Hoy se le exigen al directivo cuatro responsabilidades que no deben delegarse y que, orquestadas con equilibrio, convierten a un ejecutivo en un auténtico líder transformador. Se trata de alcanzar resultados hoy sin comprometer la versatilidad para el futuro.

Esta ambidestreza requiere equilibrar el impulso de arriba abajo con la energía de abajo arriba, combinando la claridad directiva con la inteligencia colectiva. En otras palabras, el liderazgo contemporáneo demanda tanto autoridad formal como participación distribuida, tanto visión como escucha.

De ahí el marco conceptual que planteamos, inspirado en la integración de diversas escuelas de pensamiento: los roles P-A-E-I de Ichak Adizes, los cuadrantes de comportamiento de modelos como DISC y los estudios sobre organizaciones ambidiestras y liderazgo distribuido de Charles A. O’Reilly y Michael L. Tushman.

 

El modelo de los cuatro trabajos del directivo

Nuestro modelo identifica cuatro trabajos que todo líder debe asumir como dimensiones complementarias e interdependientes de la acción directiva, y se articula sobre una matriz bidimensional (ver el cuadro 1).

 

 

El eje temporal refleja la tensión entre la efectividad (hacer lo correcto) y eficiencia operativa (hacerlo bien) en el corto plazo y la evolución estratégica a más largo plazo, o, lo que es lo mismo, entre entregar resultados hoy y construir la sostenibilidad de mañana. Por su parte, el eje direccional refleja la tensión entre la fuerza centrípeta de la dirección –dar cohesión, alineamiento y control– y la fuerza centrífuga de la red organizativa –impulsar la autonomía, la iniciativa y la adaptación de forma distribuida–. De ahí emergen cuatro cuadrantes con los trabajos fundamentales del directivo.

Hay que tener en cuenta que ningún líder sobresale naturalmente en las cuatro dimensiones, del mismo modo que cada persona suele tener uno o dos colores DISC predominantes y otros menos desarrollados. Sin embargo, la grandeza del liderazgo está en desplegar las cuatro energías necesarias para hacer los trabajos según demande la situación, rodeándonos de equipos complementarios que refuercen las áreas donde nos sintamos menos fuertes.

Liderar es integrar aparentes opuestos: ser enérgico a la vez que reflexivo, creativo pero disciplinado, orientado a la tarea sin descuidar a las personas… A continuación, profundizamos en cada uno de los cuatro trabajos, analizando su importancia, competencias clave y los riesgos tanto de la sobreactuación como del descuido.

 

1. Ejecutar desde la dirección

Es el trabajo más visible, inmediato y tradicionalmente asociado al rol directivo: asegurar la entrega de resultados. Aquí el líder actúa desde la autoridad formal para que la estrategia y los planes se conviertan en resultados tangibles. Implica definir objetivos, asignar recursos, supervisar el desempeño y tomar decisiones para corregir desviaciones. Es el terreno del “hacer que las cosas pasen”, de la claridad en las órdenes y la consistencia en la ejecución.

El resultado de este trabajo es la mejora de las ventas, la rentabilidad y la satisfacción de los clientes. Sin la pata de la ejecución, ninguna organización sobreviviría: de poco sirve una gran visión si no se alcanzan las metas del trimestre o si la operación cotidiana se desmorona.

Las competencias asociadas a este cuadrante son las vinculadas al gestor efectivo: habilidades de priorización, rapidez y agilidad en la toma de decisiones, seguimiento riguroso de planes, valentía, capacidad analítica para resolver problemas y un enfoque incansable en la rendición de cuentas y el cumplimiento de compromisos.

La orientación a resultados, las decisiones basadas en datos y el control de la ejecución resultan fundamentales aquí. Un líder eficaz en la ejecución suele brillar por su determinación y enfoque: es quien corta la maleza para que el equipo avance, quien simplifica procesos redundantes y empuja con sentido de urgencia las iniciativas que se traducirán en ingresos a corto plazo y satisfacción de los clientes.

En suma, el trabajo de la ejecución es indispensable para entregar hoy lo prometido, pero quien solo ejecuta y nunca reflexiona se convierte en gerente del ayer; quien ejecuta mientras prepara el cambio será el líder de mañana.

 

Energía predominante

La roja (dominancia) del modelo DISC –directa, orientada a logros–, junto con la mentalidad de productor del modelo de Adizes: ese individuo asertivo y exigente, con foco intenso en las metas, que se muestra impaciente por ver resultados y es poco amigo de la dilación, las excusas o las charlas vacías. En su mejor versión, esta energía infunde un ritmo dinámico y motivador a la organización; en su versión malsana, puede tornarse autoritaria, carente de calidez humana o cortoplacista.

 

Riesgo de sobreactuación

Esta energía aporta empuje y disciplina para “ver siempre resultados reales”, como describe Adizes, pero también conlleva el riesgo de caer en una sobreactividad que confunde estar ocupado con ser efectivo.

La “trampa operativa” es un fenómeno común por el cual el directivo hipertrofia su rol de ejecutor, dedicando, digamos, más del 70 % de su tiempo y atención a las urgencias operativas del día a día, en detrimento de las demás responsabilidades. Esta sobrecarga operativa produce miopía funcional: se pierde la visión estratégica de largo plazo y se relega la innovación, con lo cual se puede estar hipotecando el futuro.

Las señales típicas de la trampa operativa incluyen agendas de ejecutivos abarrotadas de reuniones y asuntos urgentes, así como incapacidad para atender temas importantes que no sean urgentes (estrategia, formación, reflexión, conexión con otros). También suele ir acompañada de una cultura que premia la reactividad (el “apagafuegos” es el héroe) y penaliza la pausa y la planificación.

Estar atrapado en este bucle de urgencias es el síntoma de una patología estructural: muchas organizaciones fomentan sin darse cuenta esta trampa al recompensar la apariencia de actividad sobre el impacto real. Si todos los incentivos apuntan a los resultados trimestrales, es natural que los directivos se refugien en el cuadrante de ejecución de arriba abajo, donde esos resultados se producen, y descuiden lo demás.

Salir de la trampa operativa requiere conciencia del desequilibrio y coraje para romper el círculo vicioso: delegar más operaciones rutinarias, rediseñar la agenda para reservar espacios al pensamiento estratégico y, quizá lo más difícil, cambiar la narrativa de qué significa ser un buen líder: no es quien más horas trabaja o más corre tras cada bola, sino quien sabe traccionar todos los frentes y preparar la empresa para el mañana.

 

Riesgo de descuido

Si un directivo se volcara solo en ideas y descuidase el trabajo de ejecución, la organización pronto sufriría problemas operacionales y metas incumplidas, así que se trata de un riesgo poco factible, porque la presión por los resultados y la tipología de incentivos tiende a mantener vivo este cuadrante.

 

2. Transformar desde la dirección

Si el primer cuadrante nos ancla al presente, el segundo nos proyecta hacia el futuro a través de la imaginación y la inspiración. Transformar desde la dirección significa asumir el papel de estratega visionario y principal agente de cambio, con creatividad y tolerancia al riesgo, usando la posición de liderazgo formal para orientar la empresa hacia nuevos horizontes. Es el trabajo de construir futuros y garantizar que la organización pueda existir mañana.

En este territorio, que llamaremos el “invernadero estratégico”, el líder cultiva las ideas y proyectos que, aunque frágiles inicialmente, sustentarán la empresa en el futuro. Requiere ante todo visión: la capacidad de ver lo que otros aún no ven y anticipar tendencias o disrupciones. Implica preguntas incisivas: ¿qué viene después? ¿Cómo podemos romper las reglas del juego antes de que otros nos dejen obsoletos?

Las competencias clave en este cuadrante incluyen el pensamiento sistémico, la creatividad estratégica, la tolerancia a la ambigüedad, la capacidad de relato –un líder transformador tiene que convencer y conmover– y el coraje para tomar decisiones impopulares en el corto plazo a fin de asegurar la salud a largo plazo (por ejemplo, desinvertir en líneas históricas pero declinantes).

En suma, el trabajo de la transformación desde la dirección es la brújula a largo plazo de la empresa. El directivo debe ejercer de arquitecto del futuro: cuestionar paradigmas, explorar nuevas vías de valor y movilizar a la organización hacia la adaptación continua. Un líder que solo ejecuta y no transforma es un gestor, mientras que el que hace ambas cosas alcanza la categoría de líder-gestor ambidiestro.

 

Energía predominante

Aquí dominan la energía amarilla (influencia) del modelo DISC y el perfil emprendedor de Adizes. Se trata de visionarios inquietos que pueden tener tintes carismáticos y un optimismo contagioso que impulsa a querer cambiar. Su energía impulsa la innovación y la perspectiva de largo plazo, aunque deben evitarse grandes visiones sin ejecución o sin una lógica estratégica sólida.

 

Riesgo de sobreactuación

Un directivo demasiado volcado en la transformación de arriba abajo, que se correspondiera con el arquetipo del soñador permanente, podría lanzar una iniciativa tras otra y hacer grandes anuncios de cambios y “revoluciones” constantes, dejando la organización confundida y sin terminar de consolidar nada. Por una parte, existe el riesgo de disonancia estratégica: cuando cada poco tiempo se redefine la visión o se emprenden proyectos disruptivos sin foco, la gente pierde la brújula y la credibilidad del líder puede resentirse. Y, por otra, el riesgo de desconexión con la realidad operativa: trazar el futuro en PowerPoint es fácil, pero aterrizarlo es más complicado, así que, si el líder desatiende la ejecución o no se rodea de buenos operadores, puede construir “castillos en el aire”.

 

Riesgo de descuido

Si un directivo no atiende suficientemente este frente, la empresa corre el riesgo de caer en la obsolescencia por éxito, es decir, vivir de rentas hasta que la disrupción externa la sobrepase. No reservar tiempo y recursos para imaginar y construir el mañana es una receta segura para quedarse sin él. Hay que actuar antes de que la necesidad sea apremiante.

 

3. Ejecutar desde la base

Este tercer trabajo desplaza el foco de la cúspide a la base de la organización. El directivo en este trabajo actúa casi como un ingeniero organizativo afinando la “máquina” de la empresa. Consiste en asegurar que la excelencia operativa emerja de todos los rincones de la organización y no solo se imponga desde arriba. El directivo asume el rol de facilitador y catalizador del rendimiento colectivo: su misión es diseñar sistemas, procesos y culturas que permitan desplegar todo el potencial productivo a las personas de primera línea.

Podemos imaginar este cuadrante como la “sala de máquinas” del barco: no brilla bajo los reflectores como el puente de mando, pero es donde se afinan los motores, se engrasan los engranajes y se detecta cualquier ruido anómalo para corregirlo a tiempo. En una empresa, eso se traduce en escuchar activamente sobre el terreno (a empleados, mandos intermedios, clientes…) para identificar ineficiencias, cuellos de botella o ideas de mejora; facilitar que los propios equipos solucionen problemas y optimicen procesos, y fomentar una cultura donde la calidad y la mejora continua sean responsabilidad de todos.

Un líder que cultiva este trabajo no se limita a dar órdenes, sino que pregunta, observa, diagnostica y sirve de apoyo. Esta mentalidad garantiza robustez y fiabilidad, aunque un exceso de celo administrativo podría degenerar en burocracia o lentitud en la gestión del cambio.

Son claves la humildad (reconocer que la planta baja a veces sabe más que la planta noble), la escucha activa, el seguimiento, la atención al detalle, la búsqueda de la calidad, la consistencia, el pensamiento analítico orientado a procesos y habilidades de gestión participativa. También es vital la capacidad de construir un entorno de confianza para que los colaboradores activen sus recursos interiores y, por poner un ejemplo, se atrevan a señalar fallos o proponer cambios sin miedo.

En la práctica, para fortalecer este cuadrante, los líderes han de delegar y descentralizar más. Cuando este trabajo florece, la empresa desarrolla una cultura de mejora continua y agilidad operativa difícil de imitar por la competencia.

 

Energía predominante

Corresponde a la mentalidad azul (concienzudo/meticuloso) del modelo DISC y al administrador de Adizes. Es la energía de la excelencia operativa y del rigor: escuchar al terreno para detectar ineficiencias, analizar procesos, instaurar métodos, control y orden para la mejora incremental… Imaginemos un líder que disfruta revisando cómo se puede hacer un proceso más eficiente, que instaura indicadores de desempeño operativos, que cumple lo que promete y espera lo mismo de otros. Este estilo suele encajar con profesionales de operaciones, ingeniería o finanzas, donde el diablo está en los detalles.

 

Riesgo de sobreactuación

Podría generar una microgestión disfuncional o una prevalencia de la forma sobre la función. Un directivo obsesionado con el rigor de abajo arriba podría caer en la parálisis por análisis o inundar la organización de KPI, controles y comités de mejora para todo, al punto de ahogar la agilidad. El exceso de energía azul puede frustrar la iniciativa si cada idea tiene que pasar por diez aprobaciones o si cualquier desviación del proceso se ve como un error grave. Y podría desconectar la eficiencia (forma) de la efectividad (función).

 

Riesgo de descuido

Si este trabajo se ignora, la organización puede volverse sorda y torpe. Se pierden las valiosas ideas que surgen desde abajo, las ineficiencias operativas se cronifican y los empleados sienten que en la dirección nunca les hacen caso. Una consecuencia típica es la desmoralización de la primera línea porque saben qué falla, pero no tienen cauces para solucionarlo.

 

4. Transformar desde la base

Este trabajo es con frecuencia el más olvidado, pero potencialmente el más poderoso. Se sitúa en la intersección de la transformación y del liderazgo distribuido. Consiste en crear las condiciones para que las personas colaboren y adopten nuevas formas de pensar y trabajar, contagiándose buenas prácticas, de modo que el cambio “cale” de manera natural y profunda.

El directivo en este rol actúa más como arquitecto social y guardián de la cultura que como comandante. Su labor es construir comunidad, tejer confianza, alinear significados, abrir espacios de participación, empoderar a las comunidades internas, amplificar comportamientos deseados y, en general, encarnar los valores de la transformación para dar ejemplo.

Podemos llamar a este ámbito el “territorio multicéntrico”, porque el liderazgo está distribuido en nodos por toda la organización (equipos autónomos, líderes informales, embajadores del cambio, etc.). Se trata de un liderazgo invisible muchas veces, hecho de influencia sin rango, conversaciones y cultura viva. En las organizaciones modernas, las conductas se difunden por imitación social más eficazmente que por imposición.

Las competencias y acciones que caracterizan a un directivo fuerte en este trabajo son la comunicación auténtica, la empatía y la cercanía con todos los niveles, además de la habilidad de identificar influenciadores internos (empleados respetados e imitados por sus compañeros) para convertirlos en aliados del cambio y, desde luego, la coherencia ética a través del ejemplo. También entra aquí la capacidad de diseñar con-textos que fomenten la colaboración: por ejemplo, promover programas de mentoría cruzada y espacios donde aflore el liderazgo natural de la gente.

Exige reconocer que cada empleado puede y debe ser un líder, y que la función del directivo es, en parte, convertirse en “líder de líderes”. En la práctica, empresas que han logrado cambios culturales exitosos suelen identificar a decenas de agentes del cambio internamente y trabajar con ellos para diseminar las nuevas prácticas a través de capilaridad y contagio. Esta es la esencia del liderazgo distribuido: empoderar a muchos para que lideren en sus círculos, manteniendo coherencia con la visión general.

En resumen, este trabajo aporta alma y sostenibilidad a la organización. Es la palanca, muchas veces silenciosa pero decisiva, para que los cambios perduren y el desempeño no se alcance a costa de la gente, sino con la gente.

 

Energía predominante

Es la verde (estabilidad, armonía) del modelo DISC, la energía de la “sensibilidad humana”, y encaja con el perfil integrador de Adizes. Se trata de líderes recordados no por sus cifras, sino por cómo hicieron sentir a su gente, cómo crearon equipos unidos. Esta orientación busca conciliar posturas, fomentar la colaboración y la seguridad psicológica y motivar a través de la implicación. Un líder integrador genuino valora la diversidad de voces y cree en el poder de una organización donde todos importan.

 

Riesgo de sobreactuación

El problema puede llegar si un directivo se enfoca tanto en la cohesión y el bienestar que evita conflictos necesarios o demora decisiones duras (por ejemplo, no confrontar un bajo desempeño por no romper la armonía). Otra trampa sería el paternalismo: confundir integrar con sobreproteger o no exigir la rendición de cuentas por querer caer bien a todos. En resumen, el exceso de verde sin un equilibrio rojo-azul puede llevar a una organización complaciente.

 

Riesgo de descuido

Si la alta dirección ignora este cuadrante, la cultura de la empresa queda a la deriva o incluso puede hacerse tóxica. Sin liderazgo distribuido, la transformación suele ser superficial: la gente trata de cumplir el expediente, pero no pone el corazón en ello, con lo cual todo vuelve a como estaba en cuanto la presión afloja. Por eso muchas transformaciones fracasan: ignorar el factor orgánico es enterrar las semillas del cambio en terreno estéril.

 

Hacia un liderazgo integral: consejos para equilibrar los cuatro trabajos

A continuación, proponemos seis sugerencias para pasar de la intuición a la arquitectura deliberada del liderazgo ambidiestro:

 

1. Aspirar a un modelo de liderazgo completo

Implica redefinir qué significa “ser un buen directivo”. Tradicionalmente se ha encumbrado al gestor (eficaz en el corto plazo) o al líder (carismático transformador) casi como arquetipos separados. En realidad, la empresa moderna necesita directivos que sean gestores y líderes a la vez, integrando ambas almas en una coexistencia simbiótica. Cuando un CEO equilibra la gestión operativa con la innovación estratégica, inspira a su equipo directivo a hacer lo mismo.

En pocas palabras, el primer consejo es ampliar la definición de liderazgo para integrar los cuatro trabajos, un cambio de chip que también involucra a los consejos de administración y propietarios: si solo piden cuentas trimestrales y pocas veces preguntan por la cultura o la estrategia a cinco años vista, envían la señal equivocada. Dirigir (gestionar operaciones) y gobernar (orientar la empresa hacia el futuro) deben ser las dos caras de la misma moneda.

 

2. Hacer un reparto consciente de la agenda

Lo que no está en la agenda simplemente no existe. Revisar cómo uno reparte el tiempo es un ejercicio revelador. ¿Qué proporción de tu semana dedicas a cada uno de los cuadrantes? ¿Cuántos temas de largo plazo hay en tu calendario y cuántas reuniones operativas? ¿Cuánto interaccionas con niveles inferiores o con clientes en comparación con tu equipo inmediato?

Es útil codificar la agenda con colores asociados a los cuatro trabajos. Por ejemplo, marcar en rojo las actividades de ejecución de arriba abajo (revisiones de resultados, decisiones operativas); en amarillo, las de transformación estratégica (sesiones de planificación, exploración de ideas nuevas, formación en tendencias); en azul, las de mejora de abajo arriba (visitas de campo, reuniones de seguimiento de calidad, talleres de procesos con equipos), y en verde, las de vínculo cultural (sesiones de coaching, reuniones informales con equipos, comunicación de valores). Si al cabo del mes todo se ve rojo, está claro el desequilibrio.

Bloquear en el calendario las prioridades “no urgentes” es clave. Por ejemplo, un directivo estableció la regla de bloquear una mañana a la semana sin reuniones operativas para dedicarla a la reflexión estratégica y a caminar por la empresa conversando con personas de distintos departamentos. Cada líder deberá encontrar su fórmula, pero esta es la idea central: “gestiona tu agenda o ella te gestionará a ti”.

 

3. Rediseñar la estructura

Conviene mapear la organización para ver quién (o qué foro) está cubriendo cada cuadrante. ¿Existen roles definidos o comités para la innovación y transformación (cuadrantes 2 y 4), o todo el organigrama está centrado en la operación presente? ¿Qué personas de nuestro equipo tienen más perfil ejecutor, cuáles más integrador, etc.? ¿Estamos aprovechando esa diversidad o contamos con un “monocultivo” de directivos cortados por el mismo patrón? Si, por ejemplo, ningún alto ejecutivo tiene inclinación natural por la parte integradora verde, habría que compensarlo mediante expertos en cultura, coaches internos o involucrando más al área de RR. HH. en la estrategia.

El equilibrio implica también revisar la estructura organizativa. Sugerimos que las áreas ligadas a la transformación (por ejemplo, marketing estratégico, I+D, desarrollo de negocio, gestión del talento) tengan un poder en recursos, influencia y talento equivalente al de las áreas de explotación del corto plazo (operaciones, ventas, administración de personas, control). Esto puede requerir cambios en el organigrama, peso en comités de dirección, métricas de éxito, etc., para que la voz del futuro pese tanto como la del presente.

 

4. Institucionalizar una cultura de reflexión y aprendizaje

Muchas organizaciones caen en la trampa operativa porque no crean espacios seguros para la pausa y la reflexión. Un líder ambidiestro debe ser guardián de ciertos rituales que obliguen a salir del piloto automático. Por ejemplo, instaurar offsites estratégicos trimestrales donde el equipo desconecte de la rutina para pensar en visión y mejoras sistémicas.

La idea es incrustar en el ADN corporativo el hábito de la reflexión y del aprendizaje continuo. Herramientas como las retrospectivas ágiles (post mortem) ayudan a convertir la ejecución en insumo para el cambio, cerrando el ciclo PDCA (plan-do-check-act). Parar para pensar y para reparar es un acto de valentía en muchas culturas empresariales.

 

5. Medir lo que de verdad importa (con indicadores equilibrados)

Si todos los KPI versan sobre ventas, costes y rentabilidad inmediata, adivina en qué cuadrante vivirá la mayoría. Para incentivar los cuatro trabajos, los sistemas de medición y recompensas deben incluir indicadores de transformación y de salud organizativa, no solo de ejecución.

Muchas compañías han adoptado cuadros de mando integrales que combinan métricas financieras con otras de innovación (como el porcentaje de ingresos de productos nuevos), procesos (calidad, tiempo de ciclo), aprendizaje (formación realizada, encuestas de empleados) y cliente (satisfacción, NPS). Esto obliga a atender dimensiones múltiples.  También es posible incorporar en las evaluaciones de desempeño de los líderes apartados como “contribuye a la visión de largo plazo”, “desarrolla el talento en su equipo” o “encaje cultural” para reflejar esos aspectos.

En resumen, hay que cerrar el círculo de la rendición de cuentas incluyendo saber (tener información del contexto), poder (dar facultades para actuar), querer (incentivos correctos) y transparencia (medir y ver resultados) en cada iniciativa. Cuando los líderes saben que se les pedirán cuentas no solo por los resultados financieros, sino también por avances en innovación, en mejoras operativas y en clima, es más probable que equilibren su atención.

 

6. Desarrollar competencias y talento complementario

La formación y selección de directivos debe alinearse con este modelo. Si tradicionalmente se solía promocionar al mejor “productor”, quizá tengamos déficit de “integradores” en la cúpula.

Hay que identificar en la cantera interna personas con perfil emprendedor o integrador y darles peso. A la vez, desarrollar en los gestores las habilidades menos dominantes. La idea es que, aunque nadie es perfecto en las cuatro áreas, un equipo bien integrado sí puede serlo. Las empresas líderes invierten en formar a sus mandos no solo en gestión operativa, sino también en liderazgo de personas, en pensamiento innovador y en gestión del cambio.

También es relevante mezclar personas con distintos perfiles en los equipos multifuncionales: asegurarse de que estén representadas las diferentes “energías” en comités y proyectos clave aumenta la calidad de las decisiones.

Por último, conviene fomentar la responsabilidad personal en cada directivo sobre su crecimiento. Un líder ambidiestro es, en gran medida, un aprendiz voraz cuando es consciente de sus déficits. La humildad para reconocer que se es fuerte en una cosa y flojo en otra es el inicio; buscar mentores, formación o aliados para complementarse es el siguiente paso.

 

Reflexiones finales: liderar hoy es ganar cuatro batallas simultáneas

La tarea de liderar una empresa en el entorno actual se parece a ser el motor y a la vez el timón de un barco en plena travesía oceánica, rodeado de una tripulación que también debe aprender a ser líder en sus puestos. Liderar es explotar y explorar, empujar desde arriba e impulsar desde abajo, todo a la vez y de forma coordinada. Solo así evitaremos la obsolescencia por éxito, ese fenómeno por el cual empresas que fueron líderes terminan estancadas en su antigua fórmula ganadora. 

El futuro no pertenece a los líderes que hacen más de lo mismo, sino a quienes hacen las cosas mejor y distinto. Los equipos directivos que sobresalgan serán aquellos capaces de gobernar la paradoja: exigir y escuchar, hacer y pensar, disciplinar y motivar, explotar y explorar. Con los cuatro trabajos en sinfonía, serán capaces de dirigir el presente y gobernar a la vez el futuro.

En un escenario marcado por la incertidumbre permanente, liderar requiere claridad de rumbo, fortaleza interior y la valentía de sostener decisiones con integridad. Para conducir equipos excepcionales y construir culturas flexibles, hay que comenzar con un análisis honesto de los desafíos a los que nos enfrentamos, entre los que destacan los siguientes:

• Absentismo y desafección. La distancia entre organizaciones y empleados se está ensanchando. El absentismo ya cuesta en España cerca de cincuenta mil millones de euros al año, un 3,2 % del PIB¹. La lacra es peor entre los menores de treinta y seis años, cuyas bajas duplican las de los mayores de cincuenta.

• Escasez de talento. Entre el 15 % y el 25 % de las personas que hoy trabajan no lo harán en 2033. Además, el mercado laboral se está polarizando: junto a un tramo superior del 10-15 % que es mejor que nunca en casi todos los aspectos, la “clase media” ha bajado su nivel alarmantemente. Para los primeros ya han empezado los juegos del hambre: son pocos y trabajan donde quieren. A los segundos hay que ayudarlos más que antes a alcanzar un gran desempeño. Y a todos hay que atraerlos, entrenarlos y comprometerlos con la organización.

• Diversidad intergeneracional. Cuatro generaciones conviven en el lugar del trabajo: Z, Y, X y boomers, cuya jubilación coincidirá con la paulatina incorporación de los alfa. Cada generación es distinta en expectativas, valores, orientación al trabajo y otros factores. El 55 % de los directivos percibe problemas de convivencia entre el talento joven y el sénior². Sin embargo, hay que convertir esa diversidad cognitiva, social y vivencial en una oportunidad para fomentar el pensamiento crítico, el humanismo y la creatividad.

• Disrupción de la IA generativa. La digitalización y los automatismos generados a partir del valor del dato parecen avanzar más rápido que la capacidad de los líderes para gestionarlos con visión humana. Más allá de las oportunidades de optimización, lo que se plantea es ya una visión nueva e híbrida de la inteligencia en la que IA y persona conforman una suerte de “centauro”.

• Cambios profundos en la cultura del trabajo. Al entorno laboral se le pide ser fuente de sentido y salud mental, un sitio donde la creatividad y los desafíos se combinen con un trato verdaderamente humano. Las nuevas generaciones exigen líderes que promuevan la inclusión, el aprendizaje continuo y el bienestar. Es alarmante que tres de cada cuatro jóvenes se planteen cambiar de trabajo³.

• Talento sénior desaprovechado. Lo que en la crisis de 2008 se planteó como un “plan Renove” –voluntad de sustituir a los empleados de más de cincuenta años por dos de veinticinco– ha cambiado por completo: ante la falta de masa crítica de liderazgo joven y la buena forma de los perfiles de edades avanzadas –en salud personal, estabilidad psíquica, madurez personal y no obsolescencia tecnológica–, existe una profunda reflexión sobre si las posiciones sénior son, en realidad, una gran oportunidad de acompañar a las compañías con una elevada madurez y contribución profesional, integrando unos valores y propósitos que las nuevas generaciones buscan en ellas.

• Falta de referentes humanos. La desaparición de referentes sólidos y la irrupción de los influencers –con pocas y honrosas excepciones, malos espejos en los que mirarse– han privado a las nuevas generaciones de referentes válidos. Las organizaciones necesitan modelos de imitación que generen compromiso y confianza.

 

Un liderazgo multigeneracional con herramientas nuevas

El desafío de liderar en un entorno intensamente diverso va mucho más allá de gestionar los conflictos que se producen por las diferencias de edad; requiere construir un marco de sentido compartido que potencie la diversidad como fuente de fortaleza organizacional. Estas herramientas renovadas, que han de trascender la gestión operativa, tienen dos focos principales: habilidades profundas (ni hard ni soft; deep⁴) y una consideración nuclearmente ética del liderazgo.

El liderazgo multigeneracional no puede ignorar el bienestar como factor estratégico ni desentenderse de la crucial cuestión del compromiso, que determinará el futuro próximo de las organizaciones. Por eso es necesario tener en cuenta ocho ejes de medidas:

 

1. Humanidad

• Accionar la motivación intrínseca.

• Generar compromiso y propósito.

• Entender la diversidad, en especial, la complejidad intergeneracional.

• Determinar la radiografía de habilidades de los equipos y la compañía.

 

2. Eficiencia

• Optimizar el plano de procesos de los equipos y la compañía.

• Dominar las herramientas digitales de eficiencia personal (gestionar con excelencia el tiempo, el esfuerzo y la atención).

• Reuniones excepcionales.

 

3. Profesionalidad

• Dominar la distancia profesional.

• Incorporar la alegría en el servicio a las evaluaciones del personal.

• Construir responsabilidad desde el compañerismo.

• Maestría y aprendizaje en los equipos.

 

4. Integridad

• Institucionalizar el liderazgo íntegro.

• Contribución civil de empleados y mandos en su desempeño.

• Trabajar solidariamente el propósito de la compañía y su aportación al bien común.

 

5. Innovación

• Multiplicar la innovación mediante un sistema de innovación abierta, técnicas de creatividad y otras metodologías de innovación.

• Conectar la innovación con la estrategia de la compañía.

• Abrir la empresa a la vanguardia tecnológica y humana para su mejor aprovechamiento y capturar valor.

 

6. Estrategia

• Auditar la estrategia de la compañía para mejorarla.

• Aportar una visión de ecosistema (mapa de jugadores) al negocio de la compañía.

• Tomar conciencia del impacto futuro de las decisiones presentes.

 

7. Pensamiento

• Decidir mediante un pensamiento crítico avanzado.

• Abordar la complejidad con herramientas específicas.

• Entender qué modo mental requieren nuestros desafíos (reflexión, intuición, creatividad).

 

8. Comunicación

• Dominar las tres grandes longitudes de onda comunicativa: escrita (chats, e-mails, informes y redes sociales corporativas), feedback y exposición pública.

• Aplicar esta maestría en la negociación y la gestión de conflictos.

 

Para alcanzar todo su potencial, estas medidas deben combinarse bajo el patrón de un modelo de sentido. Además, hay que hacer hincapié en que este abordaje desborda los límites jerárquicos y lleva a crear más valor.

Merecer el talento es hoy el principal desafío de las organizaciones. Atraerlo ya no basta; retenerlo requiere coherencia, liderazgo ético, cultura inclusiva y la capacidad de ofrecer experiencias laborales significativas. Las organizaciones que combinan visión, valores y cuidado genuino por las personas serán las que prosperen en los próximos años, construyendo no solo resultados financieros, sino también entornos donde la creatividad, el bienestar y el sentido sean la verdadera medida de la excelencia.

Los estudios muestran que la rotación voluntaria y el absentismo han alcanzado niveles preocupantes. Liderar en este contexto requiere autenticidad, escucha activa y capacidad para convertir la diversidad en ventaja competitiva.

Las culturas organizacionales sólidas, alineadas con valores y propósito, no solo retienen talento, sino que también mejoran los resultados financieros⁵, con líderes capaces de equilibrar necesidades individuales, propósito compartido y sostenibilidad emocional.

 

Un contrato relacional basado en la reciprocidad

En un entorno laboral marcado por la volatilidad, la digitalización y la diversidad –no solo generacional–, los viejos contratos implícitos entre organización y colaborador, basados en la remuneración y los beneficios, ya no bastan. Hoy los profesionales buscan coherencia, propósito y una conexión auténtica con los principios de su organización, para los que no sirven los eslóganes: han de materializarse en actos.

Los datos lo confirman: solo un 21 % de los empleados en el mundo se sienten realmente comprometidos con su trabajo, según Gallup⁶. Esta cifra evidencia que los modelos tradicionales de relación laboral han perdido eficacia y que la reciprocidad, la claridad y el sentido son determinantes para construir vínculo y rendimiento sostenido.

El nuevo contrato debe ser relacional y basarse en la reciprocidad. Este enfoque pone el acento no tanto en las expectativas mutuas –explícitas e implícitas– como en los deberes respectivos y el deseo esencial de honrar lo que hacemos, llámese trabajo o emprendimiento.

Más allá de una retribución ajustada a mercado, la organización se compromete a ofrecer desarrollo, participación, bienestar y condiciones que realcen la experiencia humana. El profesional, por su parte, aporta no solo tiempo y esfuerzo, sino también creatividad, compromiso ético y disposición a colaborar más allá de lo formal. Esta reciprocidad no es un intercambio rígido, sino flexible y sustentado en la confianza, la claridad de objetivos y la percepción de que ambas partes aportan valor.

En estos y otros sentidos se aparta del “contrato emocional”, que ha conseguido muy poco en la práctica, como no sea despertar el cinismo, acrecentado por la fuerte tensión social existente en torno a los salarios. “Salario emocional” ha sido su dudoso compañero de viaje conceptual. Lo que toda persona necesita encontrar en el trabajo no son ya ciertas “emociones” bien vendidas, sino una cultura, un liderazgo y unos procesos alineados con los sentidos vitales.

El contrato relacional entra precisamente en ese terreno: es un proceso dinámico, vivo, renovado en cada decisión estratégica, en cada política interna y en cada interacción con la empresa. Líderes que actúan como facilitadores de sentido y garantes de coherencia organizacional son claves: si la organización no cumple su parte, la desconexión, el cinismo y el abandono aumentan, especialmente entre las nuevas generaciones. Al fondo, una relación que hay que cuidar, la que liga a la organización con los individuos que colaboran con ella, en el más amplio sentido.

Este no es un asunto de “recursos humanos”: obliga a los líderes a considerar a todos los grupos de interés. Integra dimensiones concretas: desarrollo profesional continuo, autonomía, bienestar, colaboración intergeneracional. No es un documento estático, sino un diálogo permanente de comunicación, retroalimentación y evaluación mutua. Parte de una mayoría de edad del empleado, esto es, no pretende adorarlo ni jugar con él a base de marketing interno. La necesidad de cuidado se plantea en ambas direcciones.

La reciprocidad constituye la base de las relaciones laborales del siglo XXI. El contrato relacional, entendido como un acuerdo explícito de expectativas mutuas entre organización y empleados, permite generar confianza y coherencia. Cuando los empleados perciben que la empresa cumple con su parte del compromiso, su dedicación y disposición a contribuir se multiplican.

Este enfoque no solo reduce la rotación y el absentismo, sino que fortalece la cultura interna y crea un capital humano resiliente y adaptable ante cambios profundos. Y en este diálogo se ve el valor real de la reciprocidad: alineamiento entre lo que se dice y lo que se hace, y una cultura de gestión que impulsa la confianza, la pertenencia y la decencia de los equipos. Esta lógica relacional no es wishful thinking, sino una estrategia tangible de negocio que comprende la enorme complejidad que está adquiriendo la cuestión humana en las organizaciones y los mercados.

 

La auditoría de sentido

En un mundo laboral cada vez más complejo, la medición del desempeño, los resultados financieros y los indicadores operativos no son suficientes para garantizar la sostenibilidad de las organizaciones. La razón es sociológica y doble. De un lado, los pilares del sentido han sido desplazados de otras instancias como la religión y la familia y han producido vacíos que las personas esperan ver reforzados en su lugar de trabajo. De otro, las organizaciones deberían aprovechar para maximizar no solo sus resultados, sino su propia razón de ser. No pocas situaciones que generan sufrimiento psíquico se deben a lo que Viktor Frankl denominó “crisis noógenas”, es decir, a vacíos de sentido⁷.

De ahí surge la necesidad de una auditoría de sentido, un proceso que evalúe de manera sistemática cómo la cultura, los procesos y el liderazgo generan un entorno coherente con esos grandes vectores de sentido. Se trata, como se indica en El bien es universal, de “combatir por el bien, la verdad, el amor y la belleza: esas son nuestras grandes epopeyas, y fuera de ahí no hay épica, solo mera supervivencia”⁸.

Las personas que se incorporan a las organizaciones necesitan que allá donde prestan sus servicios exista un campo de batalla por lo justo, lo cierto, lo que vincula y lo bello. Solo analizar los elementos constituyentes de la empresa en base a este esquema permitirá justificar su posición en el mundo y poder explicarla tanto a sus empleados como a clientes, proveedores y resto de actores.

La auditoría que se plantea no podrá resolverse en todos los casos en métricas cuantitativas; debe ser una brújula estratégica para la toma de decisiones y la creación de valor. Incorporar las preguntas y mediciones de manera que no se queden en el blanqueo ético será el elemento diferencial, especialmente en un mundo donde no queda espacio para más eslóganes y el nivel de suspicacia está en cotas máximas.

A continuación, se exponen los elementos fundamentales de esa auditoría, junto a los momentos y resortes corporativos que pueden lograr que su implantación sea un éxito. Todos tienen la virtualidad y la exigencia de alcanzar tanto a los individuos como a la sociedad en su conjunto. La auditoría ha de partir de un planteamiento inicial, estratégico, del comité de dirección, y de ahí desplegarse a las distintas áreas.

 

 

 

El bien

El primer pilar de esta auditoría evalúa si las acciones organizacionales promueven la justicia y el bienestar. Incluye la revisión de las políticas de salud laboral, equilibrio entre vida profesional y personal, gestión del estrés y absentismo, así como la sostenibilidad de las prácticas corporativas. Una organización que prioriza el bien no solo reduce riesgos operativos y legales, sino que construye una cultura donde los colaboradores se sienten cuidados y motivados, lo que se traduce en mayor compromiso y productividad. Este análisis debe inspirar a los líderes a reflexionar sobre cómo potenciar estas dimensiones en su práctica diaria, desarrollando la capacidad de generar entornos más conscientes y resilientes.

En este campo, el comité de dirección debería preguntarse si la organización está sosteniendo un entorno saludable y justo: ¿estamos garantizando un marco real de bienestar y sostenibilidad?, ¿cómo hemos avanzado en el equilibrio entre vida laboral y personal y en la gestión del estrés?, ¿reflejan nuestras políticas una justicia tangible para todos los empleados?, ¿qué riesgos operativos, culturales o de clima persisten y requieren intervención?

 

La verdad

Se refiere a la transparencia y a la coherencia entre lo que la organización comunica y lo que realmente hace. Incluye la alineación de los valores que proclama con la práctica cotidiana, la claridad en la comunicación interna y la honestidad en la evaluación del desempeño y la toma de decisiones. Las organizaciones que cultivan la verdad generan confianza y fortalecen la credibilidad de sus líderes. Examinar estas dinámicas invita a los responsables a entrenar la capacidad de observar y ajustar sus decisiones con rigor y conciencia, especialmente en contextos diversos y multigeneracionales donde la coherencia y la ética han escalado su exigencia.

En este apartado es imprescindible examinar la coherencia entre lo que la organización dice y lo que hace: ¿existen desalineaciones entre los valores declarados y las prácticas cotidianas?, ¿ha sido transparente y honesta la toma de decisiones?, ¿qué señales muestran que la comunicación interna necesita mayor claridad?, ¿en qué procesos se detectan incoherencias que erosionan la confianza?

 

El amor

El tercer pilar aborda la calidad de las relaciones dentro de la organización. Va mucho más allá del afecto y engloba cuidado, respeto, compasión y colaboración genuina. Su núcleo central es el compañerismo, ese especial eje moral que vincula a personas que, sin tener por qué gustarse, llevan proyectos conjuntos a una ejecución excelente. La auditoría de amor incide en los elementos comunicativos (a distancia, exposiciones públicas y sobre todo feedback presencial), nucleares en las buenas relaciones. Equipos en los que se cultiva esta dimensión presentan menos conflictos, mayor resiliencia y una disposición más activa para generar valor colectivo.

El análisis debe abarcar la calidad real de las relaciones humanas dentro de la empresa: ¿cómo describiríamos el estado del compañerismo?, ¿fomentamos una colaboración genuina y respetuosa?, ¿está propiciando el feedback relaciones más auténticas dentro y fuera de la organización?, ¿puede nuestra gente destacar sin afectar al equilibrio de su vida personal y profesional?, ¿dónde emergen tensiones, conflictos recurrentes o señales de desgaste psíquico?

 

La belleza

Examina la capacidad de la organización para acercarse estéticamente a sus productos y servicios, su contribución al mundo y al modo en que todos sus elementos (desde los arquitectónicos a los virtuales) conmueven y cuidan a las personas. Esto incluye el diseño del entorno de trabajo, la calidad de las interacciones, la creatividad fomentada en los procesos y una coherencia cultural que genere orgullo y pertenencia. La belleza promueve que las personas deseen permanecer y aportar lo mejor de sí mismas.

El comité debe reflexionar sobre el cuidado estético y simbólico que proyecta la organización: ¿qué experiencia produce nuestro entorno de trabajo en quienes lo habitan?, ¿cómo se perciben nuestros productos y servicios desde una perspectiva estética?, ¿estamos promoviendo la creatividad y el desarrollo cultural?, ¿qué elementos visuales, arquitectónicos o digitales requieren un rediseño para elevar la experiencia organizativa?

Realizar una auditoría de sentido implica encontrar indicadores medibles e hitos organizacionales (evaluaciones, encuentros) con el foco puesto en liderazgo, cultura y procesos. Esto quiere decir que las conclusiones de una auditoría de estas características deben incidir en cómo cambiar estos elementos para mejorar los resultados de la auditoría en el ejercicio próximo.

La periodicidad adecuada es anual y los resultados deben ser públicos. Esta es la única manera de que cumpla su función vertebradora. Combina evaluaciones cualitativas y cuantitativas: entrevistas, encuestas, análisis de procesos, observación del clima y la cultura organizacional y revisión de políticas.

Este diagnóstico permite identificar brechas entre lo aspiracional y lo real, así como definir caminos para alinear los valores de la organización con la experiencia cotidiana de sus miembros. Trabajar sobre estas reflexiones permite a los líderes ejercitar un pensamiento más amplio y complejo, fortaleciendo su capacidad para navegar entornos cambiantes y tomar decisiones estratégicas con claridad y propósito.

La auditoría de sentido transforma la cultura organizacional en un activo estratégico. No es un ejercicio esotérico, sino una herramienta práctica que permite a las organizaciones navegar en entornos complejos con humanidad, asegurando que cada decisión y cada acción estén imbuidas de significado.

La clave de bóveda del edificio es la objetividad: más allá de los matices que la diversidad introduce, el trabajo sobre un núcleo sólido y universal de sentido permite a la organización hacer frente al conjunto humano más complejo de la historia –una complejidad que irá in crescendo– desde bases que unan a todas las generaciones, mientras todo el mundo abraza un fondo común que dispara el bienestar y el compromiso.

 

Conclusiones

El análisis de los entornos organizacionales contemporáneos muestra que las empresas ya no compiten solo en productos, tecnología o eficiencia operativa; compiten en la capacidad de generar sentido, compromiso y bienestar sostenible, sin los cuales ni podrán acceder a los caladeros de talento ni maximizar su desempeño aprovechando los multiplicadores de la tecnología.

La complejidad de la gestión multigeneracional, la transformación digital, la disrupción de la inteligencia artificial y los desafíos demográficos requieren líderes que combinen visión estratégica con una comprensión profunda del ser humano. Aquellas organizaciones que sean capaces de alinear sus procesos, cultura y valores con los sentidos vitales (bien, verdad, amor y belleza) serán las que venzan en esta nueva era plagada de desafíos.

En un entorno caracterizado por la dispersión del talento, la búsqueda de bienestar, las dificultades para forjar compromiso y la irrupción de la inteligencia artificial, emerge la necesidad de un liderazgo de la observación y el sentido: atento, lúcido y orientado a lo que justifica la existencia de individuos y organizaciones.

Para ello, conviene aplicar un enfoque que se sirve de nuevas herramientas para afrontar estos retos desde una renovación cultural y estructural: una auditoría organizacional del sentido –que examine cultura, liderazgo y procesos– y un contrato relacional entre colaboradores y organización basado en la reciprocidad y en un propósito que, por ser objetivo, despeja ambigüedades y puede ser compartido. El fin último es la sistematización de la exploración y creación de valor, más allá de jerarquías y estructuras formales.

Las organizaciones del futuro deben aspirar a merecer el talento, trabajando en base a una ética que combine rigor, creatividad y cuidado. La recuperación de los jóvenes para la vida organizacional, desmontando el cinismo y la desconexión que los alejan de los proyectos colectivos, es una prioridad social que las organizaciones no pueden dar por solucionada antes de que las personas ingresen en sus estructuras.

Los líderes que escuchan, interpretan y responden a las expectativas de todas las generaciones logran transformar la diversidad en ventaja competitiva. Un liderazgo del bienestar debe abordar activamente el creciente problema de la salud mental y reducir el absentismo; y no hacerlo desde una perspectiva psicopatológica, sino existencial.

En síntesis, las herramientas del liderazgo multigeneracional, el contrato relacional y la auditoría de sentido configuran un marco estratégico integral: permiten a las organizaciones no solo adaptarse a los retos actuales, sino transformar esos desafíos en oportunidades de innovación, cohesión y sostenibilidad, estableciendo un modelo de gestión humana centrado en la dignidad, la colaboración y el propósito compartido.

 

Referencias

1. Dolz, C. (2025, 11 de junio). La incidencia de bajas médicas se dispara entre los jóvenes y casi duplica a la de los mayores. El Confidencial.

2. Grant Thornton (2023). El desafío de la diversidad generacional en la empresa española.

3. Pluxee (2025). III Estudio Pluxee: Retos y tendencias en RRHH 2025.

4. Cerdá, D., González-Alorda, J. M. y Parra, L. (2023). Del carisma al servicio. Harvard Deusto Business Review, n.º 337.

5. Kotter, J. P. y Heskett, J. L. (1992). Corporate Culture and Performance. Free Press.

6. Gallup (2025). State of the Global Workplace Report: Understanding Employees, Informing Leaders, 2025 Report.

7. Frankl, V. (2004). El hombre en busca de sentido. Herder.

8. Cerdá, D. (2025). El bien es universal. Rialp.

Vivimos en un mundo donde las fronteras entre el mundo físico y digital se desdibujan. Esta situación, impulsada por el incremento exponencial de la densidad digital, o la cantidad de datos conectados asociados a organizaciones, personas y objetos1, define un nuevo entorno competitivo caracterizado por tres fenómenos:

• “Consumerización”. Hace referencia a que la tecnología digital se ha vuelto accesible y asequible, es decir, los clientes disponen ahora de tecnología digital que hasta hace poco solo estaba al alcance de las corporaciones. Este hecho redefine la relación de las empresas con el mercado, pasando de ser unidireccional a bidireccional.

• Democratización. Alude a la reducción de las barreras de entrada en diferentes sectores como consecuencia del descenso de costes de la tecnología digital debido a la ley de Moore.

• Plataformización. Indica que las cadenas de valor lineales que tradicionalmente han estructurado las distintas industrias evolucionan a ecosistemas de información donde distintos actores contribuyen a la creación de propuestas de valor, siendo orquestados por una plataforma y redefiniendo el perímetro de las organizaciones.

En este contexto cambiante, la transformación digital que están acometiendo las empresas debe verse como un proceso continuo que no se limita a la mera adopción tecnológica. Es decir, una evolución hacia organizaciones diseñadas para adaptarse y cambiar constantemente, reconociendo que los cambios son la nueva norma. Dicha transformación impacta en tres dimensiones clave: la infraestructura tecnológica para una gestión eficiente de los datos; el modelo de negocio para la creación y captura de valor, y el modelo organizativo, que incluye nuevos procesos y capacidades organizativas3.

La transformación digital implica una revalorización de los datos como activo principal, donde las organizaciones se convierten en entidades impulsadas por los datos (data-driven) para innovar en sus modelos de negocio y procesos. Tradicionalmente, la mayoría de las organizaciones han utilizado el dato como un elemento de control en la ejecución de sus modelos de negocio. Sin embargo, en un contexto de alta densidad digital, el dato también se convierte en materia prima de los procesos de innovación4.

Este artículo analiza la relación entre el nivel de madurez de una organización en la u...

El restaurante elBulli tenía tres estrellas Michelin, y fue elegido por la crítica y sus pares como el mejor restaurante del mundo durante cinco años, cuatro de ellos consecutivos (2006-2009). Pero, para sorpresa de muchos, Ferran Adrià y su socio Juli Soler anunciaron la decisión de cerrar el restaurante que había sido el líder en la transformación del sector de la alta restauración en el año 2011. La noticia tuvo un fuerte impacto mundial, e incluso ocupó la portada de importantes periódicos económicos, como Financial Times.

Cerrar el restaurante fue una decisión estratégica que puso el punto y final a una etapa. Una decisión que también han tomado otros chefs al final de su carrera profesional o ante una situación económica adversa. Pero ellos fueron más allá: decidieron transformar el restaurante en una fundación, una decisión estratégica inédita en la alta restauración. Como decía Ferran Adrià: “ElBulli no se cierra, se transforma”. El reto era seguir creando en otro escenario y a través de una nueva organización, elBullifoundation, pero con los mismos valores (ver el cuadro 1).

 

Progresivamente, se fue definiendo la triple misión de elBullifoundation¹:

• Salvaguardar y difundir el legado de elBullirestaurante, como espacio y como fondo documental y de conocimiento (museo elBulli1846).

• Generar contenido de calidad para la restauración gastronómica (como la Bullipedia).

• Compartir la experiencia en gestión e innovación, dos aspectos fundamentales para el éxito y la longevidad de todo proyecto emprendedor (con elBulliDNA).

 

De elBullirestaurante a elBullifoundation

En 2009, Ferran Adrià anunció en Madrid Fusión que elBulli cerraría al cabo de dos años. Una de las noticias falsas que corrió como la pólvora fue que el restaurante tenía problemas económicos y que elBullifoundation era un farol que nunca vería la luz. En cambio, la realidad fue la puesta en marcha de diversas iniciativas para dotar de recursos a la fundación y asegurar su funcionamiento. Al final de la última temporada del restaurante, se crearon las Bulliexperiences, cenas privadas para empresas en las que podían invitar a directivos, clientes o prensa especializada. Se ha dado a conocer que la marca francesa de champán Dom Pérignon realizó una donación a elBullifoundation de 135.000 euros después de una de estas experiencias. 

Otra iniciativa fue la subasta realizada por Sotheby’s en Hong Kong y Nueva York de las 8.000 botellas de la bodega de elBulli, junto con 150 lotes de piezas emblemáticas de la historia del restaurante, desde diferentes tipos de vajilla e instrumental de servicio hasta cartas de distintas épocas y chaquetillas, todas firmadas por Ferran Adrià y Juli Soler. En todos los lotes se superaron las previsiones iniciales de Sotheby’s, recaudando 1,4 millones de euros en Hong Kong y 700.000 euros en Nueva York. Un particular asiático pujó 28.200 euros por una cena para cuatro personas con Ferran y Albert Adrià en su restaurante Tickets de Barcelona. Entre subastas y cenas, acumularon cerca de seis millones de euros, que se invirtieron en diferentes fondos y cuyos dividendos han servido para financiar la fundación.

Así, el 7 de febrero de 2013 se constituyó elBullifoundation como fundación privada, ya que no se quería depender de los presupuestos públicos y era primordial mantener la libertad creativa. Promovida por Ferran Adrià y Juli Soler, la fundación se creó con una estructura familiar, y Soler fue elegido presidente.

 

Preparativos e inicio de la fundación

A partir del año 2000, todas las creaciones, técnicas y recetas de elBulli empezaron a ser metódicamente codificadas, registradas y archivadas. El resultado es el Catálogo General elBulli 1983-2011, una obra de varios tomos, con cerca de siete mil páginas, en las que se recogen los 1.846 platos creados hasta el cierre del restaurante, así como el análisis evolutivo de los conceptos, elaboraciones y métodos creativos que estuvieron presentes en la trayectoria de elBulli hasta el último día.

Los platos seleccionados son considerados novedades absolutas, creaciones originales –ni copias ni autoplagios– elegidas por Ferran Adrià y su equipo siguiendo un exigente criterio. Cada año se registraban las nuevas recetas, se fotografiaban y se publicaban en los libros donde se recopilaban las novedades de cada temporada. Al publicarlas, se daban a conocer a todo el mundo y se reconocía su autoría, dando forma así al patrimonio creativo de elBulli.

Durante la redacción del último volumen del Catálogo General elBulli 2005-2011, el equipo se planteó reordenar todas las familias de proyectos culinarios y reestructurar toda la información generada por elBulli. En este proceso, descubrieron que no había una herramienta o una colección, ni siquiera una web, que ofreciera una información precisa y ordenada sobre todos los productos, técnicas, elaboraciones y conceptos del mundo de la cocina moderna occidental. Este fue el inicio del proyecto de la Bullipedia, la enciclopedia de la restauración gastronómica de Occidente. La difusión de la Bullipedia dio un salto adelante de la mano de la revista Wired, especializada en la divulgación de la innovación y las nuevas tendencias en el mundo de la tecnología, que dedicó a este proyecto su portada del número de octubre de 2012, en la edición del Reino Unido. En la conferencia Wired 2012, en Londres, Ferran Adrià presentó oficialmente el proyecto.

Las exposiciones que se hicieron durante los años posteriores al cierre del restaurante tuvieron un gran éxito. Algunos ejemplos son “Ferran Adrià y elBulli: riesgo, libertad, creatividad”, inaugurada a finales de 2012 en el Palau Robert de Barcelona, que recibió 750.000 visitantes, o “Ferran Adrià and the Art of Food”, una exposición muy elogiada en la Somerset House de Londres. Estas exposiciones pusieron en evidencia el interés del público por entender cómo había funcionado el restaurante y cómo allí se había desarrollado la creatividad.

Todo ello hizo que el equipo se replanteara, en un proyecto arquitectónico muy ambicioso, la transformación del antiguo restaurante en un espacio expositivo y de archivo de 4.000 m². Así, en la primavera de 2014, se presentó públicamente el proyecto del nuevo elBullifoundation en una exposición. Esta propuesta provocó las críticas de numerosos grupos ecologistas que se oponían a un proyecto de ampliación localizado dentro de los límites de un parque natural. Ante esta situación, la iniciativa se ralentizó y, posteriormente, se revisó.

A mitad de 2014 hubo dos cambios notables en elBullifoundation:

• Por un lado, el aumento de actividades y del número de personas involucradas planteó la necesidad de buscar un espacio de trabajo más amplio y versátil. El equipo se trasladó desde elBulliCarmen² (un lugar donde se centralizaban todas las actividades de consultoría y asesoramiento) a la Bullipedia Lab (después nombrada elBulliLab), un espacio diáfano de 1.500 m² en la calle Mèxic de Barcelona que, progresivamente, se habilitó para poder realizar las actividades de investigación y desarrollo de elBullifoundation, en las que participaban arquitectos, artistas, historiadores, diseñadores gráficos, ingenieros, cocineros, informáticos, periodistas, publicitarios…

• Por otro lado, la configuración del equipo cambió. Oriol Castro, Eduard Xatruch y Mateu Casañas, tres de los jefes de cocina en la última época del restaurante, que habían seguido en el equipo de elBulli-foundation, decidieron dedicarse de nuevo a la alta gastronomía, abriendo primero el restaurante Compartir, en Cadaqués, y luego Disfrutar, en Barcelona. A partir de entonces, Eugeni de Diego, también cocinero en el antiguo restaurante, pasó a coordinar las actividades de investigación en la fundación.

 

La pérdida y los “ángeles” (2015-2017)

En julio de 2015 falleció Juli Soler, artífice de la incorporación de Ferran Adrià a la cocina de elBulli y socio de Adrià desde 1990, año en el que ambos adquirieron la propiedad del restaurante. Soler, quizá menos conocido por el gran público, era admirado en todo el sector y considerado un innovador en el servicio de sala. Tenía el cargo de presidente de elBullifoundation, posición que adoptó posteriormente Ferran Adrià.

El proyecto arquitectónico inicial de la fundación, que preveía una ampliación de la superficie de elBulli para convertirlo en un museo, se tuvo que ajustar por varios motivos, entre ellos la presión de entidades ecologistas, y solo se incrementó un 20% la superficie construida del antiguo restaurante. Finalmente, en 2015 se iniciaron las obras en la Cala Montjoi.

También ese año se empezó a conceptualizar lo que daría lugar a la metodología Sapiens. La reflexión inicial era diseñar una herramienta para investigar diferentes disciplinas y desentrañar sus respectivos procesos creativos. La metodología Sapiens se empezó a aplicar en el desarrollo de los diferentes proyectos de elBullifoundation, y especialmente en la Bullipedia, como un sistema para estructurar el proceso de análisis y conectar el conocimiento.

Asimismo, a partir de la exposición “Ferran Adrià. Auditando el proceso creativo”, que tuvo lugar entre 2014 y 2015 en Madrid, se inició la conceptualización del proyecto de la auditoría creativa y de innovación, con el desarrollo de una nueva herramienta de utilidad para los directivos y empresarios que necesiten auditar la innovación de su organización.

Desde los primeros pasos de la fundación, Adrià decidió abandonar la mayor parte de las consultorías que realizaba a empresas del mundo de la gastronomía y de la industria alimentaria en general. No obstante, en algunos casos excepcionales, elBullifoundation llegó a acuerdos de patrocinio con diversas empresas a las que se refiere como los “ángeles” del proyecto³:

• Lavazza. Desde 1998, Ferran Adrià y elBulli mantienen una estrecha relación con la familia propietaria de la empresa de cafés Lavazza. ElBullifoundation contribuyó a la conceptualización del restaurante Condividere by Lavazza y a la publicación del libro Coffee Sapiens. Comprendere per innovare, que forma parte de la Bullipedia y que también se ha publicado en italiano.

• Telefónica. La relación con esta compañía también se inicia en elBulli, y, entre otras iniciativas, ha llevado a Ferran Adrià a realizar conferencias y actos sobre innovación en diversos países de Latinoamérica. A principios de 2017 empezaron a desarrollar otro proyecto, llamado “Escuelas creativas”, orientado a los centros de educación primaria y secundaria, para reflexionar sobre cómo se podía aplicar la metodología Sapiens en el mundo de la educación infantil. El resultado fueron una serie de publicaciones sobre diferentes aspectos de la realidad educativa, como el espacio en el que se enseña, la manera de educar o el currículum, entre otros.

• CaixaBank. Esta colaboración se ha orientado hacia el mundo de las pequeñas y medianas empresas, especialmente en el sector de la restauración. Ferran Adrià y el equipo de elBulifoundation han realizado actos con CaixaBank en diferentes ciudades españolas y también han publicado libros, como Mise en Place o Food and Beverage, para ayudar a los emprendedores en el proceso de gestionar un restaurante.

Otro proyecto que se emprendió, y al que elBullifoundation sigue dedicando un gran esfuerzo, es recopilar los datos de las más de dos mil personas que han trabajado en elBullirestaurante o que han colaborado con la fundación. Bajo el nombre de Bullinianos, el proyecto se concreta en una web⁴ que recoge los proyectos, el departamento y los años en los que cada persona participó.

Se considera que los bullinianos son portadores de un sentimiento y unos valores que son uno de los legados más importantes de elBulli. Para todos ellos, el paso por ese restaurante fue una experiencia que influyó en sus carreras profesionales; forman parte de una red. Muchos de ellos han puesto en marcha sus proyectos, creando sus propios restaurantes. De hecho, tres bullinianos han sido elegidos varias veces como los números uno del mundo por The World’s 50 Best Restaurants: René Redzepi, del Noma, en Copenhague; Joan Roca, del Celler de Can Roca, en Gerona, y Massimo Bottura, de la Osteria Francescana, en Módena⁵.

 

Los proyectos en tiempos de pandemia (2018-2020)

Paralelamente a la realización de las obras en la Cala Montjoi, en 2018 se siguieron desarrollando los diferentes proyectos de la fundación. Se publicaron los primeros libros de la Bullipedia, dedicados a las bebidas, vinos y cócteles, y se reforzó la divulgación del concepto de la metodología Sapiens con la publicación de una presentación multimedia, realizada por el diario Ara.

También se difundió a gran escala la historia de elBulli, con el lanzamiento en más de ciento cincuenta países de la serie documental ElBulli, Historia de un sueño. Catálogo audiovisual 1963-2009, con guion y dirección de David Pujol. Esta obra refleja los sesenta años de historia de elBulli, documentados con más de tres mil horas de filmación y cerca de doscientas personas entrevistadas. Los doce primeros capítulos, producidos por Radio Televisión Española, recogen los hechos más importantes de la historia del restaurante, y los últimos tres relatan la etapa posterior al cierre y su transformación en elBullifoundation.

El grupo farmacéutico Grifols se incorporó ese año como nuevo “ángel” de elBullifoundation. Esta compañía, partiendo de la metodología de investigación Sapiens, creó el proyecto Grifology, con el que ha impulsado la creación de un archivo digital llamado The Cabinet, centrado exclusivamente en la innovación a lo largo de los más de cien años de historia de la compañía, que permite acceder a sus contribuciones más significativas e innovadoras.

En enero de 2019, Ferran Adrià anunció en Madrid Fusión la reapertura de elBulli convertido en un centro dedicado a la creatividad a través de la gastronomía: elBulli1846 (por el número de nuevas recetas creadas en el restaurante). Lo definió como un “Lab expositivo, no un restaurante ni una universidad”, que pretendía ser, a la vez, una exposición de la historia de elBullirestaurante y un laboratorio para investigar sobre creatividad y gastronomía. Se desconocía en aquellos momentos que la llegada de la COVID-19 volvería a retrasar la finalización del proyecto.

El día 1 de agosto de 2020, en medio de una de las oleadas de la pandemia, se volvieron a abrir las puertas de Cala Montjoi para acoger el primero de los distintos períodos de investigación que se llevarán a cabo en elBulli1846. Los participantes de esta 1ª convocatoria fueron diez personas provenientes del mundo de la arquitectura, la filosofía, la museografía, el diseño, la geopolítica, la administración de empresas, la gestión documental, la psicología, el tercer sector y la investigación de mercados. Este equipo multidisciplinar trabajó durante 77 días desarrollando nuevas iniciativas sobre la innovación en diferentes ámbitos (conocimiento conectado, gestión empresarial, filosofía de la innovación, liderazgo, gestión documental de una pyme…). El eje central era comprender la metodología Sapiens, mejorarla y reflexionar sobre cómo hacerla llegar al mundo, y generar conocimiento con ella.

 

El nuevo museo, elBulli1846 (2021-2023)

Los participantes de la 2.ª convocatoria de elBulli1846 llegaron el 1 de abril de 2021 a Cala Montjoi. En esta ocasión, todos tenían alguna vinculación con el mundo de la gastronomía, y se quería comprender el mundo de la cocina a través de la revisión de los libros y recetas históricas. Por primera vez en diez años, se volvieron a encender los fogones de elBulli para que los participantes pudieran trabajar sus nuevas elaboraciones bajo la dirección de Ferran Adrià y su equipo.

Durante estos últimos años, el proyecto de la Bullipedia se ha ido ampliando. El volumen cero salió a finales de junio de 2020, dedicado a la metodología Sapiens, que se aplica en los diferentes libros de la enciclopedia. En él participaron Ferran Adrià y Auri García, con la colaboración de curators de diferentes disciplinas. Actualmente ya se han publicado más de veinte títulos, con 500 páginas cada uno, sobre temas como la historia de la restauración, los productos no elaborados, el vino o los cócteles.

La colaboración con el “ángel” y partner teconológico Telefónica se ha vehiculado, entre otras acciones, a través de la campaña “Mejor Conectados” y con la innovadora iniciativa de convertir los dibujos sobre la evolución de la gastronomía de Ferran Adrià en NFT, que pueden ser adquiridos para colaborar con elBullifoundation.

Además, en el Festival de Cine de San Sebastián de 2021 se presentó el documental Las huellas de elBulli, dirigido por Íñigo Ruiz Aquerreta y José Larraza y producido por Movistar+. En él se revisa la influencia de elBullirestaurante diez años después de su cierre.

Con CaixaBank, se ha desarrollado un programa de formación orientado a pequeñas y medianas empresas llamado “Recetas de Gestión”, que se ha impartido tanto en formato presencial como online, a través de la web CaixaBankLab Campus. En marzo de 2022, CaixaBank y elBullifoundation publicaron el libro 77 Actitud Innovadora, una recopilación de 77 ideas de Ferran Adrià comentadas por los participantes de la primera convocatoria de elBulli1846.

Ferran Adrià ha anunciado que el 15 de junio de 2023 se abrirá el museo elBulli1846 en Cala Montjoi, en el Parque Natural del Cap de Creus (ver el cuadro 2). Adrià ha comentado al respecto que no le preocupan los retrasos que se han producido, especialmente con la apertura del museo, ya que trabaja pensando en el futuro. Considera que lo importante no es lo que va a pasar de aquí a cinco años, sino de aquí a cincuenta. Una visión estratégica a largo plazo: algo así como un disparo a la Luna, un verdadero moonshot.

 

 

Auditando el sistema de innovación de elBullifoundation

La metodología Auditoría de la Innovación nace a partir de la experiencia creativa de elBulli, y se desarrolla con la voluntad de llenar el vacío existente de herramientas para las empresas que quieren innovar⁶. Ha sido testada, a lo largo de los últimos años, en diversas empresas y organizaciones de sectores diferentes, lo que ha permitido afinar y mejorar el prototipo inicial, a través de diferentes versiones.

De forma conjunta, Esade Business School y elBullifoundation han organizado durante varios años un reto académico anual denominado Creativity for Business Innovation Challenge (C4Bi), en el que equipos de estudiantes de diferentes escuelas de negocios –MIT, Berkeley, Copenhague, Aalto, Oxford y Esade– aplicaban la Auditoría de la Innovación a una organización: Roca Group en 2015, el Hospital de Sant Joan de Déu en 2016, HP Inc. en 2017 y Barça Innovation Hub en 2018. Posteriormente, también se ha acompañado en el proceso de innovación al diario Ara y empresas de sectores tan diversos como el de la alimentación, la tecnología, la agricultura, los servicios…

Dentro de la Auditoría de la Innovación, una parte central es el análisis del sistema, del motor de la innovación de la empresa. Es decir, conocer y comprender cómo se innova en la organización. El sistema de innovación tiene una parte más “soft”, formada por el equipo y la cultura de innovación, y otra parte más “hard”, con los recursos y el proceso de innovación. Cada uno de estos cuatro elementos principales es necesario, e interactúan de manera dinámica en cada empresa (ver el cuadro 3).

 

Una revisión de los primeros doce años de vida de elBullifoundation muestra el alto nivel de ambición del proyecto, la gran cantidad de actividades realizadas, cómo se han afrontado las dificultades y de qué modo se han ido definiendo la triple misión y la estrategia de la fundación. Si se analizan brevemente los cuatro aspectos clave de su sistema de innovación, se llega a estas conclusiones:

 

1. El líder y el equipo

Ferran Adrià ha liderado elBullifoundation transitando de ser uno de los grandes chefs a convertirse en un referente en el mundo de la creatividad y la innovación. El equipo de la fundación tiene un núcleo estable reducido, formado por personas con una larga trayectoria dentro de “la familia de elBulli” (ver el cuadro 4), junto con un gran abanico de profesionales de diferentes disciplinas que han realizado colaboraciones en algunos de los proyectos, llegando a surgir spin-offs de algunas iniciativas, como Dosgrapas o Thinknovate.

 

2. La cultura

ElBullifoundation ha adoptado la cultura y el método de elBullirestaurante, como lo pudieron vivir los participantes de la primera convocatoria de elBulli1846, que compartieron 77 días con Ferran Adrià: trayendo la motivación de casa y haciéndose muchas preguntas; con el objetivo de innovar abriendo nuevos caminos; descubriendo la importancia de la puntualidad y el orden; dedicando el 80% del tiempo al trabajo individual y el 20% al trabajo en equipo; en silencio y sin móviles; empezando el día al grito de “¡Al ataque!”.

 

3. Los recursos

Desde el punto de vista económico, elBullifoundation ha logrado los recursos necesarios para poder tener libertad para crear. Su presupuesto anual ha oscilado entre 1,1 y 1,2 millones de euros. Ha mantenido el endowment inicial, y se ha apalancado para financiar la inversión total de elBulli1846 en rehabilitación, construcción y museización, que ha sido de 11 millones de euros. Su fuente de ingresos principal durante estos años han sido las aportaciones anuales de los angels y las ventas de elBulliStore. A partir de la inauguración del museo elBulli1846, se añaden otras fuentes de ingresos al modelo de negocio, desde la venta de entradas hasta la posibilidad de organizar un programa de actividades, para añadir algún aspecto de potencial de futuro.

 

4. El proceso

El análisis de las acciones realizadas permite observar cómo, de manera muy eficiente y ágil, se han gestionado proyectos muy complejos: desde exposiciones internacionales hasta la publicación de una enciclopedia o la construcción de un museo-archivo. Como ha reconocido Ferran Adrià, no se han gestionado adecuadamente los tiempos al ampliarse extraordinariamente el propósito de elBullifoundation, pero, una vez superadas las adversidades, ahora, el reto inmediato es gestionar la nueva etapa que se inicia con la apertura de elBulli1846 y seguir avanzando en lograr difundir el legado de elBulli para que llegue a las nuevas generaciones.

 

Referencias

1. https://elbullifoundation.com

2. Desde 1997, en elBullitaller se trabajaba la creatividad para el restaurante de Cala Montjoi. Pero el proyecto fue creciendo, y la creatividad de cocina para elBulli se combinó con la creatividad aplicada a otros ámbitos (asesoramiento, consulting, libros, etc.). En el año 2000, se trasladó elBullitaller a la calle Portaferrissa, y, dada su actividad, cada vez más desbordante, en 2001, se centralizaron todas aquellas actividades no tenían relación directa con la creatividad gastronómica a elBulliCarmen.

3. Más adelante, el grupo farmacéutico Grifols también se unió al proyecto.

4. www.bullinianos.com

5. www.theworlds50best.com

6. Planellas, M. “Auditando la innovación”. Harvard Deusto Business Review, 321, abril de 2022.

» Adrià, F. y Planellas, M. “Innovar es de valientes”. Podcast Podimo (www.podimo.com), 2022.

» Capdevila, I. y Planellas, M. Caso elBullifoundation (2011-2022). The Case Center (www.thecasecenter.org), 2022.

» Planellas, M. El libro rojo de la innovación. Introducción de Ferran Adrià. Editorial Conecta, 2021.

Por Ignacio Serrano y Josep M. Sayeras.

Auftragstaktik es un término alemán que hace referencia a cómo encarar los procesos de toma de decisiones partiendo de la premisa de la necesidad de reaccionar a las circunstancias siempre cambiantes que se pueden presentar. Es un concepto que nace de la doctrina militar alemana y que considera esencial dar margen de maniobra a la iniciativa de los subordinados. A tal fin, se pretende que quien ejerce el mando, en vez de asentar su autoridad en las órdenes detalladas y el control exhaustivo del proceso, lo ejerza a partir de la asignación clara de objetivos, dejando margen suficiente a los subordinados para que estos busquen el mejor curso de acción para conseguirlos. Se trata, en definitiva, de conseguir que, a todos los niveles de responsabilidad, cualquier responsable involucrado utilice su iniciativa para adaptarse mejor a la situación real, en función de la misión asignada y de la evolución de los acontecimientos.

Esta es una manera interesante de enfocar el manejo de los grupos humanos y, por tanto, también de enfocar el manejo de las organizaciones. Requiere que haya una vinculación fuerte entre la persona y la organización, y que esa vinculación no sea únicamente formal, sino que se traduzca en compromiso, en la confianza de que ese compromiso, si viene acompañado del talento adecuado, se podrá traducir, a su vez, en resultados. Es una manera interesante de enfocar la gestión de las organizaciones, pero todo parece indicar que no es por ahí por donde vamos. Veamos por qué.

 

Nuevas Tecnologías y Mercado Laboral El profesor Levitt, en los años sesenta, acuñó el término “la miopía del marketing” para referirse a un escenario en que las empresas miraban (equivocadamente) al producto en lugar de centrarse en ver qué necesidades satisfacía1. El objeto de este artículo no es entrar en la dicotomía producto-necesidad, sino considerar otra relación, a día de hoy mucho más candente: la existente entre las nuevas tecnologías y el mercado laboral. En este sentido, cualquiera mínimamente interesado en esta cuestión habrá oído el mantra de que “la tecnología destruirá puestos de trabajo, pero lo que es innegable es que creará nuevos y mejores puestos en el futuro”. Algunos especialistas incluso añaden “como siempre ha sido”. Históricamente, los cambios en el mercado laboral asociados a cambios tecnológicos se han producido en oleadas: del sector ...

En 1954, en plena Guerra Fría, IBM desarrolló su primer traductor automático ruso-inglés. Este sistema pionero tenía algunas limitaciones: operaba con solamente seis reglas gramaticales y un diccionario de doscientas cincuenta palabras. A pesar de ello, logró traducir sesenta frases. Dos años más tarde, el equipo de investigadores de Stanford liderado por John McCarthy enfrentó una máquina a dos campeones de ajedrez rusos, perdiendo dos partidas, pero empatando otras dos. Fue este equipo, precisamente, el que acuñó la expresión inteligencia artificial, que definió como “la ciencia e ingeniería de hacer máquinas inteligentes, especialmente programas inteligentes”.

¿Programas inteligentes? ¿Estamos hablando, sencillamente, de un tipo de software más avanzado? Una de las posibles respuestas a esta pregunta, según el investigador de la Universidad de Aalto Antti Ajanki, es que, en el entorno de los programas informáticos, los programadores automatizan tareas escribiendo programas, mientras que, en el entorno de la inteligencia artificial, es la computadora la que escribe el programa que se ajusta a los datos disponibles. Esta última afirmación puede parecer exagerada; la aplicación de inteligencia artificial no escribe el programa desde cero, puesto que ha sido desarrollada por un programador, pero lo que sí hace es aprender patrones de modo autónomo, en función de datos que recibe y procesa.

 

La inteligencia artificial en las empresas

La inteligencia artificial aporta un gran valor a aquellas compañías que la utilizan de forma apropiada, incrementando la eficiencia y la calidad de sus operaciones, de una forma que implica cambios radicales en la gestión empresarial en todas sus áreas: logística, operaciones, marketing, ventas, finanzas, etc. Algunos consideran que esta es una tecnología disruptiva, por la forma en la que está influyendo y cambiando un gran número de actividades empresariales, institucionales, científicas, tecnológicas y personales.

Si McCarthy habló de inteligencia artificial por primera vez hace sesenta y cinco años, debe haber alguna razón por la que esta tecnología no haya irrumpido con fuerza hasta hace relativamente poco tiempo. El motivo, entre otros, lo podemos encontrar en el hecho de que las aplicaciones de inteligencia artificial son más eficaces cuanto mayor es la cantidad y mejor la calidad de datos a procesar. El continuo incremento de la potencia de procesamiento de los ordenadores, la generalización del uso de Internet, la creación de una gran cantidad de bases de datos y el acceso a ellas han permitido los impresionantes avances de estas aplicaciones en los últimos años. Aun así, las empresas que deseen implementar la inteligencia artificial en su día a día, se enfrentan a varios retos.

 

Primer reto: Arquitectura de Información (AI)

Basura dentro, basura fuera. Este es un mantra habitual en la industria de la inteligencia artificial, que sugiere que unos datos de mala calidad, tras ser procesados por una aplicación de inteligencia artificial, ofrecen un resultado de mala calidad. Cantidad y calidad no van de la mano, más bien están reñidas. Por lo tanto, un primer reto al que enfrentarse en el uso de datos es que, además de obtenerlos en cantidad suficiente, estos sean de calidad también suficiente. Otra dificultad a la que puede enfrentarse la empresa a la hora de utilizar los datos es el hecho de que, frecuentemente, la información de la empresa está almacenada en silos, es decir, en repositorios de datos separados y no interconectados ni compatibles, y no está, por tanto, preparada para ser procesada por una aplicación de inteligencia artificial.

A todo ello, no se puede explotar eficazmente una aplicación de inteligencia artificial (IA) sin contar con una buena arquitectura de información (AI). Dicho de otro modo, no hay buena IA sin una adecuada AI.

Este concepto de “arquitectura de información” queda muy bien explicado en el método desarrollado por el vicepresidente sénior de IBM Rob Thomas, denominado escalera de inteligencia artificial. En base a este método, es necesario modelar el conjunto de datos disponibles en una plataforma única y pasar sucesivamente por los cuatro escalones de la escalera:

1) Recoger datos, haciéndolos simples y accesibles.

2) Organizar los datos para crear las bases analíticas, listas para ser procesadas.

3) Analizar los datos para comprobar su veracidad y transparencia. Los datos deben ser correctos y, a ser posible, sin sesgos.

4) Desplegar las aplicaciones de AI en la empresa.

 

Es frecuente que una empresa joven carezca de una base de datos con la que utilizar una aplicación de IA. Lo mismo puede ocurrir con una compañía no tan joven, pero aún de reducido tamaño, o con empresas más veteranas y de mayor dimensión, por el simple hecho de que nadie en ellas se haya ocupado de recoger metódicamente datos de su actividad y su mercado, entre otros. Estas posibles situaciones de escasez de datos impiden utilizar una aplicación de IA, pero, afortunadamente, para cada problema hay una solución: las empresas pueden comprar bases de datos de otras compañías y organizaciones (naturalmente, en función del marco legal aplicable, que en Europa es desfavorable en comparación con Estados Unidos). De hecho, existen empresas que actúan como intermediarias entre agentes que desean comprar o intercambiar datos.

Una cuestión citada en el tercer escalón de la escalera de inteligencia artificial –y controvertida– en relación a los datos es la presencia de sesgos, que puede generar resultados humana y socialmente injustos, como se ha podido comprobar en diversas ocasiones. Es fácil culpar a la IA por ello, pero la culpa no es de la herramienta, sino de quien le da el peor uso. Si alimentamos una aplicación de IA con datos que contienen sesgos, el resultado será sesgado. No obstante, frecuentemente, el sesgo es difícil de prevenir, y suele detectarse después de procesar millones de datos. En este aspecto, hay que reconocer que nuestra sociedad presenta sesgos indeseables, que quedan reflejados en los datos con los que alimentamos las aplicaciones de IA. Somos conscientes de ellos, los criticamos..., pero ahí están. Por ello, hay que ser muy cuidadosos con la información y, aun así, analizar los resultados de su proceso, por si hay que rectificarlos.

Existen numerosos casos en los que los resultados de las aplicaciones de IA presentan sesgos indeseables. La científica canadiense Joy Buolamwini, del MIT Media Lab, mientras preparaba un trabajo de investigación, descubrió que su rostro, de piel oscura, no era reconocido por una aplicación de IA de reconocimiento facial. Para seguir trabajando con ella, debía utilizar una máscara blanca. Analizó la aplicación para hallar qué era lo que fallaba, y descubrió que había sido “entrenada” con un gran número de imágenes de rostros de personas de piel clara. Los desarrolladores de la misma, en su mayoría hombres de piel clara, obviaron alimentar la aplicación con imágenes de personas con otros tonos de piel, además de incluir, por cierto, también una menor proporción de rostros de mujer. Esta discriminación –basura dentro– ocasionó un resultado sesgado –basura fuera–, tratándose de un ejemplo de total ausencia de rigor y sentido de la justicia en su desarrollo.

En otros casos, el sesgo puede no ser tan flagrante y aún persistir, a pesar de que se ponga mucha atención en evitarlo. Por ejemplo, la empresa norteamericana Pymetrics ofrece a las organizaciones unos videojuegos impulsados por IA para ser utilizados en sus procesos de selección de personal. Una de las versiones de esta aplicación ofrece como opción elegir entre juegos diseñados para personas con daltonismo, TDAH o dislexia, puesto que la legislación norteamericana prohíbe la discriminación por discapacidad o trastornos concretos en estos procesos. Ante ello, el “jugador” que presente una de estas afecciones, comprensiblemente dudará entre seleccionar o no la opción correspondiente. Si la selecciona, quedará clasificado como tal. Si no la selecciona, obtendrá, previsiblemente, un peor resultado en el uso del videojuego. ¿Como evitar este sesgo tan potencialmente perjudicial para el candidato? Pymetrics afirma que, para impedir discriminaciones, no informa a la empresa de los casos en que se ha seleccionado una de estas tres adaptaciones, sino que solamente comunica la puntuación obtenida con el videojuego. A pesar de ello, las dudas acerca del justo funcionamiento de esta herramienta pueden, lógicamente, persistir.

Finalmente, el sesgo puede ser consecuencia de no haber usado una variedad y cantidad de datos suficientes. Supongamos que se quiere utilizar una aplicación de IA para analizar la incidencia de plagas en cultivos de una variedad de cereal determinada. Para ello, se toman datos relativos a la altitud del terreno sobre el nivel del mar, la composición química del suelo, las temperaturas y la pluviosidad registradas, así como los abonos y plaguicidas empleados. Pero se obvia tomar datos acerca de la humedad ambiental, la dirección y fuerza del viento y los fenómenos meteorológicos extremos. Además, los datos tomados pertenecen a pocas explotaciones. Seguramente, el resultado obtenido será sesgado, al no haberse tenido en cuenta factores que pueden incidir en la presencia de plagas, y al no contar con una cantidad de datos sobre explotaciones suficientemente representativa de la realidad.

 

Segundo reto: implantación

Abrir cien millones de melones al mismo tiempo, verificar cuántos están buenos y cuántos no y por qué, puede no ser la mejor idea. Una empresa que consiga contar con una buena arquitectura de información puede tener la tentación de comenzar a aplicar la IA haciendo un uso exhaustivo de los datos disponibles, con el fin de obtener un ambicioso conjunto de resultados en diversos aspectos del negocio. Pero esta puede no ser la mejor idea, puesto que, en primer lugar, una buena arquitectura de información no es una perfecta arquitectura de información. Los datos no son 100% fiables, y, aun tras haber dedicado mucho tiempo y recursos a depurarlos, siempre puede haber errores y sesgos imprevistos, como se ha comentado. Por ello, no puede esperarse un perfecto funcionamiento de las aplicaciones de IA desde el primer momento. Hasta que no se hayan abierto y analizado unos cuantos “melones”, no se va a conocer el potencial que ofrecen los datos y las aplicaciones. Es mucho más recomendable, por tanto, comenzar con una aplicación y una cantidad limitada de información, observar y analizar el resultado obtenido e ir afinando y corrigiendo errores en base a ello. Y, cada vez que se consiga que una aplicación funcione correctamente con una cantidad determinada de datos, es aconsejable incrementar, de forma paulatina, la cantidad y variedad de datos y aplicaciones.

Una empresa que actualmente no esté usando ninguna aplicación de IA no tiene por qué sentir que hay un abismo entre ella y esta tecnología; ni siquiera por el hecho de tratarse, si es el caso, de una pequeña o mediana empresa. Podría pensarse que, para optar por el uso de IA en una empresa, es necesario acometer una gran inversión en software y hardware, así como contratar personal especializado y caro, y que todo ello no está al alcance de muchos, pero no es así necesariamente. Numerosos equipos de científicos y programadores, así como empresas tecnológicas, ofrecen soluciones y aplicaciones de IA mediante licencia, y la capacidad de procesamiento que no tengan los equipos de la compañía puede ser arrendada en la nube, a un coste razonable y adaptable a las necesidades de cada momento.

 

Tercer reto: incremento de productividad

Pasar de traducir unas cuantas frases del ruso al inglés (IBM, 1954) a traducir Guerra y paz, de Tolstói, en tres segundos (Microsoft, 2017) ha costado algo más de seis décadas. Y los traductores automáticos no obtienen todavía resultados impecables. Elon Musk declaró que sus nuevas megafactorías no tendrían operarios, confiando en que las tecnologías de IA y robótica se lo permitirían. Pero, un tiempo después, tuvo que admitir que el factor humano todavía es necesario y trabajará brazo (humano) con brazo (robótico), por lo menos en el corto y medio plazo. Y es que, a menudo, aquellas a las que denominamos “nuevas tecnologías” no son tan nuevas en el momento de alcanzar su uso generalizado. Tampoco su aplicación en las actividades empresariales genera inmediatamente un crecimiento de productividad espectacular. Según David Rotman, editor de MIT Technology Review, este crecimiento ha sido más bien decepcionante en los últimos veinte años, considerando el impresionante desarrollo de nuevas tecnologías que se ha registrado en el período¹. El profesor de Stanford Erik Brynjolfsson describe este hecho como “la paradoja de la productividad”, sugiriendo que la simple aplicación de una nueva tecnología no garantiza un incremento de productividad. No obstante, Brynjolfsson reconoce que, posiblemente, esta tecnología no ha sido suficientemente aplicada como para generar un incremento de productividad notable, que espera que sí se produzca en los próximos años.

A veces es necesaria una crisis para ponerse las pilas. Buen ejemplo de ello es el rápido desarrollo de varias vacunas para la COVID-19 por parte de diferentes laboratorios biotecnológicos y farmacéuticos. Otro ejemplo es la adopción generalizada de herramientas para reuniones remotas que se ha producido durante la pandemia, que reducen desplazamientos y necesidad de espacio físico. Otro caso, más modesto y relativo a una tecnología de IA aún en desarrollo, lo encarna Abzu, con su aplicación de IA que identifica relaciones entre fuentes de datos, permitiendo efectuar predicciones precisas para acelerar el proceso de desarrollo de nuevos medicamentos.

Estos tres ejemplos sugieren que lo conveniente es afinar cuál es la tecnología óptima aplicable a cada objetivo de la empresa, buscando un resultado que conduzca eficazmente a un incremento de la productividad. Aunque esto puede no ser suficiente: como afirma Marianne Bellotti (U.S. Digital Service), en numerosas ocasiones, los procesos de toma de decisiones se apoyan menos en un análisis objetivo de los datos que en el resultado de una negociación entre las personas implicadas en ellos, que tienen diferentes prioridades y muestran distintos niveles de tolerancia al riesgo. Naturalmente, el factor humano no cede todo su protagonismo a la IA, al menos, por ahora.

 

Cuarto reto: La Paradoja de Polanyi o el problema de la Caja Negra

Brian Subirana, director de Inteligencia Artificial del Massachusetts Institute of Technology (MIT), explicaba en 2019 que, cuando su equipo desarrollaba una aplicación de IA, esta requería mucha actividad de prueba y error hasta conseguir que funcionara razonablemente bien; hasta el punto de que, una vez se obtenía ese buen funcionamiento, el equipo no podía explicar “por qué ahora funciona, y antes no lo hacía”. La paradoja de Polanyi² se refiere a que los humanos somos capaces de hacer cosas que no sabemos explicar. El saxofonista que ejecuta una maravillosa improvisación; el futbolista que, regateando de forma increíble a cinco defensas, completa su proeza marcando un gol; el conductor que cambia de carril en la autopista porque adivina que el camionero que va por su derecha va a hacerlo sin usar el intermitente... Son habilidades que se adquieren con la práctica, y no a partir de un aprendizaje metódico o unas instrucciones muy concretas, y que no son fácilmente explicables a posteriori.

En el ámbito de la IA, este fenómeno recibe el apelativo de caja negra: algunas aplicaciones de IA aprenden en base a los datos que se les proporciona, toman sus conclusiones y ofrecen sus resultados, sin explicar cómo lo han hecho. Y ello puede representar algunos problemas para la compañía que toma y ejecuta decisiones basadas en el uso de aplicaciones de IA. Porque, en el mundo empresarial, así como en otros entornos, el rendimiento de cuentas es algo esencial. En algunas situaciones, especialmente en aquellas en las que algo ha salido mal, puede resultar muy comprometido pretender explicar que tal decisión fue aconsejada –o incluso, tomada– por una aplicación de IA en base a... algo desconocido. La red social china Tencent tuvo que retirar un chatbot en 2017, denominado BabyQ y desarrollado por Turing Robot, porque respondía con un seco “no” a la pregunta ¿te gusta el Partido Comunista Chino? Curiosidades aparte, especialmente en las actividades reguladas (banca, seguros, energía y otras), el fenómeno caja negra puede ser especialmente problemático, por razones obvias.

Pero este fenómeno también tiene su parte buena: nos recuerda que la IA no ha venido para sustituir al factor humano, sino para apoyarlo, y que este sigue siendo esencial en la toma de decisiones, su ejecución y el seguimiento de sus resultados. Aun así, algunos científicos y corporaciones tecnológicas (entre ellas, Google) están desplegando la denominada inteligencia artificial explicable (explanaible AI). En el caso de Google, los desarrolladores crearon una herramienta de este tipo (y la están ofreciendo actualmente a terceros) porque querían saber, una vez funcionaba, cómo lo hacían las aplicaciones de IA que desarrollaban y utilizaban en sus motores de búsqueda y en sus sistemas operativos para dispositivos móviles.

 

Quinto reto: nivel de desarrollo de las tecnologías de inteligencia artificial

No todas las tecnologías de IA han adquirido el nivel de desarrollo idóneo: las confusiones fatales de las aplicaciones de reconocimiento de imágenes de los coches autónomos, los asistentes de voz que dan respuestas políticamente incorrectas o el funcionamiento poco satisfactorio de buscadores y chatbots lo ilustran.

Aun así, muchas empresas desearían poder utilizar plenamente aplicaciones de reconocimiento de voz y de texto, asistentes virtuales, sistemas de reconocimiento de imágenes y otras herramientas para relacionarse con sus clientes, a la hora de realizar gestiones de información, asesoramiento, entregas y devoluciones, servicios posventa…, liberando a personal de estas tareas. Pero, para buena parte de estas funciones, estas aplicaciones, que funcionan con datos semiestructurados o no estructurados (imágenes, texto, comunicación oral), no ofrecen todavía un grado de fiabilidad suficiente. Esto puede ser comprobado frecuentemente al realizar preguntas al asistente de un teléfono inteligente y constatar que, en numerosas ocasiones, no comprende bien lo que se le está pidiendo. Por ello, las empresas deben ser muy prudentes en el uso de este tipo de aplicaciones, que pueden llevar a errores, quejas, reclamaciones e insatisfacción de los clientes.

Este funcionamiento imperfecto de las aplicaciones de IA, especialmente aquellas que trabajan con datos no estructurados, afecta no solamente a las empresas, sino también a actividades muy sensibles, como, por ejemplo, las funciones policiales. Como recogía una noticia de The New York Times³, en 2020 tuvo lugar la detención de un ciudadano norteamericano, Robert Williams, cuya orden fue activada erróneamente por una aplicación de reconocimiento de imágenes.

Contrariamente, las aplicaciones de IA que se basan en datos estructurados (datos numéricos bien organizados en una base) tienen un funcionamiento mucho mejor.

Algunas personas tienen la percepción de que las aplicaciones de IA son sustitutivas del talento humano; pero, al menos por ahora, no es así. Y no solamente por los errores que estas aplicaciones cometen. El escritor, editor y fotógrafo Kevin Kelly explica que la biología no es fácilmente replicable, y que la forma en la que pensamos los humanos es distinta a la forma en la que opera una aplicación de IA, del mismo modo que la forma en la que vuela un avión es diferente a la forma en la que lo hace un pájaro. Por lo tanto, la IA no puede sustituir al humano, sino que lo que hace es aumentar sus capacidades.

 

Sexto reto: rechazo social y laboral

Un fabricante de la ciudad inglesa de Huddersfield recibió en 1812 una carta firmada por un tal Ned Ludd, que le decía: “Hemos sabido que usted es el propietario de estas detestables máquinas de hilar, y mis hombres me han solicitado que le advierta de que tiene que destruirlas (...)”. El falso firmante de esta carta dio nombre al movimiento ludista, que rechazaba la sustitución de mano de obra humana por máquinas, y que protagonizó actividades violentas en el siglo XIV. La IA no genera un rechazo tan violento, sino, en todo caso, críticas, algo de prevención e incluso algún temor. El mismo Elon Musk afirmó en 2018 que la IA es más peligrosa que el armamento nuclear. En este aspecto, el famoso emprendedor no parece tener muchos seguidores, puesto que a la vista está la tranquilidad con la que miles de millones de personas ceden sus datos personales, gustos y opiniones a grandes empresas, a cambio de disfrutar de unos minutos de ocio, de satisfacer su curiosidad, de intercambiar opiniones y, posiblemente, de ejercer su vanidad. Aun así, Musk ha presentado recientemente su proyecto de robot humanoide, y ha resaltado que una de sus especificaciones es que “podrás huir de él”, en alusión a la baja velocidad a la que caminará.

Por un lado, puede existir una percepción mágica de lo que es la IA, alimentada por novelas y películas de ciencia ficción, con una visión trágica en la que las máquinas toman el control de la humanidad. Por otro lado, una percepción más práctica, realista y con sensibilidad social, en la que la preocupación por el futuro de los puestos de trabajo y por la privacidad de las personas es el principal elemento. Las revoluciones tecnológicas que la humanidad ha vivido en el pasado y la que vive ahora han comportado y comportan la reducción –o incluso la desaparición– de puestos de trabajo, para crear otros de distinta naturaleza. Como Kevin Kelly sugiere, el descendiente de un jornalero de la época anterior a la revolución agraria es hoy un especialista en marketing digital, y, probablemente, su nieto tendrá una profesión que hoy no conocemos todavía. Las voces más optimistas afirman que esto seguirá ocurriendo del mismo modo, y es más que comprensible la preocupación de muchas personas, que temen perder sus puestos de trabajo sin estar preparadas para acceder a nuevas ocupaciones, ya que estas requieren unos niveles de conocimientos técnicos que ellos no poseen ni pueden alcanzar en el corto o medio plazo.

Es por ello que las empresas, al incorporar aplicaciones de IA, deben estar preparadas para responder a la preocupación que, sin duda, mostrarán buena parte de sus trabajadores. Asimismo, las instituciones educativas públicas y privadas deberán proveer a la ciudadanía de la posibilidad de estudiar y prepararse para estas nuevas profesiones del futuro, y la ciudadanía deberá estar dispuesta a seguir aprendiendo y aceptando nuevos retos.

La destrucción creativa de puestos de trabajo no representa ahora mismo una urgencia social, pero puede serlo en un futuro no muy lejano, puesto que todo parece indicar que esta revolución tenderá a acelerarse en los próximos años.

 

Séptimo reto: confianza

Además de la prevención y el temor acerca de la IA en general, es necesario tener presentes sus versiones particulares; es decir, las que pueden surgir en el momento en el que un cliente o usuario conoce o sospecha que está interactuando con una aplicación de IA. Cualquier sistema sustentado en aplicaciones de IA debe ofrecer el máximo nivel de confianza posible, no solamente para despejar estas dudas, sino para que resulte realmente útil y justo. Para ello, las empresas y organizaciones que utilicen estas aplicaciones deben ser capaces de ofrecer:

• Trazabilidad. Los desarrolladores de aplicaciones de IA deben poder proporcionar mecanismos de trazabilidad de los algoritmos presentes, a fin de localizar y corregir sesgos y otros aspectos no deseables, que puedan surgir en el uso de estas aplicaciones. Ya han sido explicadas las dificultades que ello conlleva y los esfuerzos de varios actores del sector para mejorarla.

• Privacidad. Los datos de los clientes y usuarios deben estar siempre protegidos, y su uso debe responder fielmente a las condiciones contractuales con las que hayan sido obtenidos. Los marcos legales según países aplican distintos grados de protección de estos datos.

• Ausencia de sesgos. Los datos usados para adiestrar a las aplicaciones de IA no deben contener sesgos, y estas aplicaciones deben ser periódicamente auditadas para detectarlos, en su caso. Asimismo, se debe estar razonablemente seguro de que se nutre a la aplicación de la cantidad, variedad y calidad de datos más exigentes.

• Ética. Es posible que la Dirección de una compañía afirme “Nosotros estamos aquí para ganar dinero” o, más políticamente correcto, “Nuestro compromiso es mantener los puestos de trabajo, de los que dependen muchas familias”. Pero, afortunadamente, cada vez más, se espera que las empresas expresen, compartan y actúen en función de valores éticos
y de justicia social.

 

 

Referencias

1. Rotman, D. “Are you ready to be a techno-optimist again?”. MIT Technology Review, 2021.

2. Autor, D. “Polanyi’s Paradox and the Shape of Employment Growth”. National Bureau of Economic Research, 2014.

3. Hill, K. “Wrongfully Accused by an Algorithm”. The New York Times, 24 de junio de 2020.

» Brown, S. “How to prepare for the AI productivity boom”. MIT Management Sloan School, 2021.

» Haenlein, M. y Kaplan, A. “Artificial intelligence and robotics: Shaking up the business world and society at large”. Journal of Business Research, 2021.

» KPMG. “Thriving in an AI World. Unlocking the value of AI across seven key industries”, 2021.

» Thomas, R. The AI Ladder. Demystifying AI Challenges. O’Reilly Media, 2019.

El arquetipo de un vendedor en el imaginario popular está manchado por el estereotipo de ser una persona dispuesta a engañar para conseguir sus fines. Esta imagen inmoral del vendedor se ha perpetuado con los retratos de películas como El lobo de Wall Street o Glengarry Glen Ross. Sin embargo, la realidad es muy distinta: no solo la inmensa mayoría de los vendedores son profesionales con un alto sentido ético de su trabajo, sino que, además, los vendedores más responsables son los mejores para una empresa. En este artículo se exploran los beneficios para una compañía de contar con vendedores responsables y las mejores prácticas para conseguir un buen clima ético en las estructuras comerciales.

 

Comportamientos indeseables

El análisis de los comportamientos de los vendedores presenta una complejidad añadida al de cualquier otro empleado de una empresa. La principal diferencia es que los vendedores están “fuera” de la empresa (ya sea física o mentalmente, mientras piensan e interactúan con los clientes) la mayor parte de su tiempo, por lo que su comportamiento es a veces difícil de observar y monitorizar. Además, el ámbito de relación de los vendedores es muy grande, ya que incluye a los clientes, a los competidores, con quienes se encuentran en las sedes de los clientes o en los eventos sectoriales, y también a los compañeros de equipo comercial y al resto de la empresa, con quienes trabajan para cocrear soluciones para los clientes.

El espectro de los potenciales comportamientos indeseados de los vendedores se puede organizar en dos grandes ámbitos: el interno y el externo a la empresa.

• En el ámbito externo. Estarían los comportamientos indeseables contra los clientes, como ofrecer regalos y sobornos, mentir y ocultarles información relevante de los productos y servicios que se les ofrecen, discriminar injustamente en los precios o exagerar las ventajas de lo que se vende. También en este ámbito estarían los comportamientos indeseables hacia los competidores, como el espionaje industrial, el “robo” de clientes o la difamación de los competidores.

• En el ámbito interno. Los comportamientos indeseables pueden ser contra la empresa, e irían desde el mal uso de los recursos de la compañía o de su tiempo hasta el “fugarse” con los clientes a un competidor, pasando por ofrecer condiciones no autorizadas a los clientes o falsificar ventas. O pueden ser contra los propios compañeros, apropiándose del crédito del trabajo de los demás o acusándoles de sus fracasos.

Para resumir todos estos ámbitos, se pueden emplear las “cuatro C” como regla nemotécnica: clientes, competidores, compañía (por empresa) y colegas o compañeros.

 

Las cuatro C: definiendo a un vendedor responsable

En la enumeración de los comportamientos anterior se utiliza la palabra “indeseables”, y no las palabras “irresponsables” o “no éticos”, porque el juicio sobre lo ético o no ético de un comportamiento depende de las normas de la empresa.

A algunos de los lectores, es posible que parte de los comportamientos descritos en los párrafos anteriores les parezcan no solo normales, sino incluso recomendables y necesarios para que los vendedores hagan bien su trabajo. Y en este relativismo reside uno de los problemas del comportamiento ético de los vendedores. Para definirlo es necesario hacer explícito cuál es el código ético que seguimos en la empresa: no se puede definir un comportamiento no ético si antes no se ha definido bien lo que la organización considera ético, los valores que guían sus actuaciones y las de sus empleados. Sin esta definición previa, el vendedor queda expuesto a definir él mismo lo que está bien y está mal, basado en su propio código y en la interpretación de los mensajes que le lleguen de la compañía.

Como ejemplo de esta situación, un director Comercial de una empresa de seguros contaba que, cuando presentaron su código ético a los vendedores, uno de ellos se le acercó, compungido, y le confesó que había hablado mal de la competencia, pero que lo había hecho porque él creía que era lo que la empresa esperaba de él. La ausencia de unas normas claras abre la puerta a los comportamientos indeseables, por lo que definir lo que es aceptable es el primer paso para contar con vendedores responsables.

Un código ético para vendedores debería definir lo que es aceptable y lo que no en cada uno de los cuatro ámbitos de comportamientos enumerados (clientes, competidores, empresa y compañeros). Un posible ejemplo, adaptado del International Certified Professional Salesperson Code of Ethics (Sales & Marketing Executives International, 1994), podría ser:

 

Hacia los clientes:

• Ser honestos e íntegros en las relaciones con los clientes y con los clientes potenciales.

• Presentar de manera precisa, sin ocultar información, las ventajas e inconvenientes de los productos y servicios que se venden, ayudando así al cliente a tomar la mejor decisión para su empresa.

• Mantener a los clientes informados de todo aquello que pueda ayudarles a conseguir sus objetivos.

 

Hacia los competidores:

• Obtener información de la competencia solamente por medios éticos y legales.

• Describir a los competidores y sus productos de manera honesta y verídica.

 

Hacia la empresa:

• Usar los recursos que ofrece la empresa de manera responsable y solamente para realizar ese trabajo.

• Respetar la confidencialidad de la información que proporciona la empresa.

• Actuar de manera íntegra y honesta en el reporte de la información que solicite la compañía.

 

Hacia los compañeros:

• Respetar a los compañeros y al resto de los trabajadores de la empresa, siendo con ellos justo y sincero, ayudándoles en la medida de las posibilidades a realizar un buen trabajo para la organización.

La definición de un código ético para los vendedores requiere primero una exploración de cuál es la perspectiva ética de la empresa. Y esto requiere una discusión en profundidad sobre los valores de la compañía por parte de la Dirección y del Departamento Comercial (ver el cuadro 1).

 

 

 

El 'Business Case' de los vendedores responsables

Más allá de que una empresa considere que los vendedores (y todos los trabajadores en general) deben comportarse de manera responsable, aquí se exponen algunos argumentos prácticos, y no tanto de valores, por los que una compañía se beneficia de tener vendedores responsables.

 

Argumento 1: venden más

Los vendedores tienen que vender, y a lo largo de los años, numerosos estudios y casos han demostrado que los vendedores responsables venden más que los que no presentan un comportamiento ético. Esta mayor efectividad en ventas se produce de varias maneras diferentes.

 

• Generando confianza en los clientes. En mercados dominados por la oferta, como los que se encuentran en la mayoría de las industrias, y en contextos B2B, en los que las soluciones son complejas y requieren cocreación con los clientes, las empresas necesitan desarrollar relaciones con los clientes. El foco en estas relaciones (en oposición a las transacciones) permite un desarrollo de la fidelidad de los clientes y una proximidad que fomenta el diálogo y la exploración de oportunidades de negocio conjuntas.

La confianza es esencial en la construcción de las relaciones con los clientes, no solo entre las empresas (proveedor y cliente), sino, además, entre las personas en ambas organizaciones, los vendedores por un lado y los interlocutores de estos en el cliente por otro. Para generar confianza es esencial, a su vez, que los distintos actores no duden sobre la manera de actuar de sus interlocutores. La confianza se basa en el convencimiento de que el otro no va a hacer nada que vaya contra mis intereses, y un comportamiento ético (acorde con unas normas) y predecible es una señal clara de lo que se puede esperar de una empresa o de un vendedor.

Este mismo efecto positivo del comportamiento ético sobre las ventas a través de la confianza y del desarrollo de las relaciones, se puede extender a las relaciones de canal, con distribuidores, agentes, exportadores o partners. En este caso, el comportamiento ético no solo lleva a un incremento de ventas por parte del canal, sino a un mejor rendimiento del canal, en los importantes ámbitos del intercambio de información y de la cocreación de soluciones para clientes y consumidores.

Esta primera ecuación, comportamiento ético > confianza> relación > ventas, solo es aplicable en contextos en los que ambas empresas (comprador y vendedor) valoran la relación como estrategia con clientes y con proveedores. En casos en los que el enfoque sea más transaccional, ya sea por parte del cliente o del proveedor, no hay evidencia, ni científica ni práctica, de que esta ecuación se cumpla y de que el comportamiento ético ayude a vender más. Bajo mi opinión, considero que las estrategias transaccionales, tanto por parte de proveedores como por parte de clientes, limitan la capacidad competitiva a largo plazo de las empresas; pero cada organización es libre de competir como considere oportuno. Como corolario a la ecuación anterior, se debe advertir que las estrategias transaccionales suelen tener asociadas perspectivas éticas meramente “legalistas” (ver el cuadro 1), y que cualquier actor que entre en una dinámica transaccional con un proveedor o con un cliente debería estar preparado para comportamientos no éticos en la relación (“caveat emptor” o “caveat venditor”, según el caso).

 

• Construyendo mejores soluciones para el cliente. Otro efecto positivo del comportamiento ético de los vendedores, en el caso específico de que el valor que demuestren con sus comportamientos sea el del compromiso con la creación de valor para el cliente (que también se conoce como orientación al cliente, o customer centricity), es que les ayuda a vender más, consiguiendo desarrollar mejores soluciones para el cliente. En este caso, los comportamientos asociados con este valor de “orientación al cliente”, como conocer mejor al cliente y su industria, ser su representante dentro de la empresa, conocer las soluciones de la empresa que pueden ser relevantes para el cliente, estar disponible para el cliente y solucionar problemas más allá de las soluciones vendidas, llevan a que los vendedores sean capaces de crear más valor para el cliente, lo que a su vez les permite vender más que los vendedores que no demuestran este comportamiento.

 

• Desarrollando relaciones con otros miembros (personas y departamentos) dentro de la empresa. La misma ecuación que sirve para explicar cómo el comportamiento ético contribuye a desarrollar la confianza entre vendedores y clientes, sirve para explicar la construcción de relaciones entre los vendedores y las personas y departamentos con los que interactúan dentro de la empresa.

En contextos de ventas complejas, estas relaciones son claves para generar soluciones de valor añadido para los clientes. En muchos contextos B2B, los clientes no buscan soluciones estándar, sino que los proveedores sean capaces de desarrollar soluciones a medida para sus necesidades, para lo que los vendedores tienen que acceder a los recursos, ya sean materiales o de conocimiento dentro de la empresa. Un comportamiento ético de los vendedores también hará que se desarrollen las relaciones internas de estos, y que así puedan coordinarlos para el beneficio de los clientes.

Un ejemplo de este caso se dio en una empresa de consultoría medioambiental cuando introdujo a su primer equipo de comerciales. Entre los científicos y expertos, esenciales para los proyectos que los comerciales vendían a los clientes, existía la duda sobre si los nuevos comerciales (antes eran los propios científicos los que “vendían” a los clientes los proyectos) se iban a “aprovechar” de su trabajo y a “malvender” su conocimiento. Estas dudas, que hacían que los vendedores tuvieran muchos problemas a la hora de sacar adelante las propuestas para los clientes, se resolvieron cuando la Dirección Comercial y la Dirección Científica trabajaron juntas en un código ético de la empresa, que definía los valores que guiaban la actuación de todos, y crearon un marco para una colaboración entre las dos áreas.

 

• Reduciendo su “estrés” al desempeñar su rol y al hacer su trabajo. Por último, los vendedores responsables, que actúan según un código ético definido por la empresa, venden más porque tienen menos “estrés”. Para entender el efecto del estrés del vendedor sobre sus ventas, primero hay que darse cuenta de que Ventas es una de las funciones con más presión dentro de una compañía. El estrés viene de dos aspectos: el primero es lo que se denomina “estrés de rol”, y se refiere a lo que tiene que hacer el vendedor. Así como, en otros ámbitos de la empresa, las funciones están más definidas, en Ventas, y especialmente en entornos B2B, los vendedores tienen que definir ellos mismos lo que hacen, cuánto están del lado del cliente o de la empresa, qué hacer cada día… Son muchas decisiones que contribuyen a generar estrés. A este primer tipo de estrés, se añade el estrés propio del trabajo, la interacción con los clientes, con los propios compañeros de la empresa y con los departamentos necesarios para cocrear valor para el cliente, el cumplimiento de los objetivos de ventas y de los plazos definidos con los clientes. Cuando los vendedores no tienen un código ético claro y definido, los niveles de estrés se disparan, lo que tiene consecuencias negativas sobre su capacidad de hacer su trabajo y, al final, sobre las ventas. Que los vendedores tengan un código ético claro ayuda a disminuir su estrés de rol, clarificando lo que la empresa espera de ellos en su comportamiento con los clientes y con la compañía, y ayudándoles a centrarse en las ventas.

Este impacto del código ético en las ventas es especialmente fuerte en los vendedores más “júniores” de la empresa. Sin un código ético claro, y sin conocer exactamente lo que la empresa espera de ellos, los vendedores con menos experiencia dentro de la organización experimentan niveles de estrés muy altos: primero, estrés de rol, y, a medida que van teniendo problemas con la consecución de sus objetivos, “estrés de trabajo”, entrando en un círculo vicioso que lleva a tasas de fracaso muy altas.

 

Argumento 2: están más satisfechos, motivados e integrados 

Otro gran beneficio de que los vendedores se comporten de manera ética no tiene que ver tanto con su desempeño como tales, sino con la satisfacción que encuentran en su trabajo, que es clave para su rendimiento y para su permanencia en la empresa.

Durante muchos años, se ha creído que los vendedores se motivaban con el logro de las ventas y con el incentivo monetario derivado de ellas. Este convencimiento ha llevado a años de políticas de gestión de los vendedores únicamente basadas en los resultados, sin importar el contexto más amplio en el que desarrollan su trabajo. Afortunadamente, desde que se ha investigado seriamente la motivación de los vendedores, ha emergido una realidad completamente distinta de lo que se ha pensado –y todavía se piensa– en muchas empresas. El principal elemento motivador de los vendedores, en todos los ámbitos y sectores, es la satisfacción con su trabajo, el saber que lo que hacen es importante para las empresas, para sus clientes, y que se les reconoce su esfuerzo y dedicación. Los incentivos monetarios o no y el control de resultados actúan, a menudo, como simples sustitutos del reconocimiento, y funcionan siempre y cuando crezcan en el tiempo, ya que cualquier disminución es percibida como una falta de reconocimiento y, por tanto, un fuerte desmotivador.

En este contexto, el comportamiento ético de los vendedores les ayuda a mantener mejores relaciones sociales con el resto de la empresa. Los vendedores suelen ser personas sociables, que se sienten a gusto con otras personas. Un comportamiento ético hace que estos se integren mejor en la empresa y que las relaciones que desarrollen dentro de esta sean más profundas y duraderas. También les permite tejer las relaciones que les permitirán desarrollar mejor su trabajo, como se ha comentado en el apartado anterior. El vendedor ético y responsable tiene las puertas de la compañía abiertas para colaborar con los distintos departamentos y realizar la tan necesaria labor de coordinación de recursos para desarrollar soluciones para los clientes.

Además, un vendedor más integrado y con mejores relaciones dentro de la organización también ve disminuidos sus niveles de estrés de rol y de estrés en el trabajo. Esto no solo tiene implicaciones sobre su rendimiento, sino que también las tiene sobre su compromiso con la empresa. Un vendedor responsable presenta menos riesgo de “caer” del lado del cliente, o de velar en exceso por los intereses de los clientes en detrimento de los de la empresa.

La disminución del estrés de rol también hará que el vendedor tenga menos riesgo de abandonar la empresa. Este es un efecto no desdeñable, pues los costes derivados de la alta rotación de vendedores pueden ser muy altos, especialmente en entornos de ventas complejas: cuando un vendedor abandona la empresa, esta pierde un conocimiento tácito de los clientes y el mercado que, a menudo, es difícil de recuperar. También pierde las redes internas de obtención de recursos para crear valor en los clientes que el vendedor ha ido tejiendo con el tiempo. Y, por último, se pierde parte de la relación con el cliente, que también puede ser difícil de restablecer. Cuanto más complejas sean las soluciones que vende la empresa y más complicados sean los clientes, mayor será el impacto del abandono de un vendedor. Por muchos esfuerzos que se hagan para recoger toda la información, hay una parte intangible que siempre se pierde.

 

Cómo conseguir vendedores más éticos y responsables

A continuación, se describen los principales elementos y mejores prácticas para conseguir vendedores más responsables:

 

1. Definir y comunicar un Código Ético de los vendedores

La principal herramienta para crear un clima ético en una compañía y, en particular, en su organización comercial, es definir y comunicar un código ético. Este, independientemente de su contenido, es una señal fuerte de que en la empresa no todo vale, y de que hay comportamientos que no se toleran. Es curioso que, en algunos estudios, lo importante para los vendedores no es conocer en detalle y aprenderse de memoria el código ético, sino saber que existe y conocer sus reglas esenciales. Para que un código ético sea más efectivo en Ventas, es importante que:

• Defina comportamientos específicos de los comerciales. Los códigos éticos de empresa resultan, a menudo, demasiado genéricos para los vendedores. Para que los equipos comerciales recuerden y actúen en base a estos, tienen que ser lo más específicos posible. En el apartado anterior, se propone una aproximación sobre los elementos que debería tener un código ético para Ventas, recogiendo comportamientos en relación con clientes, competencia, la compañía y los compañeros (las cuatro C).

• Sea común en la industria. A veces, los vendedores tienen la percepción de que, si ellos tienen un código, pero los competidores no, podrían quedar en desventaja en las negociaciones. La respuesta a estos comentarios, que reflejan una aproximación “utilitaria” de la ética, es que, independientemente de lo que haga la competencia, un comportamiento ético siempre beneficia a largo plazo. Y si la compañía cree en estos beneficios, el siguiente paso, después de implementarlo en la empresa, es intentar que todo el sector trabaje con un código ético. El valor de un código ético sectorial o de industria es infinitamente superior al de una sola empresa, ya que crea todo un universo donde los comportamientos y las relaciones están definidos y acordados, por lo que la confianza puede fluir, generando relaciones más profundas y mejores soluciones para consumidores y usuarios, que harán crecer el mercado.

Una vez definido un código ético, este permite que se desarrollen las siguientes mejores prácticas para contar con vendedores responsables:

 

2. Seleccionar y contratar en base a valores

El código ético debería definir los valores que se buscan al contratar nuevos vendedores. Para ello, los responsables de la contratación –ya sean de Ventas o de Recursos Humanos– deberían ser capaces de detectar esos valores, lo que no es siempre fácil. Una primera aproximación es hacer, en las entrevistas de selección, “role plays” de valores éticos. Un ejemplo que he utilizado en una empresa de distribución de material eléctrico es plantear la situación en la que el cliente le pide al comercial un “esfuerzo” adicional para llevarse el pedido, en material sin coste. Los candidatos tenían que negociar con el cliente (lo que también permitía observar la empatía, la resiliencia y las habilidades de negociación), y después se discutía con los entrevistadores (de Ventas y de Recursos Humanos) el dilema ético al que se habían enfrentado. También existen test que prometen medir valores como la honestidad o la integridad (son bastante populares el Personnel Selection Inventory, el Reid Report Risk Assessment y el Veracity Analysis Questionnaire), pero ninguno de ellos ofrece la riqueza en la discusión de valores que tienen las entrevistas.

A la hora de medir competencias en la contratación de vendedores y de introducir elementos éticos, en estudios recientes, se ha observado que vendedores que obtienen valores muy altos en competitividad (“lo más importante es ganar”) y necesidad de estatus (“necesito que los demás sepan que soy el mejor”) son los más propensos a comportamientos no éticos. Esto no significa que sean aspectos incompatibles, ya que la competitividad, por ejemplo, puede ser un acicate para la resiliencia en Ventas, sino que se tendría que reforzar en estos vendedores la importancia de los valores y de que “no todo vale” a la hora de conseguir sus objetivos.

 

3. Formar en valores

Es importante que un código ético no se quede en una simple declaración de intenciones, sino que “baje” al terreno de las decisiones de los comerciales. En este sentido, el mejor “aterrizaje” de un código ético es un taller de valores. En estos talleres se discute el código, se analiza lo que quiere decir cada uno de los comportamientos y se hacen role plays para entender cuáles son los comportamientos deseados por la empresa. Los beneficios de los talleres de valores van más allá de que los responsables se aseguren de que los vendedores conocen y entienden el código ético: se crean comunidades de valores, grupos de personas que piensan de la misma manera sobre cómo comportarse “bien” y que sienten que sus decisiones están reforzadas por sus compañeros, por la comunidad. Esto tiene un impacto radical sobre la capacidad de trabajar en equipo de los vendedores, sobre su satisfacción y su motivación.

El primer “taller de valores” que tuve la oportunidad de liderar no fue para reforzar o “aterrizar” un código ético, sino para que, en una empresa, los vendedores, que hasta entonces habían trabajado con carteras independientes y de manera “aislada”, empezaran a colaborar y a trabajar en equipo, con la venta de soluciones más complejas. Junto con el responsable Comercial, que había pedido ayuda para esa formación, decidimos empezar la formación definiendo por qué el trabajo en equipo era fundamental. Esta primera sesión fue la más importante de todo el taller. Uno de los vendedores más “séniores” comentó el segundo día: “Nunca pensé que tener compañeros fuera tan importante”.

 

4. Monitorizar y detectar los comportamientos no éticos

El código ético no sirve de nada si no se detectan los comportamientos no éticos en los equipos. Lo peor para una empresa es enterarse de un comportamiento irresponsable de uno de sus vendedores por un cliente, un competidor, los compañeros o al revisar la información que se reporta (el caso del banco Wells Fargo, en EE. UU., es un ejemplo, con más de dos mil millones de dólares en demandas de los clientes por la apertura de cuentas falsas). Para ello es necesario establecer niveles de control en cada uno de los ámbitos (las cuatro C), que se definen en el código ético.

Los más fáciles de detectar son los referidos a los compañeros y a la compañía. Para monitorizar los comportamientos frente a la empresa, es necesario controlar el uso de los recursos y de su tiempo por parte de los vendedores, para lo que existen muchas opciones de aplicaciones y sistemas de recogida de datos.

En el ámbito de los compañeros, es necesario crear un sistema de reporting de comportamientos, habitualmente a través de Recursos Humanos, en el que se garantice la confidencialidad del perjudicado, y que las quejas estén basadas en hechos demostrables. Para ello, hay que crear un sistema que los vendedores perciban como anónimo y justo, y comunicarlo de manera transparente, para que todos sepan que existe y que pueden recurrir a él. Este sistema puede ser el mismo que utiliza la empresa para evitar comportamientos discriminatorios o injustos en el resto de sus funciones.

En el caso de una compañía de distribución de materiales de construcción, en la que se habían dado varios casos de tratamiento irrespetuoso entre vendedores, el sistema que diseñamos consistía, primero, en un formulario de queja, que se presentaba a una persona de Recursos Humanos designada para ello. Esta persona, una vez recibida y analizada la queja, convocaba a un comité en el que también estaban los responsables de Ventas, y juntos se analizaba otra vez la situación y se decidía la actuación (el responsable era el supervisor del vendedor que se había comportado de manera irrespetuosa). Las primeras amonestaciones eran verbales, pero, si se hubieran repetido (no se dio nunca el caso), se contemplaban sanciones económicas.

Los ámbitos más difíciles de medir, o en los que no existen sistemas de reporting predefinidos que se puedan aprovechar, son los externos, de comportamiento con los clientes y con la competencia. La única manera de controlar el comportamiento ético de los vendedores con los clientes es preguntándoles directamente. Para ello, algunas empresas han desarrollado preguntas específicas en las encuestas de satisfacción que se envían periódicamente a los clientes, y que inciden sobre los comportamientos que se espera que el vendedor tenga con ellos (dar toda la información necesaria, contestar rápidamente y de manera precisa, estar disponible para consultas, proponer soluciones más allá de las demandas del cliente, asegurarse del cumplimiento de los acuerdos…).

Para medir el comportamiento frente a la competencia, desgraciadamente, no hay mejores prácticas reconocidas por las empresas ni por los académicos. Es el ámbito menos desarrollado en la monitorización del comportamiento ético de los vendedores. El desarrollo de los códigos éticos de industria o sector y de las asociaciones profesionales de vendedores puede crear el marco para que se puedan empezar a medir estos comportamientos.

 

5. Tener cuidado con el impacto de los incentivos

Incentivar un comportamiento ético no tiene mucho sentido, ya que las empresas y las organizaciones aspiran a que los vendedores se comporten de manera ética porque piensen que es la manera correcta de hacerlo, no porque vayan a recibir recompensas inmediatas y contingentes. Sí es importante analizar el efecto de los incentivos, especialmente sobre resultados (importe de ventas, volumen de ventas, margen, cuota de mercado…), en el comportamiento de los vendedores. Una excesiva presión en resultados puede crear una sensación de “todo vale” con tal de conseguir la venta, que puede ir erosionando el impacto del código ético. Para evitarlo, es importante la monitorización constante de los comportamientos y la creación de incentivos basados no solo en resultados, sino en actividades y en procesos. Aunque estos procesos (reporting, visitas, propuestas) no sean comportamientos éticos en sí, ayudan a que los comerciales perciban que no solo importa el resultado, sino también la manera de conseguirlo, reforzando el efecto del código ético.

 

6. Contar con líderes de ventas responsables

Por último, todo comportamiento ético se ve reforzado con el ejemplo y la presión del colectivo. En el caso de los vendedores, que a menudo no están rodeados continuamente por sus equipos, sino que están desplazados en las regiones o con los clientes, este papel de refuerzo lo cumplen los responsables de Ventas y los mentores. Los responsables de Ventas que están en contacto con los vendedores (en inglés se denominan First Line Sales Managers, o responsables de Ventas de “primera línea”) son claves a la hora de ayudar a los vendedores con sus dilemas éticos, definiendo con ellos lo que es aceptable y lo que no, y reforzando la importancia del código en sus actuaciones. También es importante que los responsables de Ventas ilustren con su ejemplo el código ético, comportándose de manera responsable en la interacción con sus clientes (si tienen clientes asignados), con la empresa, con los equipos y con la competencia.

Por desgracia, muchas empresas carecen de los perfiles de responsables de Ventas adecuados para realizar estas tareas esenciales. La práctica habitual de promocionar a los mejores vendedores hace que estos carezcan, a menudo, de las habilidades de liderazgo, facilitación y coaching necesarias para tener las conversaciones profundas que representan los dilemas éticos de sus supervisados. Esto se puede remediar, primero, con un proceso de selección de responsables de Ventas que no consista en premiar a los buenos vendedores, sino en detectar a aquellos que, independientemente de sus resultados de ventas, reúnan las competencias de liderazgo esenciales para su nuevo rol. También se puede formar a los actuales responsables de Ventas en estas competencias, con la limitación de que el desarrollo de competencias directivas es uno de los procesos más largos y complejos en el desarrollo de mánagers y directivos, en el que es difícil y costoso garantizar el éxito.

Para solucionar la posible falta de talento de liderazgo en los responsables de Ventas, y mientras se desarrollan sus capacidades, algunas empresas recurren a la figura de mentores, que sí cuentan con las capacidades de ayudar en las decisiones éticas de los vendedores. Estos mentores pueden ser externos, profesionales del coaching con las habilidades necesarias, o pueden desarrollarse de manera interna, con vendedores que presenten capacidades de coaching y facilitación. En el ámbito de las ventas, se suele contar con vendedores séniores, no solo por el tiempo que llevan desempeñando la función, sino también por su edad. Y es que, cuando hay dilemas éticos, es importante la perspectiva a largo plazo que da el haber vivido una vida larga y llena de decisiones. Un vendedor sénior ha podido experimentar las consecuencias de las acciones y la satisfacción de haber hecho lo correcto. Con este conocimiento, difícil de adquirir de otra manera que no sea la experiencia, estos mentores se convierten en los mejores embajadores del comportamiento ético en los equipos comerciales.

 

 

Referencias

» Carson, T. L. “Ethical issues in sales: Two case studies”. Journal of Business Ethics, 17 (7), 1998.

» Jaramillo, F., Mulki, J. P. y Solomon, P. “The role of ethical climate on salesperson’s role stress, job attitudes, turnover intention, and job performance”. Journal of Personal Selling & Sales Management, 26 (3), 2006.

» Schwepker Jr., C. H. y Good, M. C. “Reducing salesperson job stress and unethical intent: The influence of leader-member exchange relationship, socialization and ethical ambiguity”. Industrial Marketing Management, 66, 2017.

» Zoltners, A. A., Sinha, P. y Zoltners, G. A. The complete guide to accelerating sales force performance. AMACOM/American Management Association, 2001.

Quizá el elemento más llamativo de la transformación provocada por la pandemia del coronavirus ha sido la virtualización de nuestras relaciones sociales y laborales. Zoom ha pasado de diez millones de usuarios a trescientos millones en un año, y ya forma parte de lo cotidiano, habiendo redefinido las relaciones de trabajo, el trabajo en sí mismo, la educación, los viajes (asistimos a una caída del 66% de los desplazamientos en AVE y del 72% en avión) y hasta las relaciones sociales. Pocos elementos representan tan bien el cambio como la virtualización que hemos vivido de la mano de esta y otras tecnologías.

Esta virtualización del trabajo y de las relaciones sociales está teniendo consecuencias importantes en nuestra concepción del trabajo, y también en nuestras ciudades y en la movilidad. La ciudad como espacio donde “vivir” vuelve a ser importante, y la movilidad pasa a un segundo plano, donde los espacios de oficinas se reducen y las calles se transforman en espacios verdes: es la ciudad pos-COVID-19. Ciudades marcadas por el trabajo a distancia, en las que las barreras entre empleo y vida privada se han difuminado hasta desaparecer. Los ciudadanos son más prudentes e intentan utilizar menos el transporte público (que ha experimentado caídas del 50% en un año), mientras que la compra de bicicletas, como medio de transporte individual para evitar contagios y, a la vez, generadoras de una vida más sana, se ha incrementado un 30%. Además, el teletrabajo y el confinamiento nos han hecho consumir menos (la compra de ropa, por ejemplo, se ha visto reducida un 40% en un año), a favor de ahorrar algo más.

 

Hacia la empresa digital

Durante este tiempo hemos asistido a una explosión extraordinaria del e-commerce y, con él, a la traslación hacia lo digital de buena parte de nuestras actividades. Es aquí donde la inteligencia artificial, el cloud computing y los robots han dado un salto de gigante. Buena parte de la actividad hasta el momento realizada por grupos humanos se ha trasladado a código, o bien a código “con ruedas”, es decir, robots.

El salto que ha experimentado el cloud computing no es menor. La pandemia ha puesto sobre la mesa la imperiosa necesidad de agilidad, de adaptarse con rapidez a realidades que van a ser cambiantes y globales. Junto a ella, también se ha hecho evidente la necesidad de focalizar los esfuerzos en aquello que es inherente al negocio, en los procedimientos y modelos que lo hacen más competitivo, en vez de dispersar esfuerzos en el mantenimiento de infraestructuras genéricas.

Esta necesidad de competir con mayor intensidad ha hecho que muchas organizaciones trasladen su ingeniería y sus instalaciones de hardware a la nube. No solo eso; la percepción de la urgencia y la profundidad de la transformación, así como la conveniencia de disponer de marcos públicos que ayuden a las empresas, países y regiones a disponer de ventajas competitivas, ha impulsado el diseño y la creación de estrategias de país en temas transversales como la inteligencia artificial. En un lapso de apenas dos años, las economías más desarrolladas han contribuido, con sus estrategias nacionales, a la intensificación de esta competición global y a la aceleración del mundo pos-COVID-19.

 

Los procesos de innovación en tiempos de pandemia

Sin embargo, si queremos contestar a la pregunta inicial –¿qué permanecerá después de la COVID-19?–, debemos disponer de un marco que nos explique los mecanismos que han creado esta disrupción en los procesos de innovación (ver el cuadro 1).

 

 

Los desencadenantes de este proceso de innovación acelerada han sido los dos siguientes:

• En primer lugar, la existencia de una distancia, en muchos casos significativa, entre lo que es tecnológicamente posible y lo que está implementado. Esta distancia nos señala ventanas de oportunidad para la innovación. Estas ventanas existen siempre que haya maneras diferentes de hacer las cosas. Sin embargo, raramente se traducen en una cascada de innovaciones como en el caso que nos ocupa.

• En segundo lugar, para que la innovación suceda, debemos encontrarnos ante nuevas oportunidades surgidas de un cambio en el mercado, en la sociedad. La COVID-19 ha creado, sin duda, un mundo inédito. Poco tiene que ver con la anterior crisis, que surgió desde el interior, con un desplome de la confianza en el mercado financiero: esta ha sido una crisis de origen externo, producida por un virus que ha transformado nuestra realidad. Precisamente por ese origen externo, es pertinente preguntarse sobre el futuro de todo lo creado en torno a la COVID-19 cuando la amenaza desaparezca.

La consecuencia de estos dos factores ha sido la aparición de propuestas disruptivas que nos permitían funcionar en el mundo COVID-19. Todos las conocemos: las reuniones virtuales, las clases a distancia en escuelas y universidades, el dominio del e-commerce y los riders, la transición de todos los negocios a un entorno lo más virtual posible, incluso los robots low cost en China, que realizan las funciones de los camareros por una fracción del precio y con mayor eficiencia.

Pero el punto clave de estas propuestas es identificar cuáles son “sticky”, es decir, cuáles han creado o redefinido nuestros significados a nivel social y se han incorporado en nuestras vidas y nuestro lenguaje no como hábitos individuales, sino sociales. Claramente, encontramos que algunas de estas propuestas disruptivas lo han conseguido, tal es el caso de las reuniones virtuales, el e-commerce o la comida para llevar. También en el mundo empresarial, el uso de cadenas automatizadas en almacenes o la penetración de metodologías Agile y/o Kanban se han generalizado, así como el uso del cloud computing en detrimento de los data centers corporativos, debido a los niveles de agilidad y seguridad que proporcionan, al tiempo que permiten traspasar una gran parte de las tareas a la nube, desplazándolas de la organización.

 

Cambios también en los mercados

Paralelamente a la adopción generalizada de estas nuevas propuestas, hemos asistido a una carrera entre países por el liderazgo de la era pos-pandemia.

El mismo proceso que habíamos comentado a nivel de cada organización –donde las nuevas oportunidades abiertas por el coronavirus, juntamente con la existencia de tecnología básica para aprovecharlas, permitían a estas compañías presentar propuestas disruptivas–, se presenta también a nivel de país o región. Tanto en positivo como en negativo.

Países y regiones como la Comunidad Económica Europea han percibido la oportunidad y temen ser sobrepasados por otros que la aprovechen mejor que ellos. Esto hace que se aceleren muchas ayudas económicas, a fin de permitir mantener el tejido productivo y de que se pongan en marcha o se incrementen planes de apoyo a las nuevas tecnologías. Tal ha sido el caso de los incrementos presupuestarios en los planes de inteligencia artificial de China y EE. UU. o de los fondos Next Generation.

Estas estrategias de país y de grandes corporaciones no son en absoluto neutras, sino que lanzan un mensaje claro de que, en primer lugar, las oportunidades son reales y se va apostar por ellas, y, en segundo lugar, de que el soporte continuado de los gobiernos va a permitir que se amplíen, crezcan y se generen aún más nuevas oportunidades en un entorno cercano, oficializándolas y haciéndolas, si cabe, aún más reales y socialmente adoptadas.

A su vez, esto abre aún más el abanico de oportunidades potencialmente posibles y estimula la investigación y la imaginación en aquellos sectores donde podría haber mayores posibilidades, como, por ejemplo, en el de la inteligencia artificial. Esta estimulación es a la vez real, con incrementos presupuestarios en muchos casos históricos y con el desbloqueo de proyectos, o de la atención e imaginación colectivas, incluyendo en el terreno de lo posible y de lo viable oportunidades que antes no se habrían considerado como tales.

Es este un círculo virtuoso que incrementa su fuerza en la medida en que las propuestas aparecen, se materializan, son socialmente adoptadas y crean escenarios sociales que las validan y son a la vez proclives a nuevas propuestas, espoleando la investigación y la atención en esos sectores.

De entre todos ellos, el sector “bío”, lo digital, la atención médica –con el uso masivo de wearables e IA–, la puesta en valor de lo público –en especial, la sanidad–, la educación y el trabajo en línea, el mayor uso de tarjetas o medios electrónicos de pago versus el uso de dinero en metálico (la retirada de dinero en cajeros ha caído un 70% en el último año) son algunos de los que han resultado claramente beneficiados. Pero no solo ellos; otros, como la movilidad eléctrica o el uso de satélites en comunicaciones, como es el caso de Starlink, son una segunda corona de sectores para los que la pandemia ha supuesto un avance mucho mayor.

La clave, pues, para contestar a la pregunta inicial se encuentra en la medida en que las nuevas propuestas han redefinido comportamientos y significados sociales que ya se encuentran plenamente aceptados. Ahora bien, aquí debemos diferenciar entre aquellas cuyo desarrollo está guiado básicamente por la demanda y aquellas que dependen del mandato organizativo, ya sea público o privado (ver el cuadro 2).

 

 

1. Impulsadas por la demanda de los consumidores. En el capítulo de las impulsadas por la demanda de los consumidores, es decir, propuestas socialmente incrustadas en la sociedad gracias a la pandemia, tenemos, sin duda, el e-commerce, las entregas en una hora, los servicios de take away y los riders, el streaming y tantos otros servicios que ya forman parte de nuestras vidas. Es una realidad que la restauración se ha desplomado a favor del reparto de comida a domicilio, que en un año el e-commerce ha pasado del 9% al 14% (es decir, ha crecido lo mismo que en los cinco años anteriores), y que la asistencia a cines y teatros ha bajado un 70% y un 62% respectivamente a favor del streaming.

Estos cambios seguramente permanecerán; la pandemia ha actuado como el elemento disruptivo que ha permitido su eclosión.

Otro buen ejemplo son los servicios de fitness online iniciados por Peloton y sus bicicletas conectadas, en EE. UU., a los que ha seguido una propuesta de Apple que, con el Apple Watch, pretende revolucionar el fitness.

Y es que, si hay una demanda clara, y en aquellos servicios incorporados al tejido social la habrá, el servicio prosperará.

 

2. Impulsadas por el mandato organizativo. Otras propuestas dependen del mandato organizativo, ya sea público o privado. Tal es el caso del teletrabajo (no son los trabajadores de una empresa quienes deciden si esta se organiza en base al trabajo en remoto o no), la enseñanza online o híbrida, la creación de servicios online de la Administración que puedan competir en user-interface y calidad con los privados, etc. En este tipo de servicios hay una gran diversidad de propuestas. Habrá compañías que apuesten por el teletrabajo plenamente, otras que lo incorporen en forma parcial y otras que intenten retornar a un pasado inexistente, por ejemplo.

Obviamente, los significados sociales establecidos tienen un papel importante. En el caso de las compañías tecnológicas, si unas empresas ofrecen teletrabajo y otras no, probablemente, los mejores especialistas, aquellos que puedan elegir, elegirán las que sí. Esta, entre otras muchas razones, ha hecho que una amplia mayoría de las empresas de tecnología de Silicon Valley ofrezcan teletrabajo parcial o viren completamente al teletrabajo.

Otro caso interesante es saber qué pasará con aquellas organizaciones que compiten con menor intensidad, como, por ejemplo, las universidades. Estas pueden optar por volver al sistema tradicional, o bien por incorporar la enseñanza online y los sistemas híbridos a partir de ahora, aprovechando el “bootcamp de enseñanza online” que la pandemia ha forzado y la reconversión que ha producido en el profesorado.

Si nos fijamos en universidades que compiten con mayor intensidad, como el MIT, Harvard, Stanford…, observaremos que se orientan con rapidez en la dirección de la nueva demanda y que ya han desplegado una importante oferta de cursos online e híbridos tanto internos –para los alumnos matriculados en cursos tradicionales– como externos. Y es precisamente esto lo que les ha permitido posicionarse como líderes en el sector.

Una vez más, la respuesta se halla en la forma de competir y en la alineación con el mercado. Sin duda, habrá universidades que reivindiquen un pasado, aunque cercano en el tiempo, lejano en nuestras experiencias. También empresas. Si los consumidores, si la demanda, no están allí porque se han construido otros consensos sociales de lo que es el trabajo, la educación, la sanidad…, solo les quedarán mercados nicho, una progresiva irrelevancia. Nadie puede sustraerse al mercado. Abrazar lo inevitable, aquello por lo que el mercado apuesta, es siempre un buen consejo.

En un dia típico el consumidor promedio puede estar expuesto a miles de mensajes comerciales, pero la gran mayoría no tendrá ningún impacto discernible en las actitudes o el comportamiento de ese individuo. Y es que, si hay un misterio que los profesionales del márketing anhelan descubrir por encima de todo, es conocer qué sucede en el cerebro de los consumidores cuando eligen una marca en lugar de otra. Sin duda, discernir qué información pasa por el filtro del cerebro y cuál no sería algo verdaderamente crucial para el avance del consumo, de las marcas y de la neurociencia. Esta “obsesión” ha comportado que se lleven a cabo innumerables estudios a través de numerosas técnicas de investigación. Pero, durante más de un siglo, las técnicas de investigación en márketing han estado dominadas por modelos que asumen un proceso racional de persuasión basado en que los potenciales consumidores actúan conscientemente en el proceso de compra y a la hora de elegir un producto. Es un enfoque que se ajusta a las metodologías tradicionales de investigación, si bien no siempre ha podido explicar con certeza, o predecir, el comportamiento de compra.

Sin embargo, de un tiempo a esta parte, todo parece señalar que una nueva perspectiva podría estar emergiendo. En particular, los profesionales han buscado integrar procesos de márketing, tanto racionales como no racionales, y neurociencia social versus toma de decisiones individuales. Es decir, cómo usar métodos y tecnologías de márketing alineados con la neurociencia. De esta manera, ha surgido el llamado “neuromárketing” como un curioso “matrimonio” entre el márketing y la ciencia, la “ventana” que nos permite observar el interior de la mente humana. El neuromárketing es la llave de aquello que se denomina “lógica de la compra”. Esto es, los pensamientos, sentimientos y deseos subconscientes que mueven las decisiones de compra que tomamos todos los días de nuestra vida.

CAMBIO DE PARADIGMA: LA IMPORTANCIA DE LAS EMOCIONES

Durante años se ha intentado identificar los patrones de conducta de los consumidores mediante su observación y las inferencias estadísticas de estos resultados. Se daba por válida la hipótesis de que el proceso de compra respondía a un proceso de lógica exclusivamente, donde el cerebro de las personas actuaba en décimas de segundo eligiendo consci...

¿Qué es progreso social imperativo? Hay que retrotraerse a 2009, a una reunión en uno de los Consejos de la Agenda Global del Foro Económico Mundial. Michael Bishop, de The Economist, lanzó una idea al grupo: el Foro de Davos ya había alcanzado, desde una perspectiva económica, un impacto significativo en el mundo en lo que se refiere a ayudar a los países a aumentar su PIB per cápita; ¿no debería haber también una forma de medir el progreso social? Un progreso que impulse no el PIB, sino el bienestar social.

A los participantes les encantó la idea y se formó rápidamente un grupo fundador, del que formaba parte nuestro actual presidente, Brizio Biondi- Morra. Poco tiempo después me pidieron que me "enrolara a bordo", para dirigir el desarrollo del marco conceptual con el que se pudiera medir el progreso social y el esfuerzo de investigación.

El progreso social se ha convertido en un asunto cada vez más acuciante para quienes lideran el mundo de los negocios, los gobiernos y la sociedad civil. Desde la crisis financiera de 2008, los ciudadanos esperan cada vez más que los líderes empresariales desempeñen su papel de proporcionar no solo crecimiento económico, sino también mejoras para la vida de sus clientes y empleados, al mismo tiempo que protegen el medio ambiente.

¿Cómo define el progreso social? La institución Progreso Social Imperativo lo define oficialmente como "La capacidad de una sociedad para satisfacer las necesidades humanas básicas de sus ciudadanos, establecer los bloques constructivos que permitan mejorar a ciudadanos y comunidades, y mantener sus respectivas calidades de vida, y crear las condiciones para que todos los individuos alcancen su máximo potencial".

Hay una extensa literatura académica sobre todos los diferentes aspectos del progreso social, y al crear el Índice de Progreso Social (IPS) nos basamos, en gran medida, en ese trabajo, por lo que nos sentimos como si estuviéramos sobre los hombros de gigantes. Después de una versión beta en 2013, el IPS se lanzó oficialmente en 2014. Cada año se miden los elementos del progreso social de los países de todo el mundo, agrupados en tres categorías:

● NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS (nutrición y atención médica básica; agua y saneamiento; refugio; y seguridad personal).

● FUNDAMENTOS DEL BIENESTAR (acceso a conocimientos básicos; acceso ...