Quizá el elemento más llamativo de la transformación provocada por la pandemia del coronavirus ha sido la virtualización de nuestras relaciones sociales y laborales. Zoom ha pasado de diez millones de usuarios a trescientos millones en un año, y ya forma parte de lo cotidiano, habiendo redefinido las relaciones de trabajo, el trabajo en sí mismo, la educación, los viajes (asistimos a una caída del 66% de los desplazamientos en AVE y del 72% en avión) y hasta las relaciones sociales. Pocos elementos representan tan bien el cambio como la virtualización que hemos vivido de la mano de esta y otras tecnologías.

Esta virtualización del trabajo y de las relaciones sociales está teniendo consecuencias importantes en nuestra concepción del trabajo, y también en nuestras ciudades y en la movilidad. La ciudad como espacio donde “vivir” vuelve a ser importante, y la movilidad pasa a un segundo plano, donde los espacios de oficinas se reducen y las calles se transforman en espacios verdes: es la ciudad pos-COVID-19. Ciudades marcadas por el trabajo a distancia, en las que las barreras entre empleo y vida privada se han difuminado hasta desaparecer. Los ciudadanos son más prudentes e intentan utilizar menos el transporte público (que ha experimentado caídas del 50% en un año), mientras que la compra de bicicletas, como medio de transporte individual para evitar contagios y, a la vez, generadoras de una vida más sana, se ha incrementado un 30%. Además, el teletrabajo y el confinamiento nos han hecho consumir menos (la compra de ropa, por ejemplo, se ha visto reducida un 40% en un año), a favor de ahorrar algo más.

 

Hacia la empresa digital

Durante este tiempo hemos asistido a una explosión extraordinaria del e-commerce y, con él, a la traslación hacia lo digital de buena parte de nuestras actividades. Es aquí donde la inteligencia artificial, el cloud computing y los robots han dado un salto de gigante. Buena parte de la actividad hasta el momento realizada por grupos humanos se ha trasladado a código, o bien a código “con ruedas”, es decir, robots.

El salto que ha experimentado el cloud computing no es menor. La pandemia ha puesto sobre la mesa la imperiosa necesidad de agilidad, de adaptarse con rapidez a realidades que van a ser cambiantes y globales. Junto a ella, también se ha hecho evidente la necesidad de focalizar los esfuerzos en aquello que es inherente al negocio, en los procedimientos y modelos que lo hacen más competitivo, en vez de dispersar esfuerzos en el mantenimiento de infraestructuras genéricas.

Esta necesidad de competir con mayor intensidad ha hecho que muchas organizaciones trasladen su ingeniería y sus instalaciones de hardware a la nube. No solo eso; la percepción de la urgencia y la profundidad de la transformación, así como la conveniencia de disponer de marcos públicos que ayuden a las empresas, países y regiones a disponer de ventajas competitivas, ha impulsado el diseño y la creación de estrategias de país en temas transversales como la inteligencia artificial. En un lapso de apenas dos años, las economías más desarrolladas han contribuido, con sus estrategias nacionales, a la intensificación de esta competición global y a la aceleración del mundo pos-COVID-19.

 

Los procesos de innovación en tiempos de pandemia

Sin embargo, si queremos contestar a la pregunta inicial –¿qué permanecerá después de la COVID-19?–, debemos disponer de un marco que nos explique los mecanismos que han creado esta disrupción en los procesos de innovación (ver el cuadro 1).

 

 

Los desencadenantes de este proceso de innovación acelerada han sido los dos siguientes:

• En primer lugar, la existencia de una distancia, en muchos casos significativa, entre lo que es tecnológicamente posible y lo que está implementado. Esta distancia nos señala ventanas de oportunidad para la innovación. Estas ventanas existen siempre que haya maneras diferentes de hacer las cosas. Sin embargo, raramente se traducen en una cascada de innovaciones como en el caso que nos ocupa.

• En segundo lugar, para que la innovación suceda, debemos encontrarnos ante nuevas oportunidades surgidas de un cambio en el mercado, en la sociedad. La COVID-19 ha creado, sin duda, un mundo inédito. Poco tiene que ver con la anterior crisis, que surgió desde el interior, con un desplome de la confianza en el mercado financiero: esta ha sido una crisis de origen externo, producida por un virus que ha transformado nuestra realidad. Precisamente por ese origen externo, es pertinente preguntarse sobre el futuro de todo lo creado en torno a la COVID-19 cuando la amenaza desaparezca.

La consecuencia de estos dos factores ha sido la aparición de propuestas disruptivas que nos permitían funcionar en el mundo COVID-19. Todos las conocemos: las reuniones virtuales, las clases a distancia en escuelas y universidades, el dominio del e-commerce y los riders, la transición de todos los negocios a un entorno lo más virtual posible, incluso los robots low cost en China, que realizan las funciones de los camareros por una fracción del precio y con mayor eficiencia.

Pero el punto clave de estas propuestas es identificar cuáles son “sticky”, es decir, cuáles han creado o redefinido nuestros significados a nivel social y se han incorporado en nuestras vidas y nuestro lenguaje no como hábitos individuales, sino sociales. Claramente, encontramos que algunas de estas propuestas disruptivas lo han conseguido, tal es el caso de las reuniones virtuales, el e-commerce o la comida para llevar. También en el mundo empresarial, el uso de cadenas automatizadas en almacenes o la penetración de metodologías Agile y/o Kanban se han generalizado, así como el uso del cloud computing en detrimento de los data centers corporativos, debido a los niveles de agilidad y seguridad que proporcionan, al tiempo que permiten traspasar una gran parte de las tareas a la nube, desplazándolas de la organización.

 

Cambios también en los mercados

Paralelamente a la adopción generalizada de estas nuevas propuestas, hemos asistido a una carrera entre países por el liderazgo de la era pos-pandemia.

El mismo proceso que habíamos comentado a nivel de cada organización –donde las nuevas oportunidades abiertas por el coronavirus, juntamente con la existencia de tecnología básica para aprovecharlas, permitían a estas compañías presentar propuestas disruptivas–, se presenta también a nivel de país o región. Tanto en positivo como en negativo.

Países y regiones como la Comunidad Económica Europea han percibido la oportunidad y temen ser sobrepasados por otros que la aprovechen mejor que ellos. Esto hace que se aceleren muchas ayudas económicas, a fin de permitir mantener el tejido productivo y de que se pongan en marcha o se incrementen planes de apoyo a las nuevas tecnologías. Tal ha sido el caso de los incrementos presupuestarios en los planes de inteligencia artificial de China y EE. UU. o de los fondos Next Generation.

Estas estrategias de país y de grandes corporaciones no son en absoluto neutras, sino que lanzan un mensaje claro de que, en primer lugar, las oportunidades son reales y se va apostar por ellas, y, en segundo lugar, de que el soporte continuado de los gobiernos va a permitir que se amplíen, crezcan y se generen aún más nuevas oportunidades en un entorno cercano, oficializándolas y haciéndolas, si cabe, aún más reales y socialmente adoptadas.

A su vez, esto abre aún más el abanico de oportunidades potencialmente posibles y estimula la investigación y la imaginación en aquellos sectores donde podría haber mayores posibilidades, como, por ejemplo, en el de la inteligencia artificial. Esta estimulación es a la vez real, con incrementos presupuestarios en muchos casos históricos y con el desbloqueo de proyectos, o de la atención e imaginación colectivas, incluyendo en el terreno de lo posible y de lo viable oportunidades que antes no se habrían considerado como tales.

Es este un círculo virtuoso que incrementa su fuerza en la medida en que las propuestas aparecen, se materializan, son socialmente adoptadas y crean escenarios sociales que las validan y son a la vez proclives a nuevas propuestas, espoleando la investigación y la atención en esos sectores.

De entre todos ellos, el sector “bío”, lo digital, la atención médica –con el uso masivo de wearables e IA–, la puesta en valor de lo público –en especial, la sanidad–, la educación y el trabajo en línea, el mayor uso de tarjetas o medios electrónicos de pago versus el uso de dinero en metálico (la retirada de dinero en cajeros ha caído un 70% en el último año) son algunos de los que han resultado claramente beneficiados. Pero no solo ellos; otros, como la movilidad eléctrica o el uso de satélites en comunicaciones, como es el caso de Starlink, son una segunda corona de sectores para los que la pandemia ha supuesto un avance mucho mayor.

La clave, pues, para contestar a la pregunta inicial se encuentra en la medida en que las nuevas propuestas han redefinido comportamientos y significados sociales que ya se encuentran plenamente aceptados. Ahora bien, aquí debemos diferenciar entre aquellas cuyo desarrollo está guiado básicamente por la demanda y aquellas que dependen del mandato organizativo, ya sea público o privado (ver el cuadro 2).

 

 

1. Impulsadas por la demanda de los consumidores. En el capítulo de las impulsadas por la demanda de los consumidores, es decir, propuestas socialmente incrustadas en la sociedad gracias a la pandemia, tenemos, sin duda, el e-commerce, las entregas en una hora, los servicios de take away y los riders, el streaming y tantos otros servicios que ya forman parte de nuestras vidas. Es una realidad que la restauración se ha desplomado a favor del reparto de comida a domicilio, que en un año el e-commerce ha pasado del 9% al 14% (es decir, ha crecido lo mismo que en los cinco años anteriores), y que la asistencia a cines y teatros ha bajado un 70% y un 62% respectivamente a favor del streaming.

Estos cambios seguramente permanecerán; la pandemia ha actuado como el elemento disruptivo que ha permitido su eclosión.

Otro buen ejemplo son los servicios de fitness online iniciados por Peloton y sus bicicletas conectadas, en EE. UU., a los que ha seguido una propuesta de Apple que, con el Apple Watch, pretende revolucionar el fitness.

Y es que, si hay una demanda clara, y en aquellos servicios incorporados al tejido social la habrá, el servicio prosperará.

 

2. Impulsadas por el mandato organizativo. Otras propuestas dependen del mandato organizativo, ya sea público o privado. Tal es el caso del teletrabajo (no son los trabajadores de una empresa quienes deciden si esta se organiza en base al trabajo en remoto o no), la enseñanza online o híbrida, la creación de servicios online de la Administración que puedan competir en user-interface y calidad con los privados, etc. En este tipo de servicios hay una gran diversidad de propuestas. Habrá compañías que apuesten por el teletrabajo plenamente, otras que lo incorporen en forma parcial y otras que intenten retornar a un pasado inexistente, por ejemplo.

Obviamente, los significados sociales establecidos tienen un papel importante. En el caso de las compañías tecnológicas, si unas empresas ofrecen teletrabajo y otras no, probablemente, los mejores especialistas, aquellos que puedan elegir, elegirán las que sí. Esta, entre otras muchas razones, ha hecho que una amplia mayoría de las empresas de tecnología de Silicon Valley ofrezcan teletrabajo parcial o viren completamente al teletrabajo.

Otro caso interesante es saber qué pasará con aquellas organizaciones que compiten con menor intensidad, como, por ejemplo, las universidades. Estas pueden optar por volver al sistema tradicional, o bien por incorporar la enseñanza online y los sistemas híbridos a partir de ahora, aprovechando el “bootcamp de enseñanza online” que la pandemia ha forzado y la reconversión que ha producido en el profesorado.

Si nos fijamos en universidades que compiten con mayor intensidad, como el MIT, Harvard, Stanford…, observaremos que se orientan con rapidez en la dirección de la nueva demanda y que ya han desplegado una importante oferta de cursos online e híbridos tanto internos –para los alumnos matriculados en cursos tradicionales– como externos. Y es precisamente esto lo que les ha permitido posicionarse como líderes en el sector.

Una vez más, la respuesta se halla en la forma de competir y en la alineación con el mercado. Sin duda, habrá universidades que reivindiquen un pasado, aunque cercano en el tiempo, lejano en nuestras experiencias. También empresas. Si los consumidores, si la demanda, no están allí porque se han construido otros consensos sociales de lo que es el trabajo, la educación, la sanidad…, solo les quedarán mercados nicho, una progresiva irrelevancia. Nadie puede sustraerse al mercado. Abrazar lo inevitable, aquello por lo que el mercado apuesta, es siempre un buen consejo.

En un dia típico el consumidor promedio puede estar expuesto a miles de mensajes comerciales, pero la gran mayoría no tendrá ningún impacto discernible en las actitudes o el comportamiento de ese individuo. Y es que, si hay un misterio que los profesionales del márketing anhelan descubrir por encima de todo, es conocer qué sucede en el cerebro de los consumidores cuando eligen una marca en lugar de otra. Sin duda, discernir qué información pasa por el filtro del cerebro y cuál no sería algo verdaderamente crucial para el avance del consumo, de las marcas y de la neurociencia. Esta “obsesión” ha comportado que se lleven a cabo innumerables estudios a través de numerosas técnicas de investigación. Pero, durante más de un siglo, las técnicas de investigación en márketing han estado dominadas por modelos que asumen un proceso racional de persuasión basado en que los potenciales consumidores actúan conscientemente en el proceso de compra y a la hora de elegir un producto. Es un enfoque que se ajusta a las metodologías tradicionales de investigación, si bien no siempre ha podido explicar con certeza, o predecir, el comportamiento de compra.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte, todo parece señalar que una nueva perspectiva podría estar emergiendo. En particular, los profesionales han buscado integrar procesos de márketing, tanto racionales como no racionales, y neurociencia social versus toma de decisiones individuales. Es decir, cómo usar métodos y tecnologías de márketing alineados con la neurociencia. De esta manera, ha surgido el llamado “neuromárketing” como un curioso “matrimonio” entre el márketing y la ciencia, la “ventana” que nos permite observar el interior de la mente humana. El neuromárketing es la llave de aquello que se denomina “lógica de la compra”. Esto es, los pensamientos, sentimientos y deseos subconscientes que mueven las decisiones de compra que tomamos todos los días de nuestra vida.

CAMBIO DE PARADIGMA: LA IMPORTANCIA DE LAS EMOCIONES

Durante años se ha intentado identificar los patrones de conducta de los consumidores mediante su observación y las inferencias estadísticas de estos resultados. Se daba por válida la hipótesis de que el proceso de compra respondía a un proceso de lógica exclusivamente, donde el cerebro de las personas actuaba en décimas de segundo eligiendo consci...

¿Qué es progreso social imperativo? Hay que retrotraerse a 2009, a una reunión en uno de los Consejos de la Agenda Global del Foro Económico Mundial. Michael Bishop, de The Economist, lanzó una idea al grupo: el Foro de Davos ya había alcanzado, desde una perspectiva económica, un impacto significativo en el mundo en lo que se refiere a ayudar a los países a aumentar su PIB per cápita; ¿no debería haber también una forma de medir el progreso social? Un progreso que impulse no el PIB, sino el bienestar social.

A los participantes les encantó la idea y se formó rápidamente un grupo fundador, del que formaba parte nuestro actual presidente, Brizio Biondi- Morra. Poco tiempo después me pidieron que me "enrolara a bordo", para dirigir el desarrollo del marco conceptual con el que se pudiera medir el progreso social y el esfuerzo de investigación.

El progreso social se ha convertido en un asunto cada vez más acuciante para quienes lideran el mundo de los negocios, los gobiernos y la sociedad civil. Desde la crisis financiera de 2008, los ciudadanos esperan cada vez más que los líderes empresariales desempeñen su papel de proporcionar no solo crecimiento económico, sino también mejoras para la vida de sus clientes y empleados, al mismo tiempo que protegen el medio ambiente.

¿Cómo define el progreso social? La institución Progreso Social Imperativo lo define oficialmente como "La capacidad de una sociedad para satisfacer las necesidades humanas básicas de sus ciudadanos, establecer los bloques constructivos que permitan mejorar a ciudadanos y comunidades, y mantener sus respectivas calidades de vida, y crear las condiciones para que todos los individuos alcancen su máximo potencial".

Hay una extensa literatura académica sobre todos los diferentes aspectos del progreso social, y al crear el Índice de Progreso Social (IPS) nos basamos, en gran medida, en ese trabajo, por lo que nos sentimos como si estuviéramos sobre los hombros de gigantes. Después de una versión beta en 2013, el IPS se lanzó oficialmente en 2014. Cada año se miden los elementos del progreso social de los países de todo el mundo, agrupados en tres categorías:

● NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS (nutrición y atención médica básica; agua y saneamiento; refugio; y seguridad personal).

● FUNDAMENTOS DEL BIENESTAR (acceso a conocimientos básicos; acceso ...

'Re-Think'! Turbulencias, cisnes negros, cambio y disrupción ¿Listos para repensarlo todo?

“Abróchense los cinturones… porque vienen curvas”

Este podría ser perfectamente el mensaje que escuchasen los directivos al disponerse a pilotar cualquiera de las empresas que compiten en un nuevo terreno de juego, que viene "marcado" por los efectos de la crisis financiera de 2008 y por el impacto que están teniendo las llamadas tecnologías exponenciales, que, nos dicen, llegan para cambiarlo todo. Y, a pesar del efecto combinado de esos dos hechos, de momento, a los directivos se les sigue exigiendo que tomen "sabias decisiones" para mantener la competitividad y seguir creciendo con rentabilidad como si nada pasase. Ese es el desafío al que deben hacerle frente; seguir mejorando los indicadores económico-financieros al uso (a saber: beneficio, retorno sobre los activos y reducción del cash-tocash), a pesar de que el entorno no  se parece en nada a aquel estable y predecible que disfrutamos en los 90  y hasta la llegada de la crisis, lapso en el que la única "consigna" era crecer y crecer, aplicando de manera eficaz los postulados clásicos que el management perfeccionó a lo largo del s. XX  y especialmente en las dos últimas  décadas; léase mejora de eficiencias y alcanzar economías de escala.

Situación completamente distinta de la que tenemos ahora, en la que nos enfrentamos a un mundo "topsyturvy" (patas arriba) en el que la inestabilidad se ha convertido en la nueva normalidad y en el que hechos que, en otro momento, serían calificados como extraordinarios se convierten por su cuasicotidianeidad en algo  habitual (lo que el ensayista, investigador y financiero libanés, nacionalizado estadounidense, Nassim Nicholas  Taleb calificó como "cisnes negros"; algo anormal e impredecible porque nada –ni nadie– apuntaba a su ocurrencia antes de que se produjese y que cambia a su paso el curso de  las cosas). Por su trascendencia pueden calificarse como cisnes negros  "recientes" la apertura del Muro de Berlín en 1989, conocida en Alemania con el nombre de die Wende (el cambio), y, tras ella, la caída del sistema socialista y posterior desintegración de la URSS, que eliminaba la división bipolar del mundo, imponiéndose así el sistema capitalista. Un sistema que durante casi dos décadas no tuvo o tro objetivo que el de alentar el crecimiento para conquistar esos mercados. O los atentados del 11 de...

Actualmente, la sostenibilidad se ha convertido en una prioridad competitiva para las cadenas de suministro, junto con prioridades tradicionales como la calidad o la flexibilidad. El uso de tecnologías limpias, el transporte respetuoso con el medio ambiente o la implementación de políticas que mejoren y favorezcan el bienestar de los trabajadores son ejemplos de ello. En 2015, IKEA, empresa multinacional dedicada a la fabricación y venta de muebles y objetos de decoración, logró reducir en un 49% sus emisiones de carbono respecto a 2010. Unilever, empresa reconocida en el sector de la higiene personal y la industria alimentaria, ha lanzado recientemente un programa para dar acceso a agua potable en localidades de la India y Vietnam. Estos ejemplos muestran acciones que permiten a las empresas consolidar su imagen como empresas socialmente responsables y comprometidas con el medio ambiente.

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas en materia de gestión de la sostenibilidad es conseguir extender las prácticas sostenibles a sus proveedores. Un claro ejemplo de esta situación es el incidente que tuvo lugar en 2013 en Savar, donde el edificio conocido como Rana Plaza, que contenía diversas fábricas de ropa, se derrumbó debido al mal estado en el mantenimiento de este, causando la muerte de miles de trabajadores. En estas instalaciones operaban proveedores de empresas como Inditex, GAP o H&M. Aunque estas empresas no hayan llevado a cabo directamente prácticas irresponsables, los consumidores y el resto de grupos de interés (stakeholders) no distinguen entre la empresa y los diferentes miembros de su cadena. Este hecho nos muestra que, para ser una empresa sostenible, la implementación de prácticas internas no es suficiente, sino que las empresas necesitan desarrollar e implementar mecanismos que les permitan extender y asegurar la sostenibilidad a lo largo de la cadena. En otras palabras, la sostenibilidad debe extenderse a otros miembros de la cadena, tales como proveedores. El presente artículo tiene como objetivo describir e ilustrar la extensión de la sostenibilidad a proveedores. Analizaremos los principales mecanismos que las empresas pueden utilizar para conseguir dicho objetivo y proporcionaremos una serie de recomendaciones para que los gestores de las cadenas de suministro puedan extender satisfactoriamente la sostenibilidad aguas arriba de su cadena. Para llevar a cabo dicho artículo se han utilizado difer...

Como muchas otras prácticas del márketing, la utilización de naming rights en recintos deportivos tiene su origen en EE. UU1. El inicio de esta práctica se sitúa en 1926, cuando la empresa de chicles Wrigley compró los Chicago Cubs –equipo de la Major League Baseball– y renombró su estadio, pasando este a llamarse Wrigley Stadium. Posteriormente, ya en 1962, se realizó la primera transacción de compraventa del naming de un estadio: el Key Arena de Seattle fue el primero que vendió su nombre a una marca comercial a razón de $0,75 millones al año, por un plazo de quince años. En la actualidad, solo en EE. UU., se calcula que el 95% de los estadios construidos desde 1990 tiene un patrocinador principal en su nombre. El precio pagado oscila entre los $2 millones anuales y los $20 millones anuales, con contratos cuya duración se prolonga, en algunos casos, más de treinta años.

En el ámbito deportivo, el mercado global de naming rights se estima que ha alcanzado la cifra de los $600 millones anuales3 (según los resultados de un informe elaborado por Nielsen Sports en 2015). El desarrollo de las estrategias de naming rights en Europa ha sido más tardío, aunque su ritmo de crecimiento ha sido espectacular en los últimos veinte años4. La construcción de nuevos estadios, o la remodelación de los ya existentes, ha provocado que la generación de ingresos de los clubs más importantes haya tenido en cuenta no solo las actividades ordinarias, ticketing, hospitality, etc., sino la búsqueda de otras fuentes por medio de actividades extraordinarias, como la comercialización del nombre del estadio. Especialmente en el mundo del fútbol, deporte dominador en gran parte de países europeos, esta práctica ha ido tomando mayor protagonismo, sobre todo en países como Alemania o el Reino Unido.

 

CLUBS Y MARCAS PATROCINADORAS: 'WIN TO WIN' A la hora de establecer los beneficios para los clubs u organizaciones propietarios de los estadios, el fin económico es inevitablemente la principal razón que sostiene la firma de un acuerdo de naming. Los propietarios de los recintos (estadios, arenas) encuentran en esta fórmula de patrocinio una fuente novedosa de ingresos, sobre todo en una perspectiva de medio y largo plazo. Pero ¿cómo esperan las empresas rentabilizar la exposición de su marca asociada a un recinto? No cabe duda de que las marcas, en este tipo de operación, ganan en visibilidad, impacto mediático, atención y no...

Las transformaciones en las organizaciones están a la orden del día, pero la clave reside en cómo actuar para que sean eficaces. Concebir el cambio empresarial como un proceso dinámico, como un juego, puede ser útil. Para ello deberán considerarse diferentes elementos (el terreno de juego, los grupos de participantes, los objetivos por los que se juega, los patrones de juego, el concepto de juego, los roles que se desempeñan, las tácticas para jugar y la experiencia de juego), así cómo la forma en la que se relacionan.

El cambio en las organizaciones no es un objetivo en sí mismo, sino que se afronta para atender la estrategia de negocio. Por ello, debe haber un diálogo constante entre todas las partes implicadas. Y es que la mayor probabilidad de lograr un cambio estratégico con éxito se producirá si sirve para dar sentido y valor a la organización y a lo que quiere ser para sus clientes y la sociedad. Además, hay que tener en cuenta que liderar con éxito una transformación empresarial está vinculado directamente con la pasión y la visión de futuro, y no con una posición determinada dentro de la compañía: todo el mundo puede desempeñar un papel en el éxito del cambio. Sus precursores deben ser capaces de unir a la gente en torno a una visión ilusionante y movilizar a la empresa para salir al encuentro del futuro. 


EL CAMBIO VISTO COMO UN JUEGO En este artículo, el cambio empresarial no se percibe como un esfuerzo puntual, planificado o programado, sino como un proceso dinámico y continuo. Y la metáfora del cambio como juego puede ayudar a abordar el cambio de esta forma. Los elementos del juego que intervienen son (ver figura 1, en la página siguiente):

●  En el terreno de juego, lo principal es explorar el mundo, investigar qué es lo que está pasando y entender las dinámicas que desarrolla la empresa como esfuerzo colaborativo de la gente que da sentido y contribuye a proporcionarle valor al cliente. Una visión global puede ayudar en esta investigación.

●  Se necesita una actitud política para situar a los grupos de participantes –los de dentro y los de fuera de la compañía–, que pueden fomentar o dificultar el proceso de cambio.

●  Los objetivos por los que se juega tienen que ver con el sentido y los valores de la empresa en relación con la idea de nego...

¿Es importante la transparencia en la empresa? Por supuesto. ¿Porque lo reclama la ley? Sí, pero, sobre todo, porque es un deber de justicia: porque la otra parte la necesita para tomar decisiones racionales. Hay personas que nunca robarían un euro, pero escamotean la información que un proveedor necesita para tomar buenas decisiones con nosotros, y se encogen de hombros cuando se enteran de que el otro ha perdido dinero.

 

LA EMPRESA TRANSPARENTE: EL CAMINO  HACIA LA EXCELENCIA ECONÓMICA, TÉCNICA Y ÉTICA

Es importante la transparencia en la empresa? Por supuesto. ¿Porque lo reclama la ley? Sí, pero, sobre todo, porque es un deber de justicia: porque la otra parte la necesita para tomar decisiones racionales. Hay personas que nunca robarían un euro, pero escamotean la información que un proveedor necesita para tomar buenas decisiones con nosotros, y se encogen de hombros cuando se enteran de que el otro ha perdido dinero.

La transparencia no se limita a publicar la memoria que pide la Comisión Nacional del Mercado de Valores o el regulador medioambiental. Es dar cuenta de lo que nosotros sabemos y que nuestros inversores o nuestros vecinos pueden necesitar saber. Es más que colgar información en la web: es explicar las cosas para que se entiendan. No lo que yo quiero contarles, sino lo que ellos necesitan. Y como yo no sé lo que ellos necesitan en cada caso, he de estar siempre abierto a dialogar. Probablemente no es esto lo que reclama la ley, pero eso es ser transparente.

¿Por qué he de proceder así? Porque lo reclama el regulador, porque es mi responsabilidad, porque es un deber de justicia y porque necesito que confíen en mí. La transparencia es el primer paso para crear confianza, pero no es suficiente. Los inversores me piden datos sobre la deuda, los riesgos y la remuneración de los consejeros, pero para confiar en mí necesitan saber, al menos, dos cosas más: que tengo la capacidad –la técnica– de ofrecer la rentabilidad y el riesgo que ellos desean y, sobre todo, que tengo la actitud moral de buscar lo que es bueno para ellos.

Porque, en efecto, la transparencia, si va más allá de cumplir la regulación, forma parte de una manera de dirigir que conduce a la excelencia económica, técnica y ética. La empresa transparente sabe ponerse en la piel de sus grupos de interés para informarles de lo que ellos necesitan.

Pero ¿quién es el ...