En 1954, en plena Guerra Fría, IBM desarrolló su primer traductor automático ruso-inglés. Este sistema pionero tenía algunas limitaciones: operaba con solamente seis reglas gramaticales y un diccionario de doscientas cincuenta palabras. A pesar de ello, logró traducir sesenta frases. Dos años más tarde, el equipo de investigadores de Stanford liderado por John McCarthy enfrentó una máquina a dos campeones de ajedrez rusos, perdiendo dos partidas, pero empatando otras dos. Fue este equipo, precisamente, el que acuñó la expresión inteligencia artificial, que definió como “la ciencia e ingeniería de hacer máquinas inteligentes, especialmente programas inteligentes”.

¿Programas inteligentes? ¿Estamos hablando, sencillamente, de un tipo de software más avanzado? Una de las posibles respuestas a esta pregunta, según el investigador de la Universidad de Aalto Antti Ajanki, es que, en el entorno de los programas informáticos, los programadores automatizan tareas escribiendo programas, mientras que, en el entorno de la inteligencia artificial, es la computadora la que escribe el programa que se ajusta a los datos disponibles. Esta última afirmación puede parecer exagerada; la aplicación de inteligencia artificial no escribe el programa desde cero, puesto que ha sido desarrollada por un programador, pero lo que sí hace es aprender patrones de modo autónomo, en función de datos que recibe y procesa.

 

La inteligencia artificial en las empresas

La inteligencia artificial aporta un gran valor a aquellas compañías que la utilizan de forma apropiada, incrementando la eficiencia y la calidad de sus operaciones, de una forma que implica cambios radicales en la gestión empresarial en todas sus áreas: logística, operaciones, marketing, ventas, finanzas, etc. Algunos consideran que esta es una tecnología disruptiva, por la forma en la que está influyendo y cambiando un gran número de actividades empresariales, institucionales, científicas, tecnológicas y personales.

Si McCarthy habló de inteligencia artificial por primera vez hace sesenta y cinco años, debe haber alguna razón por la que esta tecnología no haya irrumpido con fuerza hasta hace relativamente poco tiempo. El motivo, entre otros, lo podemos encontrar en el hecho de que las aplicaciones de inteligencia artificial son más eficaces cuanto mayor es la cantidad y mejor la calidad de datos a procesar. El continuo incremento de la potencia de procesamiento de los ordenadores, la generalización del uso de Internet, la creación de una gran cantidad de bases de datos y el acceso a ellas han permitido los impresionantes avances de estas aplicaciones en los últimos años. Aun así, las empresas que deseen implementar la inteligencia artificial en su día a día, se enfrentan a varios retos.

 

Primer reto: Arquitectura de Información (AI)

Basura dentro, basura fuera. Este es un mantra habitual en la industria de la inteligencia artificial, que sugiere que unos datos de mala calidad, tras ser procesados por una aplicación de inteligencia artificial, ofrecen un resultado de mala calidad. Cantidad y calidad no van de la mano, más bien están reñidas. Por lo tanto, un primer reto al que enfrentarse en el uso de datos es que, además de obtenerlos en cantidad suficiente, estos sean de calidad también suficiente. Otra dificultad a la que puede enfrentarse la empresa a la hora de utilizar los datos es el hecho de que, frecuentemente, la información de la empresa está almacenada en silos, es decir, en repositorios de datos separados y no interconectados ni compatibles, y no está, por tanto, preparada para ser procesada por una aplicación de inteligencia artificial.

A todo ello, no se puede explotar eficazmente una aplicación de inteligencia artificial (IA) sin contar con una buena arquitectura de información (AI). Dicho de otro modo, no hay buena IA sin una adecuada AI.

Este concepto de “arquitectura de información” queda muy bien explicado en el método desarrollado por el vicepresidente sénior de IBM Rob Thomas, denominado escalera de inteligencia artificial. En base a este método, es necesario modelar el conjunto de datos disponibles en una plataforma única y pasar sucesivamente por los cuatro escalones de la escalera:

1) Recoger datos, haciéndolos simples y accesibles.

2) Organizar los datos para crear las bases analíticas, listas para ser procesadas.

3) Analizar los datos para comprobar su veracidad y transparencia. Los datos deben ser correctos y, a ser posible, sin sesgos.

4) Desplegar las aplicaciones de AI en la empresa.

 

Es frecuente que una empresa joven carezca de una base de datos con la que utilizar una aplicación de IA. Lo mismo puede ocurrir con una compañía no tan joven, pero aún de reducido tamaño, o con empresas más veteranas y de mayor dimensión, por el simple hecho de que nadie en ellas se haya ocupado de recoger metódicamente datos de su actividad y su mercado, entre otros. Estas posibles situaciones de escasez de datos impiden utilizar una aplicación de IA, pero, afortunadamente, para cada problema hay una solución: las empresas pueden comprar bases de datos de otras compañías y organizaciones (naturalmente, en función del marco legal aplicable, que en Europa es desfavorable en comparación con Estados Unidos). De hecho, existen empresas que actúan como intermediarias entre agentes que desean comprar o intercambiar datos.

Una cuestión citada en el tercer escalón de la escalera de inteligencia artificial –y controvertida– en relación a los datos es la presencia de sesgos, que puede generar resultados humana y socialmente injustos, como se ha podido comprobar en diversas ocasiones. Es fácil culpar a la IA por ello, pero la culpa no es de la herramienta, sino de quien le da el peor uso. Si alimentamos una aplicación de IA con datos que contienen sesgos, el resultado será sesgado. No obstante, frecuentemente, el sesgo es difícil de prevenir, y suele detectarse después de procesar millones de datos. En este aspecto, hay que reconocer que nuestra sociedad presenta sesgos indeseables, que quedan reflejados en los datos con los que alimentamos las aplicaciones de IA. Somos conscientes de ellos, los criticamos..., pero ahí están. Por ello, hay que ser muy cuidadosos con la información y, aun así, analizar los resultados de su proceso, por si hay que rectificarlos.

Existen numerosos casos en los que los resultados de las aplicaciones de IA presentan sesgos indeseables. La científica canadiense Joy Buolamwini, del MIT Media Lab, mientras preparaba un trabajo de investigación, descubrió que su rostro, de piel oscura, no era reconocido por una aplicación de IA de reconocimiento facial. Para seguir trabajando con ella, debía utilizar una máscara blanca. Analizó la aplicación para hallar qué era lo que fallaba, y descubrió que había sido “entrenada” con un gran número de imágenes de rostros de personas de piel clara. Los desarrolladores de la misma, en su mayoría hombres de piel clara, obviaron alimentar la aplicación con imágenes de personas con otros tonos de piel, además de incluir, por cierto, también una menor proporción de rostros de mujer. Esta discriminación –basura dentro– ocasionó un resultado sesgado –basura fuera–, tratándose de un ejemplo de total ausencia de rigor y sentido de la justicia en su desarrollo.

En otros casos, el sesgo puede no ser tan flagrante y aún persistir, a pesar de que se ponga mucha atención en evitarlo. Por ejemplo, la empresa norteamericana Pymetrics ofrece a las organizaciones unos videojuegos impulsados por IA para ser utilizados en sus procesos de selección de personal. Una de las versiones de esta aplicación ofrece como opción elegir entre juegos diseñados para personas con daltonismo, TDAH o dislexia, puesto que la legislación norteamericana prohíbe la discriminación por discapacidad o trastornos concretos en estos procesos. Ante ello, el “jugador” que presente una de estas afecciones, comprensiblemente dudará entre seleccionar o no la opción correspondiente. Si la selecciona, quedará clasificado como tal. Si no la selecciona, obtendrá, previsiblemente, un peor resultado en el uso del videojuego. ¿Como evitar este sesgo tan potencialmente perjudicial para el candidato? Pymetrics afirma que, para impedir discriminaciones, no informa a la empresa de los casos en que se ha seleccionado una de estas tres adaptaciones, sino que solamente comunica la puntuación obtenida con el videojuego. A pesar de ello, las dudas acerca del justo funcionamiento de esta herramienta pueden, lógicamente, persistir.

Finalmente, el sesgo puede ser consecuencia de no haber usado una variedad y cantidad de datos suficientes. Supongamos que se quiere utilizar una aplicación de IA para analizar la incidencia de plagas en cultivos de una variedad de cereal determinada. Para ello, se toman datos relativos a la altitud del terreno sobre el nivel del mar, la composición química del suelo, las temperaturas y la pluviosidad registradas, así como los abonos y plaguicidas empleados. Pero se obvia tomar datos acerca de la humedad ambiental, la dirección y fuerza del viento y los fenómenos meteorológicos extremos. Además, los datos tomados pertenecen a pocas explotaciones. Seguramente, el resultado obtenido será sesgado, al no haberse tenido en cuenta factores que pueden incidir en la presencia de plagas, y al no contar con una cantidad de datos sobre explotaciones suficientemente representativa de la realidad.

 

Segundo reto: implantación

Abrir cien millones de melones al mismo tiempo, verificar cuántos están buenos y cuántos no y por qué, puede no ser la mejor idea. Una empresa que consiga contar con una buena arquitectura de información puede tener la tentación de comenzar a aplicar la IA haciendo un uso exhaustivo de los datos disponibles, con el fin de obtener un ambicioso conjunto de resultados en diversos aspectos del negocio. Pero esta puede no ser la mejor idea, puesto que, en primer lugar, una buena arquitectura de información no es una perfecta arquitectura de información. Los datos no son 100% fiables, y, aun tras haber dedicado mucho tiempo y recursos a depurarlos, siempre puede haber errores y sesgos imprevistos, como se ha comentado. Por ello, no puede esperarse un perfecto funcionamiento de las aplicaciones de IA desde el primer momento. Hasta que no se hayan abierto y analizado unos cuantos “melones”, no se va a conocer el potencial que ofrecen los datos y las aplicaciones. Es mucho más recomendable, por tanto, comenzar con una aplicación y una cantidad limitada de información, observar y analizar el resultado obtenido e ir afinando y corrigiendo errores en base a ello. Y, cada vez que se consiga que una aplicación funcione correctamente con una cantidad determinada de datos, es aconsejable incrementar, de forma paulatina, la cantidad y variedad de datos y aplicaciones.

Una empresa que actualmente no esté usando ninguna aplicación de IA no tiene por qué sentir que hay un abismo entre ella y esta tecnología; ni siquiera por el hecho de tratarse, si es el caso, de una pequeña o mediana empresa. Podría pensarse que, para optar por el uso de IA en una empresa, es necesario acometer una gran inversión en software y hardware, así como contratar personal especializado y caro, y que todo ello no está al alcance de muchos, pero no es así necesariamente. Numerosos equipos de científicos y programadores, así como empresas tecnológicas, ofrecen soluciones y aplicaciones de IA mediante licencia, y la capacidad de procesamiento que no tengan los equipos de la compañía puede ser arrendada en la nube, a un coste razonable y adaptable a las necesidades de cada momento.

 

Tercer reto: incremento de productividad

Pasar de traducir unas cuantas frases del ruso al inglés (IBM, 1954) a traducir Guerra y paz, de Tolstói, en tres segundos (Microsoft, 2017) ha costado algo más de seis décadas. Y los traductores automáticos no obtienen todavía resultados impecables. Elon Musk declaró que sus nuevas megafactorías no tendrían operarios, confiando en que las tecnologías de IA y robótica se lo permitirían. Pero, un tiempo después, tuvo que admitir que el factor humano todavía es necesario y trabajará brazo (humano) con brazo (robótico), por lo menos en el corto y medio plazo. Y es que, a menudo, aquellas a las que denominamos “nuevas tecnologías” no son tan nuevas en el momento de alcanzar su uso generalizado. Tampoco su aplicación en las actividades empresariales genera inmediatamente un crecimiento de productividad espectacular. Según David Rotman, editor de MIT Technology Review, este crecimiento ha sido más bien decepcionante en los últimos veinte años, considerando el impresionante desarrollo de nuevas tecnologías que se ha registrado en el período¹. El profesor de Stanford Erik Brynjolfsson describe este hecho como “la paradoja de la productividad”, sugiriendo que la simple aplicación de una nueva tecnología no garantiza un incremento de productividad. No obstante, Brynjolfsson reconoce que, posiblemente, esta tecnología no ha sido suficientemente aplicada como para generar un incremento de productividad notable, que espera que sí se produzca en los próximos años.

A veces es necesaria una crisis para ponerse las pilas. Buen ejemplo de ello es el rápido desarrollo de varias vacunas para la COVID-19 por parte de diferentes laboratorios biotecnológicos y farmacéuticos. Otro ejemplo es la adopción generalizada de herramientas para reuniones remotas que se ha producido durante la pandemia, que reducen desplazamientos y necesidad de espacio físico. Otro caso, más modesto y relativo a una tecnología de IA aún en desarrollo, lo encarna Abzu, con su aplicación de IA que identifica relaciones entre fuentes de datos, permitiendo efectuar predicciones precisas para acelerar el proceso de desarrollo de nuevos medicamentos.

Estos tres ejemplos sugieren que lo conveniente es afinar cuál es la tecnología óptima aplicable a cada objetivo de la empresa, buscando un resultado que conduzca eficazmente a un incremento de la productividad. Aunque esto puede no ser suficiente: como afirma Marianne Bellotti (U.S. Digital Service), en numerosas ocasiones, los procesos de toma de decisiones se apoyan menos en un análisis objetivo de los datos que en el resultado de una negociación entre las personas implicadas en ellos, que tienen diferentes prioridades y muestran distintos niveles de tolerancia al riesgo. Naturalmente, el factor humano no cede todo su protagonismo a la IA, al menos, por ahora.

 

Cuarto reto: La Paradoja de Polanyi o el problema de la Caja Negra

Brian Subirana, director de Inteligencia Artificial del Massachusetts Institute of Technology (MIT), explicaba en 2019 que, cuando su equipo desarrollaba una aplicación de IA, esta requería mucha actividad de prueba y error hasta conseguir que funcionara razonablemente bien; hasta el punto de que, una vez se obtenía ese buen funcionamiento, el equipo no podía explicar “por qué ahora funciona, y antes no lo hacía”. La paradoja de Polanyi² se refiere a que los humanos somos capaces de hacer cosas que no sabemos explicar. El saxofonista que ejecuta una maravillosa improvisación; el futbolista que, regateando de forma increíble a cinco defensas, completa su proeza marcando un gol; el conductor que cambia de carril en la autopista porque adivina que el camionero que va por su derecha va a hacerlo sin usar el intermitente... Son habilidades que se adquieren con la práctica, y no a partir de un aprendizaje metódico o unas instrucciones muy concretas, y que no son fácilmente explicables a posteriori.

En el ámbito de la IA, este fenómeno recibe el apelativo de caja negra: algunas aplicaciones de IA aprenden en base a los datos que se les proporciona, toman sus conclusiones y ofrecen sus resultados, sin explicar cómo lo han hecho. Y ello puede representar algunos problemas para la compañía que toma y ejecuta decisiones basadas en el uso de aplicaciones de IA. Porque, en el mundo empresarial, así como en otros entornos, el rendimiento de cuentas es algo esencial. En algunas situaciones, especialmente en aquellas en las que algo ha salido mal, puede resultar muy comprometido pretender explicar que tal decisión fue aconsejada –o incluso, tomada– por una aplicación de IA en base a... algo desconocido. La red social china Tencent tuvo que retirar un chatbot en 2017, denominado BabyQ y desarrollado por Turing Robot, porque respondía con un seco “no” a la pregunta ¿te gusta el Partido Comunista Chino? Curiosidades aparte, especialmente en las actividades reguladas (banca, seguros, energía y otras), el fenómeno caja negra puede ser especialmente problemático, por razones obvias.

Pero este fenómeno también tiene su parte buena: nos recuerda que la IA no ha venido para sustituir al factor humano, sino para apoyarlo, y que este sigue siendo esencial en la toma de decisiones, su ejecución y el seguimiento de sus resultados. Aun así, algunos científicos y corporaciones tecnológicas (entre ellas, Google) están desplegando la denominada inteligencia artificial explicable (explanaible AI). En el caso de Google, los desarrolladores crearon una herramienta de este tipo (y la están ofreciendo actualmente a terceros) porque querían saber, una vez funcionaba, cómo lo hacían las aplicaciones de IA que desarrollaban y utilizaban en sus motores de búsqueda y en sus sistemas operativos para dispositivos móviles.

 

Quinto reto: nivel de desarrollo de las tecnologías de inteligencia artificial

No todas las tecnologías de IA han adquirido el nivel de desarrollo idóneo: las confusiones fatales de las aplicaciones de reconocimiento de imágenes de los coches autónomos, los asistentes de voz que dan respuestas políticamente incorrectas o el funcionamiento poco satisfactorio de buscadores y chatbots lo ilustran.

Aun así, muchas empresas desearían poder utilizar plenamente aplicaciones de reconocimiento de voz y de texto, asistentes virtuales, sistemas de reconocimiento de imágenes y otras herramientas para relacionarse con sus clientes, a la hora de realizar gestiones de información, asesoramiento, entregas y devoluciones, servicios posventa…, liberando a personal de estas tareas. Pero, para buena parte de estas funciones, estas aplicaciones, que funcionan con datos semiestructurados o no estructurados (imágenes, texto, comunicación oral), no ofrecen todavía un grado de fiabilidad suficiente. Esto puede ser comprobado frecuentemente al realizar preguntas al asistente de un teléfono inteligente y constatar que, en numerosas ocasiones, no comprende bien lo que se le está pidiendo. Por ello, las empresas deben ser muy prudentes en el uso de este tipo de aplicaciones, que pueden llevar a errores, quejas, reclamaciones e insatisfacción de los clientes.

Este funcionamiento imperfecto de las aplicaciones de IA, especialmente aquellas que trabajan con datos no estructurados, afecta no solamente a las empresas, sino también a actividades muy sensibles, como, por ejemplo, las funciones policiales. Como recogía una noticia de The New York Times³, en 2020 tuvo lugar la detención de un ciudadano norteamericano, Robert Williams, cuya orden fue activada erróneamente por una aplicación de reconocimiento de imágenes.

Contrariamente, las aplicaciones de IA que se basan en datos estructurados (datos numéricos bien organizados en una base) tienen un funcionamiento mucho mejor.

Algunas personas tienen la percepción de que las aplicaciones de IA son sustitutivas del talento humano; pero, al menos por ahora, no es así. Y no solamente por los errores que estas aplicaciones cometen. El escritor, editor y fotógrafo Kevin Kelly explica que la biología no es fácilmente replicable, y que la forma en la que pensamos los humanos es distinta a la forma en la que opera una aplicación de IA, del mismo modo que la forma en la que vuela un avión es diferente a la forma en la que lo hace un pájaro. Por lo tanto, la IA no puede sustituir al humano, sino que lo que hace es aumentar sus capacidades.

 

Sexto reto: rechazo social y laboral

Un fabricante de la ciudad inglesa de Huddersfield recibió en 1812 una carta firmada por un tal Ned Ludd, que le decía: “Hemos sabido que usted es el propietario de estas detestables máquinas de hilar, y mis hombres me han solicitado que le advierta de que tiene que destruirlas (...)”. El falso firmante de esta carta dio nombre al movimiento ludista, que rechazaba la sustitución de mano de obra humana por máquinas, y que protagonizó actividades violentas en el siglo XIV. La IA no genera un rechazo tan violento, sino, en todo caso, críticas, algo de prevención e incluso algún temor. El mismo Elon Musk afirmó en 2018 que la IA es más peligrosa que el armamento nuclear. En este aspecto, el famoso emprendedor no parece tener muchos seguidores, puesto que a la vista está la tranquilidad con la que miles de millones de personas ceden sus datos personales, gustos y opiniones a grandes empresas, a cambio de disfrutar de unos minutos de ocio, de satisfacer su curiosidad, de intercambiar opiniones y, posiblemente, de ejercer su vanidad. Aun así, Musk ha presentado recientemente su proyecto de robot humanoide, y ha resaltado que una de sus especificaciones es que “podrás huir de él”, en alusión a la baja velocidad a la que caminará.

Por un lado, puede existir una percepción mágica de lo que es la IA, alimentada por novelas y películas de ciencia ficción, con una visión trágica en la que las máquinas toman el control de la humanidad. Por otro lado, una percepción más práctica, realista y con sensibilidad social, en la que la preocupación por el futuro de los puestos de trabajo y por la privacidad de las personas es el principal elemento. Las revoluciones tecnológicas que la humanidad ha vivido en el pasado y la que vive ahora han comportado y comportan la reducción –o incluso la desaparición– de puestos de trabajo, para crear otros de distinta naturaleza. Como Kevin Kelly sugiere, el descendiente de un jornalero de la época anterior a la revolución agraria es hoy un especialista en marketing digital, y, probablemente, su nieto tendrá una profesión que hoy no conocemos todavía. Las voces más optimistas afirman que esto seguirá ocurriendo del mismo modo, y es más que comprensible la preocupación de muchas personas, que temen perder sus puestos de trabajo sin estar preparadas para acceder a nuevas ocupaciones, ya que estas requieren unos niveles de conocimientos técnicos que ellos no poseen ni pueden alcanzar en el corto o medio plazo.

Es por ello que las empresas, al incorporar aplicaciones de IA, deben estar preparadas para responder a la preocupación que, sin duda, mostrarán buena parte de sus trabajadores. Asimismo, las instituciones educativas públicas y privadas deberán proveer a la ciudadanía de la posibilidad de estudiar y prepararse para estas nuevas profesiones del futuro, y la ciudadanía deberá estar dispuesta a seguir aprendiendo y aceptando nuevos retos.

La destrucción creativa de puestos de trabajo no representa ahora mismo una urgencia social, pero puede serlo en un futuro no muy lejano, puesto que todo parece indicar que esta revolución tenderá a acelerarse en los próximos años.

 

Séptimo reto: confianza

Además de la prevención y el temor acerca de la IA en general, es necesario tener presentes sus versiones particulares; es decir, las que pueden surgir en el momento en el que un cliente o usuario conoce o sospecha que está interactuando con una aplicación de IA. Cualquier sistema sustentado en aplicaciones de IA debe ofrecer el máximo nivel de confianza posible, no solamente para despejar estas dudas, sino para que resulte realmente útil y justo. Para ello, las empresas y organizaciones que utilicen estas aplicaciones deben ser capaces de ofrecer:

• Trazabilidad. Los desarrolladores de aplicaciones de IA deben poder proporcionar mecanismos de trazabilidad de los algoritmos presentes, a fin de localizar y corregir sesgos y otros aspectos no deseables, que puedan surgir en el uso de estas aplicaciones. Ya han sido explicadas las dificultades que ello conlleva y los esfuerzos de varios actores del sector para mejorarla.

• Privacidad. Los datos de los clientes y usuarios deben estar siempre protegidos, y su uso debe responder fielmente a las condiciones contractuales con las que hayan sido obtenidos. Los marcos legales según países aplican distintos grados de protección de estos datos.

• Ausencia de sesgos. Los datos usados para adiestrar a las aplicaciones de IA no deben contener sesgos, y estas aplicaciones deben ser periódicamente auditadas para detectarlos, en su caso. Asimismo, se debe estar razonablemente seguro de que se nutre a la aplicación de la cantidad, variedad y calidad de datos más exigentes.

• Ética. Es posible que la Dirección de una compañía afirme “Nosotros estamos aquí para ganar dinero” o, más políticamente correcto, “Nuestro compromiso es mantener los puestos de trabajo, de los que dependen muchas familias”. Pero, afortunadamente, cada vez más, se espera que las empresas expresen, compartan y actúen en función de valores éticos
y de justicia social.

 

 

Referencias

1. Rotman, D. “Are you ready to be a techno-optimist again?”. MIT Technology Review, 2021.

2. Autor, D. “Polanyi’s Paradox and the Shape of Employment Growth”. National Bureau of Economic Research, 2014.

3. Hill, K. “Wrongfully Accused by an Algorithm”. The New York Times, 24 de junio de 2020.

» Brown, S. “How to prepare for the AI productivity boom”. MIT Management Sloan School, 2021.

» Haenlein, M. y Kaplan, A. “Artificial intelligence and robotics: Shaking up the business world and society at large”. Journal of Business Research, 2021.

» KPMG. “Thriving in an AI World. Unlocking the value of AI across seven key industries”, 2021.

» Thomas, R. The AI Ladder. Demystifying AI Challenges. O’Reilly Media, 2019.

El arquetipo de un vendedor en el imaginario popular está manchado por el estereotipo de ser una persona dispuesta a engañar para conseguir sus fines. Esta imagen inmoral del vendedor se ha perpetuado con los retratos de películas como El lobo de Wall Street o Glengarry Glen Ross. Sin embargo, la realidad es muy distinta: no solo la inmensa mayoría de los vendedores son profesionales con un alto sentido ético de su trabajo, sino que, además, los vendedores más responsables son los mejores para una empresa. En este artículo se exploran los beneficios para una compañía de contar con vendedores responsables y las mejores prácticas para conseguir un buen clima ético en las estructuras comerciales.

 

Comportamientos indeseables

El análisis de los comportamientos de los vendedores presenta una complejidad añadida al de cualquier otro empleado de una empresa. La principal diferencia es que los vendedores están “fuera” de la empresa (ya sea física o mentalmente, mientras piensan e interactúan con los clientes) la mayor parte de su tiempo, por lo que su comportamiento es a veces difícil de observar y monitorizar. Además, el ámbito de relación de los vendedores es muy grande, ya que incluye a los clientes, a los competidores, con quienes se encuentran en las sedes de los clientes o en los eventos sectoriales, y también a los compañeros de equipo comercial y al resto de la empresa, con quienes trabajan para cocrear soluciones para los clientes.

El espectro de los potenciales comportamientos indeseados de los vendedores se puede organizar en dos grandes ámbitos: el interno y el externo a la empresa.

• En el ámbito externo. Estarían los comportamientos indeseables contra los clientes, como ofrecer regalos y sobornos, mentir y ocultarles información relevante de los productos y servicios que se les ofrecen, discriminar injustamente en los precios o exagerar las ventajas de lo que se vende. También en este ámbito estarían los comportamientos indeseables hacia los competidores, como el espionaje industrial, el “robo” de clientes o la difamación de los competidores.

• En el ámbito interno. Los comportamientos indeseables pueden ser contra la empresa, e irían desde el mal uso de los recursos de la compañía o de su tiempo hasta el “fugarse” con los clientes a un competidor, pasando por ofrecer condiciones no autorizadas a los clientes o falsificar ventas. O pueden ser contra los propios compañeros, apropiándose del crédito del trabajo de los demás o acusándoles de sus fracasos.

Para resumir todos estos ámbitos, se pueden emplear las “cuatro C” como regla nemotécnica: clientes, competidores, compañía (por empresa) y colegas o compañeros.

 

Las cuatro C: definiendo a un vendedor responsable

En la enumeración de los comportamientos anterior se utiliza la palabra “indeseables”, y no las palabras “irresponsables” o “no éticos”, porque el juicio sobre lo ético o no ético de un comportamiento depende de las normas de la empresa.

A algunos de los lectores, es posible que parte de los comportamientos descritos en los párrafos anteriores les parezcan no solo normales, sino incluso recomendables y necesarios para que los vendedores hagan bien su trabajo. Y en este relativismo reside uno de los problemas del comportamiento ético de los vendedores. Para definirlo es necesario hacer explícito cuál es el código ético que seguimos en la empresa: no se puede definir un comportamiento no ético si antes no se ha definido bien lo que la organización considera ético, los valores que guían sus actuaciones y las de sus empleados. Sin esta definición previa, el vendedor queda expuesto a definir él mismo lo que está bien y está mal, basado en su propio código y en la interpretación de los mensajes que le lleguen de la compañía.

Como ejemplo de esta situación, un director Comercial de una empresa de seguros contaba que, cuando presentaron su código ético a los vendedores, uno de ellos se le acercó, compungido, y le confesó que había hablado mal de la competencia, pero que lo había hecho porque él creía que era lo que la empresa esperaba de él. La ausencia de unas normas claras abre la puerta a los comportamientos indeseables, por lo que definir lo que es aceptable es el primer paso para contar con vendedores responsables.

Un código ético para vendedores debería definir lo que es aceptable y lo que no en cada uno de los cuatro ámbitos de comportamientos enumerados (clientes, competidores, empresa y compañeros). Un posible ejemplo, adaptado del International Certified Professional Salesperson Code of Ethics (Sales & Marketing Executives International, 1994), podría ser:

 

Hacia los clientes:

• Ser honestos e íntegros en las relaciones con los clientes y con los clientes potenciales.

• Presentar de manera precisa, sin ocultar información, las ventajas e inconvenientes de los productos y servicios que se venden, ayudando así al cliente a tomar la mejor decisión para su empresa.

• Mantener a los clientes informados de todo aquello que pueda ayudarles a conseguir sus objetivos.

 

Hacia los competidores:

• Obtener información de la competencia solamente por medios éticos y legales.

• Describir a los competidores y sus productos de manera honesta y verídica.

 

Hacia la empresa:

• Usar los recursos que ofrece la empresa de manera responsable y solamente para realizar ese trabajo.

• Respetar la confidencialidad de la información que proporciona la empresa.

• Actuar de manera íntegra y honesta en el reporte de la información que solicite la compañía.

 

Hacia los compañeros:

• Respetar a los compañeros y al resto de los trabajadores de la empresa, siendo con ellos justo y sincero, ayudándoles en la medida de las posibilidades a realizar un buen trabajo para la organización.

La definición de un código ético para los vendedores requiere primero una exploración de cuál es la perspectiva ética de la empresa. Y esto requiere una discusión en profundidad sobre los valores de la compañía por parte de la Dirección y del Departamento Comercial (ver el cuadro 1).

 

 

 

El 'Business Case' de los vendedores responsables

Más allá de que una empresa considere que los vendedores (y todos los trabajadores en general) deben comportarse de manera responsable, aquí se exponen algunos argumentos prácticos, y no tanto de valores, por los que una compañía se beneficia de tener vendedores responsables.

 

Argumento 1: venden más

Los vendedores tienen que vender, y a lo largo de los años, numerosos estudios y casos han demostrado que los vendedores responsables venden más que los que no presentan un comportamiento ético. Esta mayor efectividad en ventas se produce de varias maneras diferentes.

 

• Generando confianza en los clientes. En mercados dominados por la oferta, como los que se encuentran en la mayoría de las industrias, y en contextos B2B, en los que las soluciones son complejas y requieren cocreación con los clientes, las empresas necesitan desarrollar relaciones con los clientes. El foco en estas relaciones (en oposición a las transacciones) permite un desarrollo de la fidelidad de los clientes y una proximidad que fomenta el diálogo y la exploración de oportunidades de negocio conjuntas.

La confianza es esencial en la construcción de las relaciones con los clientes, no solo entre las empresas (proveedor y cliente), sino, además, entre las personas en ambas organizaciones, los vendedores por un lado y los interlocutores de estos en el cliente por otro. Para generar confianza es esencial, a su vez, que los distintos actores no duden sobre la manera de actuar de sus interlocutores. La confianza se basa en el convencimiento de que el otro no va a hacer nada que vaya contra mis intereses, y un comportamiento ético (acorde con unas normas) y predecible es una señal clara de lo que se puede esperar de una empresa o de un vendedor.

Este mismo efecto positivo del comportamiento ético sobre las ventas a través de la confianza y del desarrollo de las relaciones, se puede extender a las relaciones de canal, con distribuidores, agentes, exportadores o partners. En este caso, el comportamiento ético no solo lleva a un incremento de ventas por parte del canal, sino a un mejor rendimiento del canal, en los importantes ámbitos del intercambio de información y de la cocreación de soluciones para clientes y consumidores.

Esta primera ecuación, comportamiento ético > confianza> relación > ventas, solo es aplicable en contextos en los que ambas empresas (comprador y vendedor) valoran la relación como estrategia con clientes y con proveedores. En casos en los que el enfoque sea más transaccional, ya sea por parte del cliente o del proveedor, no hay evidencia, ni científica ni práctica, de que esta ecuación se cumpla y de que el comportamiento ético ayude a vender más. Bajo mi opinión, considero que las estrategias transaccionales, tanto por parte de proveedores como por parte de clientes, limitan la capacidad competitiva a largo plazo de las empresas; pero cada organización es libre de competir como considere oportuno. Como corolario a la ecuación anterior, se debe advertir que las estrategias transaccionales suelen tener asociadas perspectivas éticas meramente “legalistas” (ver el cuadro 1), y que cualquier actor que entre en una dinámica transaccional con un proveedor o con un cliente debería estar preparado para comportamientos no éticos en la relación (“caveat emptor” o “caveat venditor”, según el caso).

 

• Construyendo mejores soluciones para el cliente. Otro efecto positivo del comportamiento ético de los vendedores, en el caso específico de que el valor que demuestren con sus comportamientos sea el del compromiso con la creación de valor para el cliente (que también se conoce como orientación al cliente, o customer centricity), es que les ayuda a vender más, consiguiendo desarrollar mejores soluciones para el cliente. En este caso, los comportamientos asociados con este valor de “orientación al cliente”, como conocer mejor al cliente y su industria, ser su representante dentro de la empresa, conocer las soluciones de la empresa que pueden ser relevantes para el cliente, estar disponible para el cliente y solucionar problemas más allá de las soluciones vendidas, llevan a que los vendedores sean capaces de crear más valor para el cliente, lo que a su vez les permite vender más que los vendedores que no demuestran este comportamiento.

 

• Desarrollando relaciones con otros miembros (personas y departamentos) dentro de la empresa. La misma ecuación que sirve para explicar cómo el comportamiento ético contribuye a desarrollar la confianza entre vendedores y clientes, sirve para explicar la construcción de relaciones entre los vendedores y las personas y departamentos con los que interactúan dentro de la empresa.

En contextos de ventas complejas, estas relaciones son claves para generar soluciones de valor añadido para los clientes. En muchos contextos B2B, los clientes no buscan soluciones estándar, sino que los proveedores sean capaces de desarrollar soluciones a medida para sus necesidades, para lo que los vendedores tienen que acceder a los recursos, ya sean materiales o de conocimiento dentro de la empresa. Un comportamiento ético de los vendedores también hará que se desarrollen las relaciones internas de estos, y que así puedan coordinarlos para el beneficio de los clientes.

Un ejemplo de este caso se dio en una empresa de consultoría medioambiental cuando introdujo a su primer equipo de comerciales. Entre los científicos y expertos, esenciales para los proyectos que los comerciales vendían a los clientes, existía la duda sobre si los nuevos comerciales (antes eran los propios científicos los que “vendían” a los clientes los proyectos) se iban a “aprovechar” de su trabajo y a “malvender” su conocimiento. Estas dudas, que hacían que los vendedores tuvieran muchos problemas a la hora de sacar adelante las propuestas para los clientes, se resolvieron cuando la Dirección Comercial y la Dirección Científica trabajaron juntas en un código ético de la empresa, que definía los valores que guiaban la actuación de todos, y crearon un marco para una colaboración entre las dos áreas.

 

• Reduciendo su “estrés” al desempeñar su rol y al hacer su trabajo. Por último, los vendedores responsables, que actúan según un código ético definido por la empresa, venden más porque tienen menos “estrés”. Para entender el efecto del estrés del vendedor sobre sus ventas, primero hay que darse cuenta de que Ventas es una de las funciones con más presión dentro de una compañía. El estrés viene de dos aspectos: el primero es lo que se denomina “estrés de rol”, y se refiere a lo que tiene que hacer el vendedor. Así como, en otros ámbitos de la empresa, las funciones están más definidas, en Ventas, y especialmente en entornos B2B, los vendedores tienen que definir ellos mismos lo que hacen, cuánto están del lado del cliente o de la empresa, qué hacer cada día… Son muchas decisiones que contribuyen a generar estrés. A este primer tipo de estrés, se añade el estrés propio del trabajo, la interacción con los clientes, con los propios compañeros de la empresa y con los departamentos necesarios para cocrear valor para el cliente, el cumplimiento de los objetivos de ventas y de los plazos definidos con los clientes. Cuando los vendedores no tienen un código ético claro y definido, los niveles de estrés se disparan, lo que tiene consecuencias negativas sobre su capacidad de hacer su trabajo y, al final, sobre las ventas. Que los vendedores tengan un código ético claro ayuda a disminuir su estrés de rol, clarificando lo que la empresa espera de ellos en su comportamiento con los clientes y con la compañía, y ayudándoles a centrarse en las ventas.

Este impacto del código ético en las ventas es especialmente fuerte en los vendedores más “júniores” de la empresa. Sin un código ético claro, y sin conocer exactamente lo que la empresa espera de ellos, los vendedores con menos experiencia dentro de la organización experimentan niveles de estrés muy altos: primero, estrés de rol, y, a medida que van teniendo problemas con la consecución de sus objetivos, “estrés de trabajo”, entrando en un círculo vicioso que lleva a tasas de fracaso muy altas.

 

Argumento 2: están más satisfechos, motivados e integrados 

Otro gran beneficio de que los vendedores se comporten de manera ética no tiene que ver tanto con su desempeño como tales, sino con la satisfacción que encuentran en su trabajo, que es clave para su rendimiento y para su permanencia en la empresa.

Durante muchos años, se ha creído que los vendedores se motivaban con el logro de las ventas y con el incentivo monetario derivado de ellas. Este convencimiento ha llevado a años de políticas de gestión de los vendedores únicamente basadas en los resultados, sin importar el contexto más amplio en el que desarrollan su trabajo. Afortunadamente, desde que se ha investigado seriamente la motivación de los vendedores, ha emergido una realidad completamente distinta de lo que se ha pensado –y todavía se piensa– en muchas empresas. El principal elemento motivador de los vendedores, en todos los ámbitos y sectores, es la satisfacción con su trabajo, el saber que lo que hacen es importante para las empresas, para sus clientes, y que se les reconoce su esfuerzo y dedicación. Los incentivos monetarios o no y el control de resultados actúan, a menudo, como simples sustitutos del reconocimiento, y funcionan siempre y cuando crezcan en el tiempo, ya que cualquier disminución es percibida como una falta de reconocimiento y, por tanto, un fuerte desmotivador.

En este contexto, el comportamiento ético de los vendedores les ayuda a mantener mejores relaciones sociales con el resto de la empresa. Los vendedores suelen ser personas sociables, que se sienten a gusto con otras personas. Un comportamiento ético hace que estos se integren mejor en la empresa y que las relaciones que desarrollen dentro de esta sean más profundas y duraderas. También les permite tejer las relaciones que les permitirán desarrollar mejor su trabajo, como se ha comentado en el apartado anterior. El vendedor ético y responsable tiene las puertas de la compañía abiertas para colaborar con los distintos departamentos y realizar la tan necesaria labor de coordinación de recursos para desarrollar soluciones para los clientes.

Además, un vendedor más integrado y con mejores relaciones dentro de la organización también ve disminuidos sus niveles de estrés de rol y de estrés en el trabajo. Esto no solo tiene implicaciones sobre su rendimiento, sino que también las tiene sobre su compromiso con la empresa. Un vendedor responsable presenta menos riesgo de “caer” del lado del cliente, o de velar en exceso por los intereses de los clientes en detrimento de los de la empresa.

La disminución del estrés de rol también hará que el vendedor tenga menos riesgo de abandonar la empresa. Este es un efecto no desdeñable, pues los costes derivados de la alta rotación de vendedores pueden ser muy altos, especialmente en entornos de ventas complejas: cuando un vendedor abandona la empresa, esta pierde un conocimiento tácito de los clientes y el mercado que, a menudo, es difícil de recuperar. También pierde las redes internas de obtención de recursos para crear valor en los clientes que el vendedor ha ido tejiendo con el tiempo. Y, por último, se pierde parte de la relación con el cliente, que también puede ser difícil de restablecer. Cuanto más complejas sean las soluciones que vende la empresa y más complicados sean los clientes, mayor será el impacto del abandono de un vendedor. Por muchos esfuerzos que se hagan para recoger toda la información, hay una parte intangible que siempre se pierde.

 

Cómo conseguir vendedores más éticos y responsables

A continuación, se describen los principales elementos y mejores prácticas para conseguir vendedores más responsables:

 

1. Definir y comunicar un Código Ético de los vendedores

La principal herramienta para crear un clima ético en una compañía y, en particular, en su organización comercial, es definir y comunicar un código ético. Este, independientemente de su contenido, es una señal fuerte de que en la empresa no todo vale, y de que hay comportamientos que no se toleran. Es curioso que, en algunos estudios, lo importante para los vendedores no es conocer en detalle y aprenderse de memoria el código ético, sino saber que existe y conocer sus reglas esenciales. Para que un código ético sea más efectivo en Ventas, es importante que:

• Defina comportamientos específicos de los comerciales. Los códigos éticos de empresa resultan, a menudo, demasiado genéricos para los vendedores. Para que los equipos comerciales recuerden y actúen en base a estos, tienen que ser lo más específicos posible. En el apartado anterior, se propone una aproximación sobre los elementos que debería tener un código ético para Ventas, recogiendo comportamientos en relación con clientes, competencia, la compañía y los compañeros (las cuatro C).

• Sea común en la industria. A veces, los vendedores tienen la percepción de que, si ellos tienen un código, pero los competidores no, podrían quedar en desventaja en las negociaciones. La respuesta a estos comentarios, que reflejan una aproximación “utilitaria” de la ética, es que, independientemente de lo que haga la competencia, un comportamiento ético siempre beneficia a largo plazo. Y si la compañía cree en estos beneficios, el siguiente paso, después de implementarlo en la empresa, es intentar que todo el sector trabaje con un código ético. El valor de un código ético sectorial o de industria es infinitamente superior al de una sola empresa, ya que crea todo un universo donde los comportamientos y las relaciones están definidos y acordados, por lo que la confianza puede fluir, generando relaciones más profundas y mejores soluciones para consumidores y usuarios, que harán crecer el mercado.

Una vez definido un código ético, este permite que se desarrollen las siguientes mejores prácticas para contar con vendedores responsables:

 

2. Seleccionar y contratar en base a valores

El código ético debería definir los valores que se buscan al contratar nuevos vendedores. Para ello, los responsables de la contratación –ya sean de Ventas o de Recursos Humanos– deberían ser capaces de detectar esos valores, lo que no es siempre fácil. Una primera aproximación es hacer, en las entrevistas de selección, “role plays” de valores éticos. Un ejemplo que he utilizado en una empresa de distribución de material eléctrico es plantear la situación en la que el cliente le pide al comercial un “esfuerzo” adicional para llevarse el pedido, en material sin coste. Los candidatos tenían que negociar con el cliente (lo que también permitía observar la empatía, la resiliencia y las habilidades de negociación), y después se discutía con los entrevistadores (de Ventas y de Recursos Humanos) el dilema ético al que se habían enfrentado. También existen test que prometen medir valores como la honestidad o la integridad (son bastante populares el Personnel Selection Inventory, el Reid Report Risk Assessment y el Veracity Analysis Questionnaire), pero ninguno de ellos ofrece la riqueza en la discusión de valores que tienen las entrevistas.

A la hora de medir competencias en la contratación de vendedores y de introducir elementos éticos, en estudios recientes, se ha observado que vendedores que obtienen valores muy altos en competitividad (“lo más importante es ganar”) y necesidad de estatus (“necesito que los demás sepan que soy el mejor”) son los más propensos a comportamientos no éticos. Esto no significa que sean aspectos incompatibles, ya que la competitividad, por ejemplo, puede ser un acicate para la resiliencia en Ventas, sino que se tendría que reforzar en estos vendedores la importancia de los valores y de que “no todo vale” a la hora de conseguir sus objetivos.

 

3. Formar en valores

Es importante que un código ético no se quede en una simple declaración de intenciones, sino que “baje” al terreno de las decisiones de los comerciales. En este sentido, el mejor “aterrizaje” de un código ético es un taller de valores. En estos talleres se discute el código, se analiza lo que quiere decir cada uno de los comportamientos y se hacen role plays para entender cuáles son los comportamientos deseados por la empresa. Los beneficios de los talleres de valores van más allá de que los responsables se aseguren de que los vendedores conocen y entienden el código ético: se crean comunidades de valores, grupos de personas que piensan de la misma manera sobre cómo comportarse “bien” y que sienten que sus decisiones están reforzadas por sus compañeros, por la comunidad. Esto tiene un impacto radical sobre la capacidad de trabajar en equipo de los vendedores, sobre su satisfacción y su motivación.

El primer “taller de valores” que tuve la oportunidad de liderar no fue para reforzar o “aterrizar” un código ético, sino para que, en una empresa, los vendedores, que hasta entonces habían trabajado con carteras independientes y de manera “aislada”, empezaran a colaborar y a trabajar en equipo, con la venta de soluciones más complejas. Junto con el responsable Comercial, que había pedido ayuda para esa formación, decidimos empezar la formación definiendo por qué el trabajo en equipo era fundamental. Esta primera sesión fue la más importante de todo el taller. Uno de los vendedores más “séniores” comentó el segundo día: “Nunca pensé que tener compañeros fuera tan importante”.

 

4. Monitorizar y detectar los comportamientos no éticos

El código ético no sirve de nada si no se detectan los comportamientos no éticos en los equipos. Lo peor para una empresa es enterarse de un comportamiento irresponsable de uno de sus vendedores por un cliente, un competidor, los compañeros o al revisar la información que se reporta (el caso del banco Wells Fargo, en EE. UU., es un ejemplo, con más de dos mil millones de dólares en demandas de los clientes por la apertura de cuentas falsas). Para ello es necesario establecer niveles de control en cada uno de los ámbitos (las cuatro C), que se definen en el código ético.

Los más fáciles de detectar son los referidos a los compañeros y a la compañía. Para monitorizar los comportamientos frente a la empresa, es necesario controlar el uso de los recursos y de su tiempo por parte de los vendedores, para lo que existen muchas opciones de aplicaciones y sistemas de recogida de datos.

En el ámbito de los compañeros, es necesario crear un sistema de reporting de comportamientos, habitualmente a través de Recursos Humanos, en el que se garantice la confidencialidad del perjudicado, y que las quejas estén basadas en hechos demostrables. Para ello, hay que crear un sistema que los vendedores perciban como anónimo y justo, y comunicarlo de manera transparente, para que todos sepan que existe y que pueden recurrir a él. Este sistema puede ser el mismo que utiliza la empresa para evitar comportamientos discriminatorios o injustos en el resto de sus funciones.

En el caso de una compañía de distribución de materiales de construcción, en la que se habían dado varios casos de tratamiento irrespetuoso entre vendedores, el sistema que diseñamos consistía, primero, en un formulario de queja, que se presentaba a una persona de Recursos Humanos designada para ello. Esta persona, una vez recibida y analizada la queja, convocaba a un comité en el que también estaban los responsables de Ventas, y juntos se analizaba otra vez la situación y se decidía la actuación (el responsable era el supervisor del vendedor que se había comportado de manera irrespetuosa). Las primeras amonestaciones eran verbales, pero, si se hubieran repetido (no se dio nunca el caso), se contemplaban sanciones económicas.

Los ámbitos más difíciles de medir, o en los que no existen sistemas de reporting predefinidos que se puedan aprovechar, son los externos, de comportamiento con los clientes y con la competencia. La única manera de controlar el comportamiento ético de los vendedores con los clientes es preguntándoles directamente. Para ello, algunas empresas han desarrollado preguntas específicas en las encuestas de satisfacción que se envían periódicamente a los clientes, y que inciden sobre los comportamientos que se espera que el vendedor tenga con ellos (dar toda la información necesaria, contestar rápidamente y de manera precisa, estar disponible para consultas, proponer soluciones más allá de las demandas del cliente, asegurarse del cumplimiento de los acuerdos…).

Para medir el comportamiento frente a la competencia, desgraciadamente, no hay mejores prácticas reconocidas por las empresas ni por los académicos. Es el ámbito menos desarrollado en la monitorización del comportamiento ético de los vendedores. El desarrollo de los códigos éticos de industria o sector y de las asociaciones profesionales de vendedores puede crear el marco para que se puedan empezar a medir estos comportamientos.

 

5. Tener cuidado con el impacto de los incentivos

Incentivar un comportamiento ético no tiene mucho sentido, ya que las empresas y las organizaciones aspiran a que los vendedores se comporten de manera ética porque piensen que es la manera correcta de hacerlo, no porque vayan a recibir recompensas inmediatas y contingentes. Sí es importante analizar el efecto de los incentivos, especialmente sobre resultados (importe de ventas, volumen de ventas, margen, cuota de mercado…), en el comportamiento de los vendedores. Una excesiva presión en resultados puede crear una sensación de “todo vale” con tal de conseguir la venta, que puede ir erosionando el impacto del código ético. Para evitarlo, es importante la monitorización constante de los comportamientos y la creación de incentivos basados no solo en resultados, sino en actividades y en procesos. Aunque estos procesos (reporting, visitas, propuestas) no sean comportamientos éticos en sí, ayudan a que los comerciales perciban que no solo importa el resultado, sino también la manera de conseguirlo, reforzando el efecto del código ético.

 

6. Contar con líderes de ventas responsables

Por último, todo comportamiento ético se ve reforzado con el ejemplo y la presión del colectivo. En el caso de los vendedores, que a menudo no están rodeados continuamente por sus equipos, sino que están desplazados en las regiones o con los clientes, este papel de refuerzo lo cumplen los responsables de Ventas y los mentores. Los responsables de Ventas que están en contacto con los vendedores (en inglés se denominan First Line Sales Managers, o responsables de Ventas de “primera línea”) son claves a la hora de ayudar a los vendedores con sus dilemas éticos, definiendo con ellos lo que es aceptable y lo que no, y reforzando la importancia del código en sus actuaciones. También es importante que los responsables de Ventas ilustren con su ejemplo el código ético, comportándose de manera responsable en la interacción con sus clientes (si tienen clientes asignados), con la empresa, con los equipos y con la competencia.

Por desgracia, muchas empresas carecen de los perfiles de responsables de Ventas adecuados para realizar estas tareas esenciales. La práctica habitual de promocionar a los mejores vendedores hace que estos carezcan, a menudo, de las habilidades de liderazgo, facilitación y coaching necesarias para tener las conversaciones profundas que representan los dilemas éticos de sus supervisados. Esto se puede remediar, primero, con un proceso de selección de responsables de Ventas que no consista en premiar a los buenos vendedores, sino en detectar a aquellos que, independientemente de sus resultados de ventas, reúnan las competencias de liderazgo esenciales para su nuevo rol. También se puede formar a los actuales responsables de Ventas en estas competencias, con la limitación de que el desarrollo de competencias directivas es uno de los procesos más largos y complejos en el desarrollo de mánagers y directivos, en el que es difícil y costoso garantizar el éxito.

Para solucionar la posible falta de talento de liderazgo en los responsables de Ventas, y mientras se desarrollan sus capacidades, algunas empresas recurren a la figura de mentores, que sí cuentan con las capacidades de ayudar en las decisiones éticas de los vendedores. Estos mentores pueden ser externos, profesionales del coaching con las habilidades necesarias, o pueden desarrollarse de manera interna, con vendedores que presenten capacidades de coaching y facilitación. En el ámbito de las ventas, se suele contar con vendedores séniores, no solo por el tiempo que llevan desempeñando la función, sino también por su edad. Y es que, cuando hay dilemas éticos, es importante la perspectiva a largo plazo que da el haber vivido una vida larga y llena de decisiones. Un vendedor sénior ha podido experimentar las consecuencias de las acciones y la satisfacción de haber hecho lo correcto. Con este conocimiento, difícil de adquirir de otra manera que no sea la experiencia, estos mentores se convierten en los mejores embajadores del comportamiento ético en los equipos comerciales.

 

 

Referencias

» Carson, T. L. “Ethical issues in sales: Two case studies”. Journal of Business Ethics, 17 (7), 1998.

» Jaramillo, F., Mulki, J. P. y Solomon, P. “The role of ethical climate on salesperson’s role stress, job attitudes, turnover intention, and job performance”. Journal of Personal Selling & Sales Management, 26 (3), 2006.

» Schwepker Jr., C. H. y Good, M. C. “Reducing salesperson job stress and unethical intent: The influence of leader-member exchange relationship, socialization and ethical ambiguity”. Industrial Marketing Management, 66, 2017.

» Zoltners, A. A., Sinha, P. y Zoltners, G. A. The complete guide to accelerating sales force performance. AMACOM/American Management Association, 2001.

Quizá el elemento más llamativo de la transformación provocada por la pandemia del coronavirus ha sido la virtualización de nuestras relaciones sociales y laborales. Zoom ha pasado de diez millones de usuarios a trescientos millones en un año, y ya forma parte de lo cotidiano, habiendo redefinido las relaciones de trabajo, el trabajo en sí mismo, la educación, los viajes (asistimos a una caída del 66% de los desplazamientos en AVE y del 72% en avión) y hasta las relaciones sociales. Pocos elementos representan tan bien el cambio como la virtualización que hemos vivido de la mano de esta y otras tecnologías.

Esta virtualización del trabajo y de las relaciones sociales está teniendo consecuencias importantes en nuestra concepción del trabajo, y también en nuestras ciudades y en la movilidad. La ciudad como espacio donde “vivir” vuelve a ser importante, y la movilidad pasa a un segundo plano, donde los espacios de oficinas se reducen y las calles se transforman en espacios verdes: es la ciudad pos-COVID-19. Ciudades marcadas por el trabajo a distancia, en las que las barreras entre empleo y vida privada se han difuminado hasta desaparecer. Los ciudadanos son más prudentes e intentan utilizar menos el transporte público (que ha experimentado caídas del 50% en un año), mientras que la compra de bicicletas, como medio de transporte individual para evitar contagios y, a la vez, generadoras de una vida más sana, se ha incrementado un 30%. Además, el teletrabajo y el confinamiento nos han hecho consumir menos (la compra de ropa, por ejemplo, se ha visto reducida un 40% en un año), a favor de ahorrar algo más.

 

Hacia la empresa digital

Durante este tiempo hemos asistido a una explosión extraordinaria del e-commerce y, con él, a la traslación hacia lo digital de buena parte de nuestras actividades. Es aquí donde la inteligencia artificial, el cloud computing y los robots han dado un salto de gigante. Buena parte de la actividad hasta el momento realizada por grupos humanos se ha trasladado a código, o bien a código “con ruedas”, es decir, robots.

El salto que ha experimentado el cloud computing no es menor. La pandemia ha puesto sobre la mesa la imperiosa necesidad de agilidad, de adaptarse con rapidez a realidades que van a ser cambiantes y globales. Junto a ella, también se ha hecho evidente la necesidad de focalizar los esfuerzos en aquello que es inherente al negocio, en los procedimientos y modelos que lo hacen más competitivo, en vez de dispersar esfuerzos en el mantenimiento de infraestructuras genéricas.

Esta necesidad de competir con mayor intensidad ha hecho que muchas organizaciones trasladen su ingeniería y sus instalaciones de hardware a la nube. No solo eso; la percepción de la urgencia y la profundidad de la transformación, así como la conveniencia de disponer de marcos públicos que ayuden a las empresas, países y regiones a disponer de ventajas competitivas, ha impulsado el diseño y la creación de estrategias de país en temas transversales como la inteligencia artificial. En un lapso de apenas dos años, las economías más desarrolladas han contribuido, con sus estrategias nacionales, a la intensificación de esta competición global y a la aceleración del mundo pos-COVID-19.

 

Los procesos de innovación en tiempos de pandemia

Sin embargo, si queremos contestar a la pregunta inicial –¿qué permanecerá después de la COVID-19?–, debemos disponer de un marco que nos explique los mecanismos que han creado esta disrupción en los procesos de innovación (ver el cuadro 1).

 

 

Los desencadenantes de este proceso de innovación acelerada han sido los dos siguientes:

• En primer lugar, la existencia de una distancia, en muchos casos significativa, entre lo que es tecnológicamente posible y lo que está implementado. Esta distancia nos señala ventanas de oportunidad para la innovación. Estas ventanas existen siempre que haya maneras diferentes de hacer las cosas. Sin embargo, raramente se traducen en una cascada de innovaciones como en el caso que nos ocupa.

• En segundo lugar, para que la innovación suceda, debemos encontrarnos ante nuevas oportunidades surgidas de un cambio en el mercado, en la sociedad. La COVID-19 ha creado, sin duda, un mundo inédito. Poco tiene que ver con la anterior crisis, que surgió desde el interior, con un desplome de la confianza en el mercado financiero: esta ha sido una crisis de origen externo, producida por un virus que ha transformado nuestra realidad. Precisamente por ese origen externo, es pertinente preguntarse sobre el futuro de todo lo creado en torno a la COVID-19 cuando la amenaza desaparezca.

La consecuencia de estos dos factores ha sido la aparición de propuestas disruptivas que nos permitían funcionar en el mundo COVID-19. Todos las conocemos: las reuniones virtuales, las clases a distancia en escuelas y universidades, el dominio del e-commerce y los riders, la transición de todos los negocios a un entorno lo más virtual posible, incluso los robots low cost en China, que realizan las funciones de los camareros por una fracción del precio y con mayor eficiencia.

Pero el punto clave de estas propuestas es identificar cuáles son “sticky”, es decir, cuáles han creado o redefinido nuestros significados a nivel social y se han incorporado en nuestras vidas y nuestro lenguaje no como hábitos individuales, sino sociales. Claramente, encontramos que algunas de estas propuestas disruptivas lo han conseguido, tal es el caso de las reuniones virtuales, el e-commerce o la comida para llevar. También en el mundo empresarial, el uso de cadenas automatizadas en almacenes o la penetración de metodologías Agile y/o Kanban se han generalizado, así como el uso del cloud computing en detrimento de los data centers corporativos, debido a los niveles de agilidad y seguridad que proporcionan, al tiempo que permiten traspasar una gran parte de las tareas a la nube, desplazándolas de la organización.

 

Cambios también en los mercados

Paralelamente a la adopción generalizada de estas nuevas propuestas, hemos asistido a una carrera entre países por el liderazgo de la era pos-pandemia.

El mismo proceso que habíamos comentado a nivel de cada organización –donde las nuevas oportunidades abiertas por el coronavirus, juntamente con la existencia de tecnología básica para aprovecharlas, permitían a estas compañías presentar propuestas disruptivas–, se presenta también a nivel de país o región. Tanto en positivo como en negativo.

Países y regiones como la Comunidad Económica Europea han percibido la oportunidad y temen ser sobrepasados por otros que la aprovechen mejor que ellos. Esto hace que se aceleren muchas ayudas económicas, a fin de permitir mantener el tejido productivo y de que se pongan en marcha o se incrementen planes de apoyo a las nuevas tecnologías. Tal ha sido el caso de los incrementos presupuestarios en los planes de inteligencia artificial de China y EE. UU. o de los fondos Next Generation.

Estas estrategias de país y de grandes corporaciones no son en absoluto neutras, sino que lanzan un mensaje claro de que, en primer lugar, las oportunidades son reales y se va apostar por ellas, y, en segundo lugar, de que el soporte continuado de los gobiernos va a permitir que se amplíen, crezcan y se generen aún más nuevas oportunidades en un entorno cercano, oficializándolas y haciéndolas, si cabe, aún más reales y socialmente adoptadas.

A su vez, esto abre aún más el abanico de oportunidades potencialmente posibles y estimula la investigación y la imaginación en aquellos sectores donde podría haber mayores posibilidades, como, por ejemplo, en el de la inteligencia artificial. Esta estimulación es a la vez real, con incrementos presupuestarios en muchos casos históricos y con el desbloqueo de proyectos, o de la atención e imaginación colectivas, incluyendo en el terreno de lo posible y de lo viable oportunidades que antes no se habrían considerado como tales.

Es este un círculo virtuoso que incrementa su fuerza en la medida en que las propuestas aparecen, se materializan, son socialmente adoptadas y crean escenarios sociales que las validan y son a la vez proclives a nuevas propuestas, espoleando la investigación y la atención en esos sectores.

De entre todos ellos, el sector “bío”, lo digital, la atención médica –con el uso masivo de wearables e IA–, la puesta en valor de lo público –en especial, la sanidad–, la educación y el trabajo en línea, el mayor uso de tarjetas o medios electrónicos de pago versus el uso de dinero en metálico (la retirada de dinero en cajeros ha caído un 70% en el último año) son algunos de los que han resultado claramente beneficiados. Pero no solo ellos; otros, como la movilidad eléctrica o el uso de satélites en comunicaciones, como es el caso de Starlink, son una segunda corona de sectores para los que la pandemia ha supuesto un avance mucho mayor.

La clave, pues, para contestar a la pregunta inicial se encuentra en la medida en que las nuevas propuestas han redefinido comportamientos y significados sociales que ya se encuentran plenamente aceptados. Ahora bien, aquí debemos diferenciar entre aquellas cuyo desarrollo está guiado básicamente por la demanda y aquellas que dependen del mandato organizativo, ya sea público o privado (ver el cuadro 2).

 

 

1. Impulsadas por la demanda de los consumidores. En el capítulo de las impulsadas por la demanda de los consumidores, es decir, propuestas socialmente incrustadas en la sociedad gracias a la pandemia, tenemos, sin duda, el e-commerce, las entregas en una hora, los servicios de take away y los riders, el streaming y tantos otros servicios que ya forman parte de nuestras vidas. Es una realidad que la restauración se ha desplomado a favor del reparto de comida a domicilio, que en un año el e-commerce ha pasado del 9% al 14% (es decir, ha crecido lo mismo que en los cinco años anteriores), y que la asistencia a cines y teatros ha bajado un 70% y un 62% respectivamente a favor del streaming.

Estos cambios seguramente permanecerán; la pandemia ha actuado como el elemento disruptivo que ha permitido su eclosión.

Otro buen ejemplo son los servicios de fitness online iniciados por Peloton y sus bicicletas conectadas, en EE. UU., a los que ha seguido una propuesta de Apple que, con el Apple Watch, pretende revolucionar el fitness.

Y es que, si hay una demanda clara, y en aquellos servicios incorporados al tejido social la habrá, el servicio prosperará.

 

2. Impulsadas por el mandato organizativo. Otras propuestas dependen del mandato organizativo, ya sea público o privado. Tal es el caso del teletrabajo (no son los trabajadores de una empresa quienes deciden si esta se organiza en base al trabajo en remoto o no), la enseñanza online o híbrida, la creación de servicios online de la Administración que puedan competir en user-interface y calidad con los privados, etc. En este tipo de servicios hay una gran diversidad de propuestas. Habrá compañías que apuesten por el teletrabajo plenamente, otras que lo incorporen en forma parcial y otras que intenten retornar a un pasado inexistente, por ejemplo.

Obviamente, los significados sociales establecidos tienen un papel importante. En el caso de las compañías tecnológicas, si unas empresas ofrecen teletrabajo y otras no, probablemente, los mejores especialistas, aquellos que puedan elegir, elegirán las que sí. Esta, entre otras muchas razones, ha hecho que una amplia mayoría de las empresas de tecnología de Silicon Valley ofrezcan teletrabajo parcial o viren completamente al teletrabajo.

Otro caso interesante es saber qué pasará con aquellas organizaciones que compiten con menor intensidad, como, por ejemplo, las universidades. Estas pueden optar por volver al sistema tradicional, o bien por incorporar la enseñanza online y los sistemas híbridos a partir de ahora, aprovechando el “bootcamp de enseñanza online” que la pandemia ha forzado y la reconversión que ha producido en el profesorado.

Si nos fijamos en universidades que compiten con mayor intensidad, como el MIT, Harvard, Stanford…, observaremos que se orientan con rapidez en la dirección de la nueva demanda y que ya han desplegado una importante oferta de cursos online e híbridos tanto internos –para los alumnos matriculados en cursos tradicionales– como externos. Y es precisamente esto lo que les ha permitido posicionarse como líderes en el sector.

Una vez más, la respuesta se halla en la forma de competir y en la alineación con el mercado. Sin duda, habrá universidades que reivindiquen un pasado, aunque cercano en el tiempo, lejano en nuestras experiencias. También empresas. Si los consumidores, si la demanda, no están allí porque se han construido otros consensos sociales de lo que es el trabajo, la educación, la sanidad…, solo les quedarán mercados nicho, una progresiva irrelevancia. Nadie puede sustraerse al mercado. Abrazar lo inevitable, aquello por lo que el mercado apuesta, es siempre un buen consejo.

En un dia típico el consumidor promedio puede estar expuesto a miles de mensajes comerciales, pero la gran mayoría no tendrá ningún impacto discernible en las actitudes o el comportamiento de ese individuo. Y es que, si hay un misterio que los profesionales del márketing anhelan descubrir por encima de todo, es conocer qué sucede en el cerebro de los consumidores cuando eligen una marca en lugar de otra. Sin duda, discernir qué información pasa por el filtro del cerebro y cuál no sería algo verdaderamente crucial para el avance del consumo, de las marcas y de la neurociencia. Esta “obsesión” ha comportado que se lleven a cabo innumerables estudios a través de numerosas técnicas de investigación. Pero, durante más de un siglo, las técnicas de investigación en márketing han estado dominadas por modelos que asumen un proceso racional de persuasión basado en que los potenciales consumidores actúan conscientemente en el proceso de compra y a la hora de elegir un producto. Es un enfoque que se ajusta a las metodologías tradicionales de investigación, si bien no siempre ha podido explicar con certeza, o predecir, el comportamiento de compra.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte, todo parece señalar que una nueva perspectiva podría estar emergiendo. En particular, los profesionales han buscado integrar procesos de márketing, tanto racionales como no racionales, y neurociencia social versus toma de decisiones individuales. Es decir, cómo usar métodos y tecnologías de márketing alineados con la neurociencia. De esta manera, ha surgido el llamado “neuromárketing” como un curioso “matrimonio” entre el márketing y la ciencia, la “ventana” que nos permite observar el interior de la mente humana. El neuromárketing es la llave de aquello que se denomina “lógica de la compra”. Esto es, los pensamientos, sentimientos y deseos subconscientes que mueven las decisiones de compra que tomamos todos los días de nuestra vida.

CAMBIO DE PARADIGMA: LA IMPORTANCIA DE LAS EMOCIONES

Durante años se ha intentado identificar los patrones de conducta de los consumidores mediante su observación y las inferencias estadísticas de estos resultados. Se daba por válida la hipótesis de que el proceso de compra respondía a un proceso de lógica exclusivamente, donde el cerebro de las personas actuaba en décimas de segundo eligiendo consci...

¿Qué es progreso social imperativo? Hay que retrotraerse a 2009, a una reunión en uno de los Consejos de la Agenda Global del Foro Económico Mundial. Michael Bishop, de The Economist, lanzó una idea al grupo: el Foro de Davos ya había alcanzado, desde una perspectiva económica, un impacto significativo en el mundo en lo que se refiere a ayudar a los países a aumentar su PIB per cápita; ¿no debería haber también una forma de medir el progreso social? Un progreso que impulse no el PIB, sino el bienestar social.

A los participantes les encantó la idea y se formó rápidamente un grupo fundador, del que formaba parte nuestro actual presidente, Brizio Biondi- Morra. Poco tiempo después me pidieron que me "enrolara a bordo", para dirigir el desarrollo del marco conceptual con el que se pudiera medir el progreso social y el esfuerzo de investigación.

El progreso social se ha convertido en un asunto cada vez más acuciante para quienes lideran el mundo de los negocios, los gobiernos y la sociedad civil. Desde la crisis financiera de 2008, los ciudadanos esperan cada vez más que los líderes empresariales desempeñen su papel de proporcionar no solo crecimiento económico, sino también mejoras para la vida de sus clientes y empleados, al mismo tiempo que protegen el medio ambiente.

¿Cómo define el progreso social? La institución Progreso Social Imperativo lo define oficialmente como "La capacidad de una sociedad para satisfacer las necesidades humanas básicas de sus ciudadanos, establecer los bloques constructivos que permitan mejorar a ciudadanos y comunidades, y mantener sus respectivas calidades de vida, y crear las condiciones para que todos los individuos alcancen su máximo potencial".

Hay una extensa literatura académica sobre todos los diferentes aspectos del progreso social, y al crear el Índice de Progreso Social (IPS) nos basamos, en gran medida, en ese trabajo, por lo que nos sentimos como si estuviéramos sobre los hombros de gigantes. Después de una versión beta en 2013, el IPS se lanzó oficialmente en 2014. Cada año se miden los elementos del progreso social de los países de todo el mundo, agrupados en tres categorías:

● NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS (nutrición y atención médica básica; agua y saneamiento; refugio; y seguridad personal).

● FUNDAMENTOS DEL BIENESTAR (acceso a conocimientos básicos; acceso ...

'Re-Think'! Turbulencias, cisnes negros, cambio y disrupción ¿Listos para repensarlo todo?

“Abróchense los cinturones… porque vienen curvas”

Este podría ser perfectamente el mensaje que escuchasen los directivos al disponerse a pilotar cualquiera de las empresas que compiten en un nuevo terreno de juego, que viene "marcado" por los efectos de la crisis financiera de 2008 y por el impacto que están teniendo las llamadas tecnologías exponenciales, que, nos dicen, llegan para cambiarlo todo. Y, a pesar del efecto combinado de esos dos hechos, de momento, a los directivos se les sigue exigiendo que tomen "sabias decisiones" para mantener la competitividad y seguir creciendo con rentabilidad como si nada pasase. Ese es el desafío al que deben hacerle frente; seguir mejorando los indicadores económico-financieros al uso (a saber: beneficio, retorno sobre los activos y reducción del cash-tocash), a pesar de que el entorno no  se parece en nada a aquel estable y predecible que disfrutamos en los 90  y hasta la llegada de la crisis, lapso en el que la única "consigna" era crecer y crecer, aplicando de manera eficaz los postulados clásicos que el management perfeccionó a lo largo del s. XX  y especialmente en las dos últimas  décadas; léase mejora de eficiencias y alcanzar economías de escala.

Situación completamente distinta de la que tenemos ahora, en la que nos enfrentamos a un mundo "topsyturvy" (patas arriba) en el que la inestabilidad se ha convertido en la nueva normalidad y en el que hechos que, en otro momento, serían calificados como extraordinarios se convierten por su cuasicotidianeidad en algo  habitual (lo que el ensayista, investigador y financiero libanés, nacionalizado estadounidense, Nassim Nicholas  Taleb calificó como "cisnes negros"; algo anormal e impredecible porque nada –ni nadie– apuntaba a su ocurrencia antes de que se produjese y que cambia a su paso el curso de  las cosas). Por su trascendencia pueden calificarse como cisnes negros  "recientes" la apertura del Muro de Berlín en 1989, conocida en Alemania con el nombre de die Wende (el cambio), y, tras ella, la caída del sistema socialista y posterior desintegración de la URSS, que eliminaba la división bipolar del mundo, imponiéndose así el sistema capitalista. Un sistema que durante casi dos décadas no tuvo o tro objetivo que el de alentar el crecimiento para conquistar esos mercados. O los atentados del 11 de...

Actualmente, la sostenibilidad se ha convertido en una prioridad competitiva para las cadenas de suministro, junto con prioridades tradicionales como la calidad o la flexibilidad. El uso de tecnologías limpias, el transporte respetuoso con el medio ambiente o la implementación de políticas que mejoren y favorezcan el bienestar de los trabajadores son ejemplos de ello. En 2015, IKEA, empresa multinacional dedicada a la fabricación y venta de muebles y objetos de decoración, logró reducir en un 49% sus emisiones de carbono respecto a 2010. Unilever, empresa reconocida en el sector de la higiene personal y la industria alimentaria, ha lanzado recientemente un programa para dar acceso a agua potable en localidades de la India y Vietnam. Estos ejemplos muestran acciones que permiten a las empresas consolidar su imagen como empresas socialmente responsables y comprometidas con el medio ambiente.

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas en materia de gestión de la sostenibilidad es conseguir extender las prácticas sostenibles a sus proveedores. Un claro ejemplo de esta situación es el incidente que tuvo lugar en 2013 en Savar, donde el edificio conocido como Rana Plaza, que contenía diversas fábricas de ropa, se derrumbó debido al mal estado en el mantenimiento de este, causando la muerte de miles de trabajadores. En estas instalaciones operaban proveedores de empresas como Inditex, GAP o H&M. Aunque estas empresas no hayan llevado a cabo directamente prácticas irresponsables, los consumidores y el resto de grupos de interés (stakeholders) no distinguen entre la empresa y los diferentes miembros de su cadena. Este hecho nos muestra que, para ser una empresa sostenible, la implementación de prácticas internas no es suficiente, sino que las empresas necesitan desarrollar e implementar mecanismos que les permitan extender y asegurar la sostenibilidad a lo largo de la cadena. En otras palabras, la sostenibilidad debe extenderse a otros miembros de la cadena, tales como proveedores. El presente artículo tiene como objetivo describir e ilustrar la extensión de la sostenibilidad a proveedores. Analizaremos los principales mecanismos que las empresas pueden utilizar para conseguir dicho objetivo y proporcionaremos una serie de recomendaciones para que los gestores de las cadenas de suministro puedan extender satisfactoriamente la sostenibilidad aguas arriba de su cadena. Para llevar a cabo dicho artículo se han utilizado difer...

Como muchas otras prácticas del márketing, la utilización de naming rights en recintos deportivos tiene su origen en EE. UU1. El inicio de esta práctica se sitúa en 1926, cuando la empresa de chicles Wrigley compró los Chicago Cubs –equipo de la Major League Baseball– y renombró su estadio, pasando este a llamarse Wrigley Stadium. Posteriormente, ya en 1962, se realizó la primera transacción de compraventa del naming de un estadio: el Key Arena de Seattle fue el primero que vendió su nombre a una marca comercial a razón de $0,75 millones al año, por un plazo de quince años. En la actualidad, solo en EE. UU., se calcula que el 95% de los estadios construidos desde 1990 tiene un patrocinador principal en su nombre. El precio pagado oscila entre los $2 millones anuales y los $20 millones anuales, con contratos cuya duración se prolonga, en algunos casos, más de treinta años.

En el ámbito deportivo, el mercado global de naming rights se estima que ha alcanzado la cifra de los $600 millones anuales3 (según los resultados de un informe elaborado por Nielsen Sports en 2015). El desarrollo de las estrategias de naming rights en Europa ha sido más tardío, aunque su ritmo de crecimiento ha sido espectacular en los últimos veinte años4. La construcción de nuevos estadios, o la remodelación de los ya existentes, ha provocado que la generación de ingresos de los clubs más importantes haya tenido en cuenta no solo las actividades ordinarias, ticketing, hospitality, etc., sino la búsqueda de otras fuentes por medio de actividades extraordinarias, como la comercialización del nombre del estadio. Especialmente en el mundo del fútbol, deporte dominador en gran parte de países europeos, esta práctica ha ido tomando mayor protagonismo, sobre todo en países como Alemania o el Reino Unido.

 

CLUBS Y MARCAS PATROCINADORAS: 'WIN TO WIN' A la hora de establecer los beneficios para los clubs u organizaciones propietarios de los estadios, el fin económico es inevitablemente la principal razón que sostiene la firma de un acuerdo de naming. Los propietarios de los recintos (estadios, arenas) encuentran en esta fórmula de patrocinio una fuente novedosa de ingresos, sobre todo en una perspectiva de medio y largo plazo. Pero ¿cómo esperan las empresas rentabilizar la exposición de su marca asociada a un recinto? No cabe duda de que las marcas, en este tipo de operación, ganan en visibilidad, impacto mediático, atención y no...

Las transformaciones en las organizaciones están a la orden del día, pero la clave reside en cómo actuar para que sean eficaces. Concebir el cambio empresarial como un proceso dinámico, como un juego, puede ser útil. Para ello deberán considerarse diferentes elementos (el terreno de juego, los grupos de participantes, los objetivos por los que se juega, los patrones de juego, el concepto de juego, los roles que se desempeñan, las tácticas para jugar y la experiencia de juego), así cómo la forma en la que se relacionan.

El cambio en las organizaciones no es un objetivo en sí mismo, sino que se afronta para atender la estrategia de negocio. Por ello, debe haber un diálogo constante entre todas las partes implicadas. Y es que la mayor probabilidad de lograr un cambio estratégico con éxito se producirá si sirve para dar sentido y valor a la organización y a lo que quiere ser para sus clientes y la sociedad. Además, hay que tener en cuenta que liderar con éxito una transformación empresarial está vinculado directamente con la pasión y la visión de futuro, y no con una posición determinada dentro de la compañía: todo el mundo puede desempeñar un papel en el éxito del cambio. Sus precursores deben ser capaces de unir a la gente en torno a una visión ilusionante y movilizar a la empresa para salir al encuentro del futuro. 


EL CAMBIO VISTO COMO UN JUEGO En este artículo, el cambio empresarial no se percibe como un esfuerzo puntual, planificado o programado, sino como un proceso dinámico y continuo. Y la metáfora del cambio como juego puede ayudar a abordar el cambio de esta forma. Los elementos del juego que intervienen son (ver figura 1, en la página siguiente):

●  En el terreno de juego, lo principal es explorar el mundo, investigar qué es lo que está pasando y entender las dinámicas que desarrolla la empresa como esfuerzo colaborativo de la gente que da sentido y contribuye a proporcionarle valor al cliente. Una visión global puede ayudar en esta investigación.

●  Se necesita una actitud política para situar a los grupos de participantes –los de dentro y los de fuera de la compañía–, que pueden fomentar o dificultar el proceso de cambio.

●  Los objetivos por los que se juega tienen que ver con el sentido y los valores de la empresa en relación con la idea de nego...

¿Es importante la transparencia en la empresa? Por supuesto. ¿Porque lo reclama la ley? Sí, pero, sobre todo, porque es un deber de justicia: porque la otra parte la necesita para tomar decisiones racionales. Hay personas que nunca robarían un euro, pero escamotean la información que un proveedor necesita para tomar buenas decisiones con nosotros, y se encogen de hombros cuando se enteran de que el otro ha perdido dinero.

 

LA EMPRESA TRANSPARENTE: EL CAMINO  HACIA LA EXCELENCIA ECONÓMICA, TÉCNICA Y ÉTICA

Es importante la transparencia en la empresa? Por supuesto. ¿Porque lo reclama la ley? Sí, pero, sobre todo, porque es un deber de justicia: porque la otra parte la necesita para tomar decisiones racionales. Hay personas que nunca robarían un euro, pero escamotean la información que un proveedor necesita para tomar buenas decisiones con nosotros, y se encogen de hombros cuando se enteran de que el otro ha perdido dinero.

La transparencia no se limita a publicar la memoria que pide la Comisión Nacional del Mercado de Valores o el regulador medioambiental. Es dar cuenta de lo que nosotros sabemos y que nuestros inversores o nuestros vecinos pueden necesitar saber. Es más que colgar información en la web: es explicar las cosas para que se entiendan. No lo que yo quiero contarles, sino lo que ellos necesitan. Y como yo no sé lo que ellos necesitan en cada caso, he de estar siempre abierto a dialogar. Probablemente no es esto lo que reclama la ley, pero eso es ser transparente.

¿Por qué he de proceder así? Porque lo reclama el regulador, porque es mi responsabilidad, porque es un deber de justicia y porque necesito que confíen en mí. La transparencia es el primer paso para crear confianza, pero no es suficiente. Los inversores me piden datos sobre la deuda, los riesgos y la remuneración de los consejeros, pero para confiar en mí necesitan saber, al menos, dos cosas más: que tengo la capacidad –la técnica– de ofrecer la rentabilidad y el riesgo que ellos desean y, sobre todo, que tengo la actitud moral de buscar lo que es bueno para ellos.

Porque, en efecto, la transparencia, si va más allá de cumplir la regulación, forma parte de una manera de dirigir que conduce a la excelencia económica, técnica y ética. La empresa transparente sabe ponerse en la piel de sus grupos de interés para informarles de lo que ellos necesitan.

Pero ¿quién es el ...