Cuando una organización comercial alcanza cierto grado de madurez, es habitual que nombre un key account manager entre sus vendedores y "cuentas clave" entre sus clientes. Sin embargo, esta simple voluntad no es garantía de éxito. A menudo, los esfuerzos organizativos realizados para desarrollar una iniciativa de KAM no acaban dando sus frutos, y las empresas los abandonan o les restan importancia. Este artículo propone una nueva mirada a la estrategia de key account management, primero definiendo su verdadera esencia y después explicando cuáles son las claves para hacer que funcione.

Es difícil encontrar una buena definición del key account manager, no solo en el mundo académico, sino también entre las empresas. Existen algunos con responsabilidad sobre 50 clientes y con un enfoque meramente transaccional en su relación con los mismos, y otros que son casi "directores generales" de un cliente, con responsabilidad sobre el negocio en todo el mundo y bajo la tutela directa del Consejo de Administración de la empresa…

Para poner orden en estos términos, se podría definir el KAM como "una estrategia comercial cuyo objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes más importantes de una empresa". Esta definición pretende situar el KAM en el lugar que se merece, como estrategia de generación de crecimiento para las empresas a través del desarrollo de la relación con sus clientes, y, a la vez, permite alinear las expectativas sobre lo que se puede conseguir con estrategias de este tipo.

ASPECTOS FUNDAMENTALES Después de casi tres décadas de estudio del fenómeno del KAM (en todas sus variables y siglas) por parte de la comunidad académica, hay dos aspectos que aparecen claramente y que permiten alinear expectativas sobre esta estrategia:

• El KAM tiene como objetivo hacer progresar nuestra relación con un cliente. La empresa tiene que asumir (y esta es una sunción importante) que, al desarrollar su relación con el cliente, conseguirá incrementar las ventas, en un enfoque de fidelización y de venta cruzada. La mecánica virtuosa del KAM trabaja de la siguiente manera: al hacer KAM, la empresa desarro...

Son muchas las empresas que cuentan con proveedores sancionados por las autoridades de la competencia por llegar a acuerdos de precios con sus competidores o que, sin haber llegado a ser sancionados, participan de una forma u otra en acuerdos de este tipo. Los acuerdos de precios entre competidores o el reparto de mercado, ambas prácticas conocidas como "cárteles", provocan mayores costes de aprovisionamiento para las empresas. De forma creciente en Europa, se ha abierto la posibilidad de recuperar este sobrecoste. Por ejemplo,varias cadenas británicas de tiendas y supermercados han solicitado a Mastercard las comisiones pagadas de más en el pasado, después de una decisión de la Comisión Europea que rebajaba sustancialmente las mismas. Incluso la propia Comisión Europea ha reclamado el sobreprecio que ella misma pagó a los fabricantes de ascensores, a los que sancionó por su participación en un cártel, por los ascensores y escaleras mecánicas instalados en sus sedes.

La posibilidad de reclamar los daños derivados de prácticas anticompetitivas permite no sólo la recuperación de sobrecostes pagados por insumos cartelizados, sino que también puede actuar como elemento disciplinador de los proveedores, que, ante la posibilidad de una reclamación de daños, evitarán participar en acuerdos anticompetitivos. Además, la posibilidad de reclamar daños dota a la empresa de un mayor poder de negociación ante proveedores cartelizados, y le permite la renegociación de contratos futuros en mejores condiciones.

Este artículo desarrolla estrategias para las empresas con el objetivo de identificar insumos que han sido objeto de acuerdos de precios o cárteles y evaluar la cuantía de los mismos, con el fin de plantearse su posible reclamación.

El 2 de febrero de 2007, la Comisión Europea sancionó con 992 millones de euros a los grupos industriales Otis, KONE, Schindler y ThyssenKrupp por llegar a acuerdos anticompetitivos (o formar un cártel) en la venta, instalación, mantenimiento y modernización de ascensores y escaleras mecánicas en Bélgica, Alemania, Luxemburgo y Holanda. El volumen de facturación de los mercados afectados por el cártel ascendía a cerca de mil quinientos millones de euros anuales. Según la decisión de la Comisión Europea, entre 1995 y 2004, los sancionados habían acordado repartirse proyectos y clientes de forma que no compitieran entre ellos. Los participantes en el cártel se reunían de forma regular en bares y resta...

Salir de la peor recesión de los tiempos modernos será, para muchas empresas, más difícil que navegar por ella. Por decirlo en pocas palabras, la dimensión humana de muchas empresas las personas, la cultura y los aspectos emocionales del ADN corporativo no está bien dotada para la recuperación. Sin embargo, aprovechar el poder de esta organización "informal", equilibrarlo con los procesos formales y los sistemas que impulsan las operaciones de la empresa, puede suponer la diferencia entre conseguir a duras penas una mejora marginal y volver con ímpetu a la vida.

Dos de las habilidades que más necesitan las empresas en esta fase incipiente de la recuperación económica son la velocidad y la adaptabilidad. Sea cual sea la evolución de las condiciones mundiales que los mercados en desarrollo se expandan rápidamente, que los consumidores de los países desarrollados comiencen a gastar de nuevo con alegría o que ocurra cualquier acontecimiento inesperado las organizaciones tendrán que actuar con rapidez para responder a las complejas y en ocasiones ilógicas o impredecibles fuerzas del mercado. Lamentablemente, éstos no son los puntos fuertes de la organización formal, racional, caracterizada por análisis, estrategias, estructuras, procesos y programas representados en tablas, gráficos, diagramas de flujo, hojas de cálculo y presentaciones de PowerPoint. De hecho, las capacidades más esenciales para la recuperación están embebidas en la organización informal que es emocional, muy interactiva y se extiende por toda la organización y abarcan las creencias y valores personales, las relaciones con los compañeros, la creación de consenso, las ideas emergentes, las redes sociales y las comunidades de intereses comunes.

En la mayoría de reconversiones y recuperaciones que consiguen el éxito, las actividades informales aceleran el cambio de comportamiento y mejoran el rendimiento más allá de lo que hubiera sido posible exclusivamente a través de los esfuerzos formales. No es casualidad que en las empresas que operan a pleno rendimiento (por ejemplo, Southwest Airlines y Google) y en las organizaciones orientadas por los valores (como el Cuerpo de Marines estadounidense o Johnson & Johnson), la parte informal acostumbre a ejercer una inquebrantable influencia positiva en las operaciones generales, mucho mayor que en las empresas menos florecientes.

De manera frecuentemente inconsciente, los altos directivos recurren a lo informal ...

Tras más de una década escribiendo artículos sobre problemas de estrategia operativa, me he dado cuenta de que nunca he definido la esencia de una estrategia operativa. Cuando se les presiona para que estructuren la estrategia de operaciones de su propia empresa, la mayor parte de los directivos hablarán de esfuerzos por reducir los costes o mejorar la calidad, como los principios Lean o el  Six Sigma. Aunque son importantes, este tipo de programas por sí solos pocas veces generan una ventaja competitiva al alinear los activos físicos y los recursos de la organización en el área de las operaciones para apoyar la estrategia corporativa global.

Buscando inspiración, recurrí a un artículo de Michael Porter, publicado por la Harvard Business Review en otoño de 1996, con el provocativo título "¿Qué es estrategia?". Porter, creador del famoso modelo de estrategia corporativa de las cinco fuerzas, enseñado en todas las escuelas de negocios y aplicado por las corporaciones de todo el mundo, temía que las empresas hubieran perdido de vista por completo la importancia de la estrategia. Sostenía que una década dedicada de forma incesante a lograr la efectividad operativa, dirigida a disminuir la brecha de los costes y la calidad para ponerse a la altura de una serie de competidores japoneses, había llevado a muchos sectores a una trayectoria de convergencia competitiva. Esta inquebrantable búsqueda de la efectividad operativa llevaría a la mutua destrucción, decía, culminando en consolidaciones de sectores en las que los supervivientes serían empresas que simplemente "lograrían sobrevivir a las demás, no empresas con una verdadera ventaja".

A Porter le preocupaba tanto esta tendencia que empezaba su artículo con un título en negrita que iba dirigido a atrapar la atención de todos los directivos de operaciones: "La efectividad operativa no es estrategia". Añadiendo sacrilegio a la provocación, incluía un cuadro anexo titulado "Las empresas japonesas pocas veces tienen una estrategia". A pesar de que Porter nunca mencionó en ese cuadro a la Toyota Motor Corporation por su nombre, era bastante evidente que estaba atacando a ese catalizador del nuevo auge de las operaciones, la compañía que institucionalizó conceptos tan famosos como la gestión de la calidad total, la producción just-intime y el kaizen (la mejora continua). ¿Realmente Porter podía mostrarse tan desdeñoso con la admirada revolución en las operaciones inspirada por el parangó...

La gestión estratégica hoy día es como realizar un puzzle en el que las piezas van cambiando de tamaño y de forma a cada momento. La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un seguimiento permanente de la situación estratégica, ya que la exigencia de su renovación puede presentarse en cualquier momento. En la actualidad, una empresa se ve afectada por muchas y muy cambiantes variables, desde una situación económica y financiera que da vuelcos imprevisibles hasta unos clientes que incrementan día a día sus cambiantes exigencias, pasando por unos competidores cada día más avanzados, ya que solamente sobreviven los mejores. Los días en los que la gestión estratégica era un ejercicio no excesivamente complicado, con entornos relativamente estables, nunca volverán.

En consecuencia, la estrategia de una empresa es muy compleja, ya que en ella inciden demasiadas variables para seguirlas a diario. Por ello es indispensable priorizar, conocer qué perspectivas y conceptos estratégicos son los más importantes, puesto que ésos sí deben ser seguidos constantemente. En este artículo se propone un modelo reducido de la estrategia de una empresa, sintetizando lo principal en un marco y cuatro conceptos interrelacionados. De este modo nos será mucho más sencillo llevar a cabo este seguimiento continuo. Aún más si somos conscientes de la interrelación de estos conceptos, ya que uno nos lleva al siguiente, como las piezas de un dominó, que, alineadas una detrás de otra, sólo necesitan la caída de la primera para abatir a las demás. Este marco y sus cuatro piezas estratégicas clave constituyen lo que denominamos "el núcleo estratégico".

 

EL MARCO: LA MISIÓN El marco que contiene estos cuatro conceptos estratégicos clave es la misión de la empresa. La misión define algo tan esencial como a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. Una empresa se empieza a diferenciar de las demás a partir de su misión. Una misión diferente, única en mayor o menor grado, como pudo ser en su momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Amazon, puede proporcionar por sí misma una ventaja competitiva, puesto que la empresa se encontrará sola, sin competidores, en esa nueva definición de negocio. No es habitual que la misión sea un elemento diferenciador, ya que normalme...

La globalización es un fenómeno complejo y difícil de definir con el cual se convive todos los días en los distintos lugares del mundo. En la era de la globalización, el conocimiento es clave para despejar la incertidumbre y potenciar la salida hacia un crecimiento racional y sostenido. La globalización involucra inexorablemente integración de los mercados, de los países y de las tecnologías a un grado nunca visto; de esta manera permite a individuos, organizaciones y países llegar más lejos en el mundo, más rápida, profunda y económicamente por primera vez, y de un modo que está produciendo una reacción de rechazo muy poderosa de quienes han sido dejados atrás por este fenómeno.

El acceso a los miembros más capacitados de una población de  trabajadores de diferente origen permite a las organizaciones afrontar mejor las presiones competitivas globales, por ello para muchos resulta sorprendente que la prensa económica mundial señale que en plena crisis los países menos afectados por la recesión, y a la vez con gran capacidad de reacción a ésta, hayan sido los países emergentes, especialmente de América Latina. Por lo mismo, podemos entender que organismos tan importantes, como el Grupo de los 20 (G-20), en una reciente reunión informe tener conocimiento que desde principios de esta década se destaque con bastante fuerza el éxito y creciente protagonismo de los países emergentes. Sin lugar a dudas que en Asia, es China la que lidera, pero también en otras regiones del mundo, incluyendo América Latina, sorprende que tres países de la región estuvieran en la última reunión del G-20: México, Brasil y Argentina y lo más probable es que en la próxima reunión se produzca la incorporación de Chile.

No obstante, la complejidad de la globalización sorprende a los países desarrollados, por la fuerza de los emergentes para crecer a pesar de la crisis y en función de la apertura mundial de la globalización, que de alguna forma y según algunos expertos señalan, propicia algunas tendencias que les están favoreciendo, por ejemplo, las siguientes:

• Apertura e interdependencia económica.
• Avances en la tecnología y telecomunicaciones.
• Globalización de la información.
• Globalización de las finanzas y la inversión.


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En Miami hacía un precioso y soleado día. Sin embargo, en un auditorio en penumbra, 3.500 altos directivos de una de las mayores empresas financieras del mundo, que habían volado hacia allí sólo con este propósito, esperaban sentados a su nuevo consejero delegado. La escena recordaba el comienzo de un partido de baloncesto profesional: el rock a todo volumen marcaba el ritmo y las imágenes láser se reflejaban en la multitud y el escenario. Mientras los miembros del público seguían el ritmo con los pies y se mecían al compás de la música, el consejero delegado apareció en el escenario. ¿Su tarea? Explicar su recién acuñada visión empresarial a la multitud, que ya estaba preparada.

Su discurso, coreografiado con el mismo cuidado que la introducción, fue breve y optimista. El mensaje era simple: "Nos convertiremos en 'la empresa rompedora'. Y, para alcanzar el estatus de rompedores, nos apoyaremos en las tres 'I' de la innovación, la integración y la inspiración". Dada la apretada agenda de eventos de aquella reunión de un día, el consejero delegado no respondió a preguntas. Sin embargo, el discurso había captado la atención de los directivos y la nueva visión había causado una gran sensación.

Meses después, la agitación se había desvanecido. La realidad se había entrometido, como ocurre siempre. La empresa, que había sido próspera durante más de cien años, siempre había procedido de un modo conservador. Su cultura organizativa era de todo excepto "rompedora". No era innovadora, sus negocios, productos y clientes no estaban integrados y sus líderes no eran conocidos por ser inspiradores.

En pocas palabras, tras su entusiasmo inicial, la alta dirección tenía muchos problemas para reconciliar la nueva visión con las realidades cotidianas cuando se reunía en sesiones de planificación con los niveles inferiores de dirección y el personal de atención al cliente. Dentro del equipo de alta dirección había pocos modelos de rol de las tres "I" y no había signos de recompensa por mostrar la conducta propia de un líder rompedor.

Al cabo de un año, el término rompedor se había ido deslizando silenciosamente hacia el fondo. Pocos de los altos directivos recordaban siquiera las tres "I". Aproximadamente dos años después del discurso de Miami, el consejero delegado declaró la victoria y dejó la organización para liderar otra empresa. No obstante, la confusión que la visión no materializada había sembrado costó a la empresa...

En la formulación de la estrategia, la llave del conocimiento sobre mercados y clientes la custodia el área de márketing. En las pymes más pequeñas, a pesar de que se dé el caso de que no dispongan de un departamento de márketing diferenciado, la dirección debe asumir la función de márketing.
Autor: Gloria Abati Morey, Jesús Imas Lou

Las posiciones que intento crear sobre el tablero de ajedrez son, al mismo tiempo, arriesgadas y complicadas. Estoy siempre dispuesto a adentrarme en territorios inexplorados, ya que tengo plena confianza en mi habilidad para saber lo que la gente va a hacer en respuesta a mis movimientos, quizá no mejor que un ordenador, pero no cabe duda de que mejor que todos mis rivales.
Autor: Garry Kasparov

La mayoría de las empresas cree que tiene elección cuando se trata de estrategias de crecimiento. Algunas piensan que la adquisición es la forma de actuar. Otras piensan que deberán empezar a competir con precios bajos y producción elevada. Otras incluso piensan que la innovación como parte del proceso inicial les permitirá aferrarse a la casualidad del éxito.
Autor: George S. Day