'Re-Think'! Turbulencias, cisnes negros, cambio y disrupción ¿Listos para repensarlo todo?

“Abróchense los cinturones… porque vienen curvas”

Este podría ser perfectamente el mensaje que escuchasen los directivos al disponerse a pilotar cualquiera de las empresas que compiten en un nuevo terreno de juego, que viene "marcado" por los efectos de la crisis financiera de 2008 y por el impacto que están teniendo las llamadas tecnologías exponenciales, que, nos dicen, llegan para cambiarlo todo. Y, a pesar del efecto combinado de esos dos hechos, de momento, a los directivos se les sigue exigiendo que tomen "sabias decisiones" para mantener la competitividad y seguir creciendo con rentabilidad como si nada pasase. Ese es el desafío al que deben hacerle frente; seguir mejorando los indicadores económico-financieros al uso (a saber: beneficio, retorno sobre los activos y reducción del cash-tocash), a pesar de que el entorno no  se parece en nada a aquel estable y predecible que disfrutamos en los 90  y hasta la llegada de la crisis, lapso en el que la única "consigna" era crecer y crecer, aplicando de manera eficaz los postulados clásicos que el management perfeccionó a lo largo del s. XX  y especialmente en las dos últimas  décadas; léase mejora de eficiencias y alcanzar economías de escala.

Situación completamente distinta de la que tenemos ahora, en la que nos enfrentamos a un mundo "topsyturvy" (patas arriba) en el que la inestabilidad se ha convertido en la nueva normalidad y en el que hechos que, en otro momento, serían calificados como extraordinarios se convierten por su cuasicotidianeidad en algo  habitual (lo que el ensayista, investigador y financiero libanés, nacionalizado estadounidense, Nassim Nicholas  Taleb calificó como "cisnes negros"; algo anormal e impredecible porque nada –ni nadie– apuntaba a su ocurrencia antes de que se produjese y que cambia a su paso el curso de  las cosas). Por su trascendencia pueden calificarse como cisnes negros  "recientes" la apertura del Muro de Berlín en 1989, conocida en Alemania con el nombre de die Wende (el cambio), y, tras ella, la caída del sistema socialista y posterior desintegración de la URSS, que eliminaba la división bipolar del mundo, imponiéndose así el sistema capitalista. Un sistema que durante casi dos décadas no tuvo o tro objetivo que el de alentar el crecimiento para conquistar esos mercados. O los atentados del 11 de...

Actualmente, la sostenibilidad se ha convertido en una prioridad competitiva para las cadenas de suministro, junto con prioridades tradicionales como la calidad o la flexibilidad. El uso de tecnologías limpias, el transporte respetuoso con el medio ambiente o la implementación de políticas que mejoren y favorezcan el bienestar de los trabajadores son ejemplos de ello. En 2015, IKEA, empresa multinacional dedicada a la fabricación y venta de muebles y objetos de decoración, logró reducir en un 49% sus emisiones de carbono respecto a 2010. Unilever, empresa reconocida en el sector de la higiene personal y la industria alimentaria, ha lanzado recientemente un programa para dar acceso a agua potable en localidades de la India y Vietnam. Estos ejemplos muestran acciones que permiten a las empresas consolidar su imagen como empresas socialmente responsables y comprometidas con el medio ambiente.

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas en materia de gestión de la sostenibilidad es conseguir extender las prácticas sostenibles a sus proveedores. Un claro ejemplo de esta situación es el incidente que tuvo lugar en 2013 en Savar, donde el edificio conocido como Rana Plaza, que contenía diversas fábricas de ropa, se derrumbó debido al mal estado en el mantenimiento de este, causando la muerte de miles de trabajadores. En estas instalaciones operaban proveedores de empresas como Inditex, GAP o H&M. Aunque estas empresas no hayan llevado a cabo directamente prácticas irresponsables, los consumidores y el resto de grupos de interés (stakeholders) no distinguen entre la empresa y los diferentes miembros de su cadena. Este hecho nos muestra que, para ser una empresa sostenible, la implementación de prácticas internas no es suficiente, sino que las empresas necesitan desarrollar e implementar mecanismos que les permitan extender y asegurar la sostenibilidad a lo largo de la cadena. En otras palabras, la sostenibilidad debe extenderse a otros miembros de la cadena, tales como proveedores. El presente artículo tiene como objetivo describir e ilustrar la extensión de la sostenibilidad a proveedores. Analizaremos los principales mecanismos que las empresas pueden utilizar para conseguir dicho objetivo y proporcionaremos una serie de recomendaciones para que los gestores de las cadenas de suministro puedan extender satisfactoriamente la sostenibilidad aguas arriba de su cadena. Para llevar a cabo dicho artículo se han utilizado difer...

Como muchas otras prácticas del márketing, la utilización de naming rights en recintos deportivos tiene su origen en EE. UU1. El inicio de esta práctica se sitúa en 1926, cuando la empresa de chicles Wrigley compró los Chicago Cubs –equipo de la Major League Baseball– y renombró su estadio, pasando este a llamarse Wrigley Stadium. Posteriormente, ya en 1962, se realizó la primera transacción de compraventa del naming de un estadio: el Key Arena de Seattle fue el primero que vendió su nombre a una marca comercial a razón de $0,75 millones al año, por un plazo de quince años. En la actualidad, solo en EE. UU., se calcula que el 95% de los estadios construidos desde 1990 tiene un patrocinador principal en su nombre. El precio pagado oscila entre los $2 millones anuales y los $20 millones anuales, con contratos cuya duración se prolonga, en algunos casos, más de treinta años.

En el ámbito deportivo, el mercado global de naming rights se estima que ha alcanzado la cifra de los $600 millones anuales3 (según los resultados de un informe elaborado por Nielsen Sports en 2015). El desarrollo de las estrategias de naming rights en Europa ha sido más tardío, aunque su ritmo de crecimiento ha sido espectacular en los últimos veinte años4. La construcción de nuevos estadios, o la remodelación de los ya existentes, ha provocado que la generación de ingresos de los clubs más importantes haya tenido en cuenta no solo las actividades ordinarias, ticketing, hospitality, etc., sino la búsqueda de otras fuentes por medio de actividades extraordinarias, como la comercialización del nombre del estadio. Especialmente en el mundo del fútbol, deporte dominador en gran parte de países europeos, esta práctica ha ido tomando mayor protagonismo, sobre todo en países como Alemania o el Reino Unido.

 

CLUBS Y MARCAS PATROCINADORAS: 'WIN TO WIN' A la hora de establecer los beneficios para los clubs u organizaciones propietarios de los estadios, el fin económico es inevitablemente la principal razón que sostiene la firma de un acuerdo de naming. Los propietarios de los recintos (estadios, arenas) encuentran en esta fórmula de patrocinio una fuente novedosa de ingresos, sobre todo en una perspectiva de medio y largo plazo. Pero ¿cómo esperan las empresas rentabilizar la exposición de su marca asociada a un recinto? No cabe duda de que las marcas, en este tipo de operación, ganan en visibilidad, impacto mediático, atención y no...

Las transformaciones en las organizaciones están a la orden del día, pero la clave reside en cómo actuar para que sean eficaces. Concebir el cambio empresarial como un proceso dinámico, como un juego, puede ser útil. Para ello deberán considerarse diferentes elementos (el terreno de juego, los grupos de participantes, los objetivos por los que se juega, los patrones de juego, el concepto de juego, los roles que se desempeñan, las tácticas para jugar y la experiencia de juego), así cómo la forma en la que se relacionan.

El cambio en las organizaciones no es un objetivo en sí mismo, sino que se afronta para atender la estrategia de negocio. Por ello, debe haber un diálogo constante entre todas las partes implicadas. Y es que la mayor probabilidad de lograr un cambio estratégico con éxito se producirá si sirve para dar sentido y valor a la organización y a lo que quiere ser para sus clientes y la sociedad. Además, hay que tener en cuenta que liderar con éxito una transformación empresarial está vinculado directamente con la pasión y la visión de futuro, y no con una posición determinada dentro de la compañía: todo el mundo puede desempeñar un papel en el éxito del cambio. Sus precursores deben ser capaces de unir a la gente en torno a una visión ilusionante y movilizar a la empresa para salir al encuentro del futuro. 


EL CAMBIO VISTO COMO UN JUEGO En este artículo, el cambio empresarial no se percibe como un esfuerzo puntual, planificado o programado, sino como un proceso dinámico y continuo. Y la metáfora del cambio como juego puede ayudar a abordar el cambio de esta forma. Los elementos del juego que intervienen son (ver figura 1, en la página siguiente):

●  En el terreno de juego, lo principal es explorar el mundo, investigar qué es lo que está pasando y entender las dinámicas que desarrolla la empresa como esfuerzo colaborativo de la gente que da sentido y contribuye a proporcionarle valor al cliente. Una visión global puede ayudar en esta investigación.

●  Se necesita una actitud política para situar a los grupos de participantes –los de dentro y los de fuera de la compañía–, que pueden fomentar o dificultar el proceso de cambio.

●  Los objetivos por los que se juega tienen que ver con el sentido y los valores de la empresa en relación con la idea de nego...

¿Es importante la transparencia en la empresa? Por supuesto. ¿Porque lo reclama la ley? Sí, pero, sobre todo, porque es un deber de justicia: porque la otra parte la necesita para tomar decisiones racionales. Hay personas que nunca robarían un euro, pero escamotean la información que un proveedor necesita para tomar buenas decisiones con nosotros, y se encogen de hombros cuando se enteran de que el otro ha perdido dinero.

 

LA EMPRESA TRANSPARENTE: EL CAMINO  HACIA LA EXCELENCIA ECONÓMICA, TÉCNICA Y ÉTICA

Es importante la transparencia en la empresa? Por supuesto. ¿Porque lo reclama la ley? Sí, pero, sobre todo, porque es un deber de justicia: porque la otra parte la necesita para tomar decisiones racionales. Hay personas que nunca robarían un euro, pero escamotean la información que un proveedor necesita para tomar buenas decisiones con nosotros, y se encogen de hombros cuando se enteran de que el otro ha perdido dinero.

La transparencia no se limita a publicar la memoria que pide la Comisión Nacional del Mercado de Valores o el regulador medioambiental. Es dar cuenta de lo que nosotros sabemos y que nuestros inversores o nuestros vecinos pueden necesitar saber. Es más que colgar información en la web: es explicar las cosas para que se entiendan. No lo que yo quiero contarles, sino lo que ellos necesitan. Y como yo no sé lo que ellos necesitan en cada caso, he de estar siempre abierto a dialogar. Probablemente no es esto lo que reclama la ley, pero eso es ser transparente.

¿Por qué he de proceder así? Porque lo reclama el regulador, porque es mi responsabilidad, porque es un deber de justicia y porque necesito que confíen en mí. La transparencia es el primer paso para crear confianza, pero no es suficiente. Los inversores me piden datos sobre la deuda, los riesgos y la remuneración de los consejeros, pero para confiar en mí necesitan saber, al menos, dos cosas más: que tengo la capacidad –la técnica– de ofrecer la rentabilidad y el riesgo que ellos desean y, sobre todo, que tengo la actitud moral de buscar lo que es bueno para ellos.

Porque, en efecto, la transparencia, si va más allá de cumplir la regulación, forma parte de una manera de dirigir que conduce a la excelencia económica, técnica y ética. La empresa transparente sabe ponerse en la piel de sus grupos de interés para informarles de lo que ellos necesitan.

Pero ¿quién es el ...