Hubo un tiempo en que las cadenas de suministro podían leerse como fórmulas matemáticas: lógicas, previsibles, eficientes. Durante años, funcionaron bajo ese dogma puramente lineal. El crecimiento del comercio internacional, la caída progresiva de los aranceles, la estandarización logística y la estabilidad relativa de los marcos normativos crearon la ilusión de que el mundo operaba con una cierta previsibilidad. La eficiencia reinaba como principio rector: externalizar, deslocalizar, operar con inventarios mínimos, producir donde fuera más barato. En ese marco, el suministro era un asunto técnico, no estratégico.

Ese mundo ha quedado atrás. Lo que inicialmente se interpretó como una sucesión de disrupciones –una pandemia, una guerra en Europa, cuellos de botella en el transporte marítimo–, se ha consolidado como un nuevo patrón de funcionamiento global. Pasamos de un entorno de incertidumbre en 2023 a uno de permacrisis en 2024, para, finalmente, anclarnos en este año en un mundo imprevisible.

Las cadenas de suministro han dejado de ser un sistema neutro de intercambio para convertirse en un campo de expresión de la competencia entre potencias. La geopolítica, por fin, se ha colado en los consejos de administración. Ya no es una amenaza lejana que contemplar en informes de riesgo reputacional, sino un factor estructural que reconfigura decisiones de inversión, alianzas industriales y prioridades logísticas.

Para los líderes empresariales, esto supone una llamada de atención: comprender el nuevo tablero no es una cuestión académica, sino una necesidad competitiva. Ignorar estas dinámicas es asumir un nivel de riesgo que ningún equipo directivo debería tolerar. Comprender el nuevo entorno geopolítico se ha convertido en un imperativo para cualquier decisión de expansión, aprovisionamiento, diversificación o posicionamiento estratégico.

 

De centro de coste a activo estratégico

Sin embargo, hay algo más profundo que ha empezado a cambiar: la forma en que entendemos la función misma de la cadena de suministro. Durante demasiado tiempo se la consideró un centro de coste, una función operativa que debía optimizarse al máximo. Hoy, esa mirada estrecha está en revisión. Las cadenas de suministro son, en realidad, centros de competitividad, valor e innovación. Son palancas de posicionamiento estratégico, generadoras de ventaja competitiva y elementos centrales para sostener la industria en un mundo incierto.

Que este cambio de mirada cale en todos los niveles, desde los consejos de administración al de ministros, de los responsables operativos a los técnicos en Bruselas, es condición necesaria para repensar el modelo industrial europeo con ambición. Y es, sobre todo, una oportunidad para que las empresas recuperen capacidad de anticipación y liderazgo dentro de sus propios sectores.

Transformar la visión de la cadena no es un ejercicio teórico, sino una decisión de negocio con efectos directos en márgenes, resiliencia y reputación. Los comités de dirección deben dejar de ver la cadena como una caja negra y empezar a gobernarla como un activo estratégico.

Este nuevo contexto no es coyuntural, sino sistémico. El orden comercial multilateral está fragmentado. Las normas del juego ya no son estables, y los actores no se comportan según las expectativas racionales previsibles.

En este contexto es muy oportuna una cita de José Saramago en Ensayo sobre la ceguera: “Creo que no nos quedamos ciegos, creo que estamos ciegos. Ciegos que ven. Ciegos que, viendo, no ven”. Esa ceguera voluntaria, la de quienes se resisten a aceptar que el entorno ha cambiado, es hoy uno de los mayores riesgos para quienes lideran una empresa con ambición internacional. En este nuevo orden, no basta con mirar la cuenta de resultados: hay que entender el tablero geoeconómico.

Para los directivos, este cambio de paradigma exige construir capacidades nuevas: inteligencia contextual, análisis de entorno y sensibilidad regulatoria. La estrategia ya no se diseña en hojas de cálculo aisladas del mundo: se traza con datos, señales y visión. No basta con tener economistas de referencia a los que pedir consejo. Ante lo impredecible, es necesario apoyarnos de igual forma en expertos en inteligencia y militares.

 

Una guerra comercial de resultado incierto

La rivalidad entre Estados Unidos y China ilustra este nuevo escenario. Durante el primer mandato de Trump, Washington inició una estrategia de contención industrial hacia China mediante una política arancelaria agresiva. Esta línea fue profundizada por la administración Biden, que endureció la postura tecnológica y estratégica, apostando por una intervención directa en sectores críticos.

Ese esfuerzo culminó en agosto de 2022 con la aprobación de la CHIPS and Science Act, una ley diseñada para impulsar la producción nacional de semiconductores y contener el avance tecnológico chino. Sin embargo, la medida ha tenido efectos limitados: lejos de contener a China, ha acelerado sus esfuerzos por desarrollar capacidades internas, blindar sus cadenas de valor y reducir su dependencia del exterior.

Al mismo tiempo, Estados Unidos, como parte de esa continuidad entre administraciones –iniciada con la guerra comercial que impulsó Trump en su primer mandato y reforzada con la reciente política de aranceles recíprocos–, ha reorientado su diplomacia económica hacia un marco de alianzas industriales, condicionando el acceso a su mercado a alineamientos estratégicos, y ha intensificado el uso de sanciones, restricciones tecnológicas y medidas defensivas en sectores sensibles.

Para cualquier empresa que opere en mercados globales, entender estas lógicas de bloque no es opcional: es la base para no exponerse innecesariamente a dinámicas regulatorias o comerciales de alto riesgo. La gestión del riesgo geopolítico ya no es un ejercicio defensivo, sino una competencia clave para construir ventajas sostenibles. Para un comité de dirección, esto significa mapear dependencias críticas, diversificar fuentes y evaluar planes de contingencia realistas ante escenarios de ruptura.

 

La discreta respuesta china

China, por su parte, ha respondido con una intensificación de su estrategia industrial de largo plazo. Lejos de verse frenada por las restricciones estadounidenses, ha acelerado su apuesta por la autosuficiencia tecnológica y la integración vertical. Continúa consolidando un modelo de gobernanza económica basado en el desarrollo dirigido y en la expansión geopolítica de su infraestructura logística.

A través de la Iniciativa de la Franja y la Ruta, ha invertido en puertos, trenes y corredores industriales desde el Índico hasta el Báltico. La dependencia de buena parte del mundo de sus capacidades industriales no es accidental, sino resultado de una estrategia deliberada de acumulación de poder estructural.

En sectores clave como las tierras raras –imprescindibles para la automoción, la defensa o las tecnologías limpias–, China no solo controla las minas, sino que procesa más del 90% del suministro global, según estimaciones del US Geological Survey y la Agencia Internacional de la Energía. Este enfoque, sostenido en el tiempo, refuerza la idea de que la seguridad económica es inseparable del poder logístico y la gestión integral de la cadena de valor.

Para los directivos europeos, esta evolución debería provocar una reflexión urgente sobre la propia vulnerabilidad y sobre hasta qué punto su compañía puede seguir operando bajo esquemas heredados. ¿Está nuestra red de suministro preparada para un mundo de bloques? ¿Podemos garantizar la continuidad operativa en caso de ruptura o tensión diplomática? ¿Cómo nos afectaría una escalada de la tensión en Taiwán?

En el fondo, lo que está en juego no es solo la capacidad productiva, sino el modelo de gobernanza económica. La rivalidad entre China y Estados Unidos no se limita a sus cadenas de suministro, sino que refleja dos visiones contrapuestas del papel del Estado en la economía. Mientras China opera bajo una lógica de capitalismo de Estado, como lo describe Branko Milanovic, en la que el aparato público dirige, financia y ejecuta objetivos industriales a largo plazo, Estados Unidos actúa desde una lógica plutocrática, donde el capital privado lidera y el Gobierno interviene principalmente a través de incentivos y marcos regulatorios.

En un modelo, el Estado dirige empresas; en el otro, las grandes empresas condicionan al Estado. Y, sin embargo, ambos han entendido que, sin política industrial, sin visión estratégica y sin inversión coordinada, no hay resiliencia posible.

 

En busca de un lugar para Europa

Europa no puede quedar atrapada entre estos dos extremos ni limitarse a reaccionar. Tiene que construir su propio camino, uno que recupere la tradición europea de autonomía industrial inteligente: equilibrada, abierta y democrática. Una autonomía que no se proclama, sino que se ejerce; que no busca la autosuficiencia aislada, sino la suficiencia estratégica compartida. Y para ejercerla, hacen falta una narrativa común, instituciones eficaces y un tejido empresarial dispuesto a asumir un nuevo protagonismo.

Bruselas está en un punto de inflexión histórico; durante décadas, priorizó la competencia interna frente a la consolidación de campeones industriales, y optó por una apertura comercial generalizada sin construir mecanismos de reciprocidad efectiva. Apostó por la eficiencia como fin en sí mismo, asumiendo que la interdependencia traería estabilidad.

Hoy, esa lógica ha caducado. La autonomía estratégica se ha convertido en una necesidad, pero aún carece de una arquitectura operativa coherente. Para las empresas, esto implica navegar en un entorno normativo poco predecible, con cambios frecuentes en incentivos, reglamentos y prioridades políticas. El directivo que se limite a esperar claridad regulatoria corre el riesgo de quedar rezagado. En cambio, los que entiendan la dirección del viento y actúen con criterio podrán posicionarse antes que los demás.

 

El gran reto logístico

Y aquí es donde la teoría aterriza en lo operativo. El reto no es solo político o industrial: es logístico. Lejos de ser un engranaje oculto en el sistema económico, la logística se ha convertido en un factor estratégico para la competitividad de los países y, sobre todo, para la sostenibilidad del negocio. Es el tejido invisible que conecta mercados, facilita la integración en cadenas globales y sostiene la capacidad de respuesta de las empresas ante el cambio.

Para un directivo, entender esta dimensión logística no es un lujo: es una ventaja. Aquellos que inviertan en trazabilidad, visibilidad en tiempo real y herramientas predictivas estarán mejor posicionados no solo para resistir disrupciones, sino para convertirlas en oportunidades de liderazgo sectorial.

Por eso, reforzar las capacidades logísticas no es solo una cuestión empresarial, sino un objetivo de país. Una infraestructura moderna, interconectada y segura no solo garantiza flujos económicos: genera entornos atractivos para la inversión, fortalece la resiliencia productiva y facilita el posicionamiento internacional. Además, permite desarrollar capacidades logísticas de uso dual, tanto civil como defensivo (militar), que refuercen la seguridad nacional y la autonomía estratégica. Y, sobre todo, sienta las bases para un modelo de colaboración público-privada que trascienda la coyuntura y articule una visión compartida del interés colectivo.

Las empresas deben ser actores activos en este proceso, proponiendo, codiseñando e impulsando soluciones, no esperando marcos perfectos. Esta infraestructura no es solo un soporte técnico: es el terreno sobre el que se define el futuro competitivo del continente.

 

Un nuevo diseño para la cadena de suministro

Por todo ello, el diseño de la cadena no puede empezar por la manufactura final, sino desde el abastecimiento temprano, incluyendo materias primas críticas que no controlamos. En vehículos eléctricos, por ejemplo, no se pueden fabricar baterías sin litio, y las minas están en pocas manos.

Entender esta realidad es vital para cualquier equipo directivo que aspire a reformular su cadena sin caer en soluciones simplistas o contraproducentes. La resiliencia no se consigue simplemente relocalizando una parte de la producción. El reshoring no es una solución mágica.

Las cadenas de suministro están formadas por subcadenas igual de complejas que la original. Para fabricar ciertos productos, como un vehículo, no basta con tener una planta: hace falta mano de obra especializada, capacidades técnicas e industriales, materiales estratégicos. Muchos componentes cruzan varias fronteras en fases sucesivas antes de regresar a la planta de ensamblaje. Si pensamos en el ejemplo de automoción en Norteamérica, algunas piezas cruzan hasta diez veces la frontera entre Estados Unidos y México antes de integrarse en el producto final, generando sobrecostes logísticos de hasta un 250% con la actual política arancelaria. Estos datos subrayan que el problema no es solo dónde se fabrica, sino desde dónde se abastece.

A esto se suma la creciente presión de consumidores, reguladores e inversores, que exigen trazabilidad, sostenibilidad y transparencia a lo largo de toda la cadena. La resiliencia del siglo XXI no es únicamente física o geográfica: también es reputacional, ambiental y ética. Por eso, las cadenas de suministro no pueden seguir gestionándose como silos operativos. Necesitan una gobernanza transversal, capaz de integrar múltiples dimensiones –económicas, sociales, geopolíticas y tecnológicas– en un marco coherente de decisión.

Esa capacidad de conexión será, cada vez más, una ventaja competitiva. Y son los equipos directivos quienes deben articular esa gobernanza, alineando operaciones, sostenibilidad, compliance y estrategia bajo una lógica unificada de anticipación y valor.

 

La necesaria colaboración público-privada

La suficiencia estratégica no puede construirse en abstracto. Requiere planificación, visión y coordinación. Y esa arquitectura solo puede sostenerse con una colaboración público-privada institucionalizada.

El Estado no puede sustituir a la empresa, ni la empresa operar al margen del interés nacional. Hace falta una plataforma común de anticipación, análisis y acción. Esta plataforma debe estar integrada, además, con capacidades de inteligencia económica, prospectiva tecnológica y articulación regional, de forma que los ecosistemas industriales se refuercen mutuamente y operen como redes resilientes. Las empresas deben asumir un papel protagonista en estos espacios, liderando la transición desde su conocimiento del terreno, su capacidad de inversión y su orientación a resultados.

Del lado público, la respuesta debe ir mucho más allá de la inyección de fondos. Europa ha dado algunos pasos en esa dirección: el programa IPCEI (Proyectos Importantes de Interés Común Europeo), por ejemplo, ha permitido canalizar inversiones conjuntas en sectores clave como las baterías o los semiconductores, integrando recursos nacionales y comunitarios con participación privada.

Estos proyectos, diseñados para superar fallos de mercado y promover la innovación transnacional, permiten a los Estados miembros relajar temporalmente las normas de ayudas públicas. Es decir, otorgan una vía legal para invertir masivamente en sectores estratégicos sin vulnerar las reglas de competencia de la Unión Europea.

Su existencia refleja un cambio de paradigma: Europa empieza a asumir que su competitividad y autonomía también requieren músculo público coordinado con visión industrial. Ahora bien, los procedimientos siguen siendo excesivamente complejos, y una parte significativa de los fondos comprometidos nunca llega a ejecutarse. Esta brecha entre la intención política y la implementación real limita el alcance transformador de los IPCEI y evidencia la necesidad de simplificar marcos, reducir tiempos y reforzar la agilidad institucional.

Iniciativas como esta señalan el camino, pero siguen siendo fragmentarias y reactivas. Hace falta una estrategia de política industrial orientada a la resiliencia, con visión de largo plazo y capacidad de ejecución sostenida. Y, sobre todo, es necesaria una narrativa compartida que ponga en valor el papel estratégico de la industria y su función como garante de bienestar y estabilidad democrática en Europa.

Aquí, los líderes empresariales tienen una responsabilidad clave: contribuir a construir esa narrativa con hechos, propuestas y alianzas. No se trata solo de compartir información: se trata de construir confianza operativa. Gobiernos y empresas deben trabajar sobre escenarios comunes, marcos de análisis compatibles y lenguajes interoperables.

Es ahí donde la dimensión dual cobra sentido: las infraestructuras logísticas y capacidades industriales deben concebirse desde su diseño para usos civiles y defensivos (militares), como ya hacen potencias como Estados Unidos o China. La política industrial, en un entorno de bloques, no puede ser una herramienta de confrontación doméstica: tiene que elevarse a una política de Estado, respaldada por grandes consensos institucionales. Solo así podrá proyectar estabilidad, atraer inversión y construir alianzas duraderas.

 

Un cambio de era

Lo que tenemos por delante no es un ciclo más: es la consolidación de un cambio de era, cuya anunciación llegó con el brexit, se hizo patente con la COVID-19 y la guerra en Ucrania, para que finalmente Trump abriese las puertas de par en par a una realidad que estará mucho tiempo con nosotros.

El mundo ha cambiado, y las cadenas de suministro deben transformarse con él. No se trata solo de adaptarse: se trata de rediseñar desde la raíz, con visión y responsabilidad compartida. La resiliencia no es un añadido, es el nuevo fundamento. Y su construcción exige estrategia, liderazgo y colaboración real entre Estado y empresa.

Como en otras transiciones históricas –de la posguerra al orden multilateral, del petróleo a lo digital–, los que sepan anticiparse y construir capacidades serán los que definan las reglas del nuevo juego. Es hora de actuar con visión de país, de fortalecer lo esencial y de entender que la resiliencia no se legisla: se construye día a día, con alianzas, con infraestructuras, con estrategia.

No se trata solo de resistir; se trata de reconfigurar el sistema para que no dependa de condiciones ideales. El tiempo del cálculo lineal ha terminado; empieza el tiempo del liderazgo informado. Y ese liderazgo comienza por asumir que la cadena de suministro no es una función técnica ni una línea de costes. Es una expresión de poder. Y como tal, exige gobernanza, estrategia y anticipación sostenida.

En la actualidad debemos hacer frente a múltiples desafíos, como el cambio climático, los conflictos geopolíticos, la polarización social y política, las tensiones demográficas, la aparición de tecnologías disruptivas, las situaciones de pobreza, las grandes migraciones y los problemas de salud.

Se trata de un contexto que se asemeja a la erupción de un volcán por la fuerza arrasadora de sus efectos, por lo que planteamos enmarcarlo bajo el acrónimo VOLCANIC por las siglas en inglés de sus características. Y es que se caracteriza por ser volátil (volatile), continuo (ongoing), líquido (liquid), complejo (complex), ambiguo (ambiguous), anidado (nested), interactivo (interactive) y caótico (chaotic). De hecho, esta perspectiva va más allá del ampliamente utilizado concepto VUCA o el más reciente concepto BANI.

Por otra parte, reflexionamos sobre los resultados de una investigación en torno al posicionamiento de las organizaciones frente a las exigencias de dicho escenario. Se basa en las aportaciones de más de mil directivos y líderes empresariales que han participado en el Executive MBA de Esade Business School durante los últimos cinco años.

 

Las características del nuevo entorno “VOLCANIC” Repasemos en detalle los rasgos distintivos del contexto en el que se ven obligadas a operar las empresas en la actualidad:

Volátil El entorno se caracteriza por la inestabilidad, la imprevisibilidad y las fluctuaciones rápidas, así que las circunstancias dentro y fuera de la organización pueden cambiar repentina e inesperadamente.

Esta volatilidad puede deberse a cambios en la demanda del mercado, avances tecnológicos, nuevas regulaciones, tensiones geopolíticas o fluctuaciones económicas. Y exige un enfoque flexible en la estrategia, la toma de decisiones y el cambio organizacional.

Para hacer frente a los acontecimientos inesperados, las organizaciones deben focalizarse en el desarrollo de estrategias ágiles que posibiliten una adaptación rápida. A medida que cambian las circunstancias, a las empresas les resulta más difícil predecir y planificar el futuro. En esas condiciones, el ritmo y la naturaleza de los cambios suelen ser erráticos.

Continuo Se refiere a la naturaleza continua e iterativa de los cambios,...

¿Te imaginas un mundo en el que pudieras contar con la ayuda de una inteligencia artificial para gestionar y tomar las decisiones del día a día? Lejos de ser ciencia ficción, la tecnología está transformando el mundo empresarial, y el rol del directivo no va a ser la excepción.

Aunque hoy ya podemos ver el impacto de la tecnología en la gestión, las próximas décadas nos van a traer avances disruptivos que van a requerir repensar qué quiere decir dirigir organizaciones y equipos, así como qué implica liderar. Y, como sucede en cualquier transformación, aquellos que tengan la capacidad de anticipar los cambios y comprendan el potencial que puede aportar la tecnología contarán con una ventaja competitiva significativa en el mercado.

 

La automatización como motor del cambio

En 2050, la automatización de tareas cotidianas será una realidad omnipresente. La promesa que hoy existe sobre cómo los robots y la inteligencia artificial se encargarán de tareas y procesos repetitivos será una realidad total. Esto permitirá a los directivos liberar tiempo para concentrarse en tareas estratégicas, creativas e interpersonales. Pero el potencial de la IA lo veremos no solo en la automatización de tareas, sino también en el apoyo a la toma de decisiones, el análisis de grandes cantidades de datos en tiempo real y la predicción de tendencias con una precisión que hoy solo podríamos soñar. No obstante, sin una profunda comprensión de estas tecnologías y su potencial, los directivos no podrán aprovecharlas al máximo.

Esta automatización masiva en todos los sectores también comportará nuevos desafíos. La gestión del cambio, la adaptación de los empleados a sus nuevas responsabilidades y cómo crear y preservar la cultura empresarial serán aspectos críticos. Además, el liderazgo requerirá un enfoque cada vez más humano y empático, que facilite un equilibrio entre el valor que aporta la tecnología y aquel que aportan las personas.

 

 

La inteligencia artificial: un socio estratégico

El futuro de la IA pasa por convertirse en un socio estratégico en la toma de decisiones, complementando las habilidades y “aumentando” la inteligencia de los directivos.

A través de su capacidad de procesar ingentes cantidades de datos y detectar patrones ocultos, la IA permitirá tomar mejores decisiones con mayor rapidez, algo que facilitará una mayor flexibilidad en mercados cambiantes. Por ejemplo, en la industria del retail, el análisis de tendencias y comportamientos de los consumidores en tiempo real permitirá adaptar la oferta de productos y servicios con gran rapidez, y el análisis de los perfiles y circunstancias de los clientes en banca hará posible ofrecerles soluciones de crédito ya aprobadas y anticiparse a sus necesidades.

Las sugerencias y estrategias que plantee la IA a partir de la información analizada dotarán a los directivos de una inteligencia aumentada (“copilotos digitales”), lo cual ayudará a transformar el rol del líder, pasando de decisiones reactivas a ser cada vez más proactivo.

No obstante, la implementación de la IA en la toma de decisiones plantea desafíos éticos. Los algoritmos deben ser entrenados con conjuntos de datos que les permitan evitar sesgos y ser transparentes. De otro modo, la IA perpetuará sesgos o discriminaciones a ciertos grupos sociales.

La ética será una de las grandes áreas de desarrollo para los líderes del futuro, ya que deberán combinar la eficiencia tecnológica con una perspectiva que fomente la responsabilidad social. En este sentido, los directivos tendrán que garantizar la transparencia en el uso y procesos seguidos por los algoritmos, la privacidad de los datos y una gestión responsable del impacto que la automatización va a tener en el empleo.

Si bien las nuevas tecnologías tienen la capacidad de destruir empleos y crear nuevos –en un proceso que Joseph Schumpeter denominaba de destrucción creativa–, los tiempos y la necesidad de preparación de las personas al nuevo escenario pueden generar tensiones y desequilibrios muy relevantes.

 

El ‘big data’ y la analítica predictiva

En 2050, el análisis de datos será la base relevante en cualquier toma de decisiones. Los directivos tendrán acceso a una gran cantidad de información y, gracias a los avances de la analítica predictiva, podrán anticipar riesgos y oportunidades con una precisión sin precedentes. Como consecuencia, mejorarán la eficiencia y la rentabilidad.

Además, la presentación de información compleja en formatos cada vez más visuales y atractivos, como paneles interactivos o simulaciones en 3D, será clave para alinear a los equipos con los objetivos estratégicos de la empresa. Todos los niveles de la organización podrán acceder a las decisiones basadas en datos.

Según un estudio de McKinsey, la automatización y el análisis de datos en el próximo medio siglo podrían ayudar a incrementar la productividad entre un 0,8% y un 1,4% cada año, un porcentaje que aumentará de forma progresiva según nos acerquemos a 2050¹.

 

Gestión de equipos virtuales y trabajo en remoto

Para 2050, el trabajo en remoto se habrá consolidado como norma y los directivos tendrán que gestionar equipos que operarán desde múltiples ubicaciones. En este contexto, las herramientas tecnológicas y la infraestructura permitirán una colaboración eficiente entre empleados distribuidos por todo el mundo.

Los directivos tendrán que desarrollar habilidades para liderar equipos en entornos digitales y mantener una comunicación efectiva, construyendo confianza y cohesión en estos contextos donde las personas no compartirán espacios físicos. Esto implicará una mayor gestión de los equipos por resultados, con un liderazgo colectivo, horizontal e inclusivo, donde el respeto mutuo y el feedback continuo ayudarán a mejorar la productividad, mucho más que elementos puramente digitales como el uso de avatares o la telepresencia.

Además, este entorno más globalizado traerá consigo la necesidad de gestionar equipos culturalmente diversos, con estilos y expectativas diferentes, algo que se deberá tener en cuenta en la gestión de conflictos. La capacidad para liderar con empatía y sensibilidad intercultural será otra de las habilidades críticas que los directivos deberán desarrollar.

Tecnologías como la realidad virtual y la realidad aumentada transformarán cómo interactuaremos con nuestros equipos y tomamos decisiones. Además, la formación se beneficiará también enormemente de estas nuevas herramientas, ya que permitirán generar simulaciones ad hoc para entrenar al personal o detectar posibles errores antes de cometerlos.

 

 

El futuro no espera

Mientras algunos directivos se aferran a modelos de gestión del siglo pasado, el mundo se transforma a una velocidad vertiginosa. El líder del mañana tendrá que ser un arquitecto de ecosistemas, una persona con visión capaz de gestionar la complejidad, adaptarse al cambio y tomar decisiones valientes al combinar las recomendaciones de la IA con su propia experiencia.

Además, la jerarquía se diluirá y será necesario fomentar la autogestión, la confianza y la colaboración entre equipos diversos y distribuidos. Se tenderá a un liderazgo catalizador, no controlador. La clave no será dominar la tecnología y sus fundamentos, sino entender su potencial transformador.

Sin duda, el directivo del futuro tendrá que integrar estas fuerzas disruptivas con una visión ética y orientada al bien común para construir empresas y organizaciones con un impacto positivo en el mundo.

 

Referencias

1. Manyika, J., Chui, M., Miremadi, M., Bughin, J., George, K., Willmott, P. y Dewhurst, M. A Future that Works: Automation, Employment and Productivity. McKinsey Global Institute, 2017.

» Daugherty, P. R. y Wilson, H. J. Human + Machine, Updated and Expanded: Reimagining Work in the Age of AI. Harvard Business Review Press, 2018.

» Mollick, E. Co-Intelligence: Living and Working with AI. Penguin Random House, 2024.

» Tschang, F. T. y Almirall, E. “Artificial Intelligence as Augmenting Automation: Implications for Employment”. Academy of Management Perspectives, n.º 35 (4), 2024.

» Vives, L. “Cuatro preguntas sobre IA generativa que todo CEO debería hacerse”. Harvard Deusto Business Review, n.º 347, 2024.

La opinión generalizada es que los bots de IA generativa van a revolucionar la función de marketing, ya que permiten reducir drásticamente el tiempo que dedicamos a realizar la mayoría de las tareas básicas del día a día, desde escribir un correo electrónico, hacer el resumen de una reunión o analizar los datos de una encuesta hasta establecer correlaciones en una serie de datos. Parece que ha llegado para quedarse. Warren Buffett afirmaba hace unos meses: “No conozco ninguna forma de volver a meter al genio en la botella, y la IA es algo parecido”1.

De todas formas, es importante entender que la IA generativa no produce contenidos de manera original y espontánea, sino en función de los modelos y los datos con los que ha sido “entrenada”. Una de las anécdotas que ilustran esta limitación es la que ocurrió con Gemini (la herramienta de IA generativa de Google) en febrero de 2024, cuando un usuario pidió a la aplicación que generara imágenes de soldados alemanes de 1943 para una ilustración. La respuesta de Gemini corrió rápidamente por las redes, ya que creó imágenes de soldados sin esvásticas y con diversidad racial. Este resultado se produjo porque, para el modelo con el que operaba Gemini, las personas somos diversas y no reproduce símbolos que impliquen xenofobia y violencia, como la esvástica.

En el ámbito del marketing, existen tres casos de uso que destacan sobre los demás: en un ámbito más estratégico, la capacidad de hiperpersonalizar la propuesta de valor a los clientes; en el ámbito de la comunicación, la facilidad de crear contenidos, y en el ámbito de la relación con el cliente, la posibilidad de automatizar la relación.

 

La promesa de la hiperindividualización La personalización de las propuestas de valor ha sido una estrategia esencial en las propuestas de marketing, primero en los mercados B2B, donde el menor número de clientes ha permitido hacerlo sin grandes necesidades de tecnología. En los mercados B2C y de consumo, con muchos más clientes, esta estrategia no fue posible hasta el desarrollo de las TIC en los años ochenta del siglo XX. La inteligencia artificial generativa permite desarrollar mucho más todavía esta estrategia, incidiendo en tres aspectos clave.

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Vivimos en un mundo donde las fronteras entre el mundo físico y digital se desdibujan. Esta situación, impulsada por el incremento exponencial de la densidad digital, o la cantidad de datos conectados asociados a organizaciones, personas y objetos¹, define un nuevo entorno competitivo caracterizado por tres fenómenos:

• “Consumerización”. Hace referencia a que la tecnología digital se ha vuelto accesible y asequible, es decir, los clientes disponen ahora de tecnología digital que hasta hace poco solo estaba al alcance de las corporaciones. Este hecho redefine la relación de las empresas con el mercado, pasando de ser unidireccional a bidireccional.

• Democratización. Alude a la reducción de las barreras de entrada en diferentes sectores como consecuencia del descenso de costes de la tecnología digital debido a la ley de Moore.

• Plataformización. Indica que las cadenas de valor lineales que tradicionalmente han estructurado las distintas industrias evolucionan a ecosistemas de información donde distintos actores contribuyen a la creación de propuestas de valor, siendo orquestados por una plataforma y redefiniendo el perímetro de las organizaciones.

En este contexto cambiante, la transformación digital que están acometiendo las empresas debe verse como un proceso continuo que no se limita a la mera adopción tecnológica. Es decir, una evolución hacia organizaciones diseñadas para adaptarse y cambiar constantemente, reconociendo que los cambios son la nueva norma. Dicha transformación impacta en tres dimensiones clave: la infraestructura tecnológica para una gestión eficiente de los datos; el modelo de negocio para la creación y captura de valor, y el modelo organizativo, que incluye nuevos procesos y capacidades organizativas³.

La transformación digital implica una revalorización de los datos como activo principal, donde las organizaciones se convierten en entidades impulsadas por los datos (data-driven) para innovar en sus modelos de negocio y procesos. Tradicionalmente, la mayoría de las organizaciones han utilizado el dato como un elemento de control en la ejecución de sus modelos de negocio. Sin embargo, en un contexto de alta densidad digital, el dato también se convierte en materia prima de los procesos de innovación⁴.

Este artículo analiza la relación entre el nivel de madurez de una organización en la utilización de los datos y su éxito en la transformación digital. Para ello me he basado, sobre todo, en un estudio en 2022 en el que participaron 161 altos directivos de diversas empresas españolas. El objetivo era conocer su opinión sobre el grado de preparación de sus organizaciones para aprovechar al máximo los datos. Esta investigación de IESE y Penteo analiza las dimensiones que giran en torno a las capacidades tecnológicas para gestionar los datos, su incorporación en el control y la innovación del negocio, así como las capacidades organizativas necesarias para convertirse en organizaciones impulsadas por los datos. Además, he complementado este material con cuatro entrevistas a directivos de Banco Sabadell, GB Foods, Transports Metropolitans de Barcelona (TMB) y Vueling.

 

De las organizaciones tradicionales a las impulsadas por los datos

Históricamente, las organizaciones han considerado los datos sobre todo como un instrumento de control para la ejecución de sus modelos de negocio, una estrategia que se denomina “defensiva”. Esta aproximación se centra en el uso de sistemas de reporting para monitorizar y gestionar la actividad empresarial de manera tradicional. Sin embargo, en el actual entorno de constante cambio y alta densidad digital, la función de los datos se ha expandido significativamente, adoptando un rol dual que mantiene su propósito defensivo, y a la vez asume uno “ofensivo”. Este último implica emplear los datos como materia prima esencial para la innovación y el desarrollo de nuevos modelos de negocio, impulsando los procesos de transformación digital⁴.

Muchas empresas aún afrontan el desafío de desarrollar una estrategia de datos coherente que abarque tanto su función defensiva como ofensiva. Esta dualidad en la función de los datos subraya la importancia de adoptar un enfoque integral y estratégico hacia su gestión, que no solo apoye la operación y el control de los modelos de negocio existentes, sino que también facilite la exploración e implantación de innovaciones y nuevos modelos de negocio. Las compañías que definen y ejecutan este tipo de estrategia se pueden considerar data-driven, o impulsadas por los datos.

Las organizaciones se establecen sobre la base de una misión y visión que definen su propósito y metas a futuro, esenciales para dirigir tanto su estrategia como el desarrollo de sus modelos de negocio. Tradicionalmente han funcionado en contextos donde el cambio era más rápido internamente que en su entorno externo, lo que les permitía adoptar estructuras bien definidas que se apoyaban en un conjunto de tecnologías, incluyendo las de la información.

Como muestra el cuadro 1, en las organizaciones tradicionales el modelo de negocio dicta la manera en que la empresa estructura su enfoque y gestión del mercado, proporcionando a su vez las bases sobre las que se estructura el modelo organizativo. La infraestructura tecnológica, representada en la base de este marco, provee el soporte fundamental para ambos. En un contexto que exhibe cierto grado de estabilidad, este arreglo demuestra ser particularmente efectivo, ya que permite que el modelo organizativo y las capacidades tecnológicas se sincronicen armónicamente con los objetivos del modelo de negocio.

 

 

Sin embargo, esta visión presenta limitaciones en el actual entorno de alta densidad digital y cambio constante. La rigidez que caracteriza a las organizaciones incumbentes, donde la adaptación a nuevos modelos de negocio se ve obstaculizada por estructuras y competencias arraigadas, se compara a menudo con la dificultad de cambiar la función de un edificio una vez construido. Las rigideces estructurales limitan la capacidad de respuesta y adaptación a las nuevas dinámicas del mercado y a la evolución tecnológica⁵.

Frente a este escenario, se propone un nuevo marco conceptual⁶ que sitúa el modelo de datos en el centro de la estrategia empresarial, influyendo tanto en el modelo de negocio como en el organizativo (ver el cuadro 2). El modelo de datos emerge como el núcleo de la organización, al convertirse estos en un activo crítico que impulsa la innovación y la ventaja competitiva en un entorno en constante cambio. Este modelo no solo abarca la infraestructura tecnológica, sino también la gobernanza de los datos, subrayando su importancia como un recurso clave para la toma de decisiones y la generación de valor.

 

 

Al posicionar los datos en el centro, el modelo de datos cataliza el desarrollo de nuevas propuestas de valor y modelos de negocio, y facilita una estructura organizativa más ágil y adaptable, capaz de evolucionar proactivamente en respuesta a las dinámicas del mercado. Este enfoque guiado por los datos permite a las empresas reaccionar mejor en contextos muy cambiantes, ya que pueden generar (“programar”) el modelo de negocio más adecuado y configurar dinámicamente su estructura organizativa para conseguir la agilidad necesaria.

Así, este enfoque marca el paso hacia una transformación digital que redefine la organización para ser intrínsecamente adaptable y capaz de “cambiar por diseño”, enfatizando cómo la adaptabilidad y la innovación son esenciales en un contexto que no deja de evolucionar.

A continuación, se define un índice de madurez que valora en qué medida las organizaciones están guiadas por los datos, analizando cómo los usan en sus modelos de negocio y organizativo. Este índice define los parámetros clave en las tres dimensiones del modelo del cuadro 2, para guiar a las empresas a identificar y priorizar iniciativas en su portafolio de transformación digital.

 

Modelo de negocio

Las interacciones de datos se pueden utilizar para conseguir avances en automatización, predicción, coordinación o personalización, lo cual contribuye tanto a la creación como a la captura de valor. En una organización impulsada por los datos, su utilización permea todo el modelo de negocio, desde la formulación de la propuesta de valor hasta la optimización del modelo financiero, incluyendo tanto las actividades de cara al cliente como las operaciones internas.

1. Automatización. Se trata de hacer más con menos mediante la digitalización de procesos para hacerlos más eficientes. Este enfoque tiene ejemplos concretos en la industria, destacando su relevancia en la mejora de la propuesta de valor y las operaciones internas, particularmente en el marco de la industria 4.0. Un caso ilustrativo es el de GB Foods, una destacada empresa de productos alimenticios cuya actividad se extiende a más de cincuenta países. Alicia Sáez, directora global de Transformación Digital en GB Foods, destaca cómo la automatización se está implementando de manera específica en la empresa: “Iniciamos un proyecto para monitorizar los activos fijos en varias de nuestras fábricas utilizando etiquetas RFID. Además, hemos creado una unidad denominada Digital Office, cuya misión es identificar y recomendar procesos de negocio susceptibles de ser automatizados mediante el uso de RPA (robotic process automation)”.

2. Predicción. Permite prever el estado futuro utilizando modelos de IA y mejora la propuesta de valor en áreas como la salud, anticipando necesidades de cuidado preventivo. Esta aproximación predictiva se aplica no solo para anticipar necesidades, sino también para optimizar recursos y estrategias. Un ejemplo destacado de esta aplicación es Transports Metropolitans de Barcelona (TMB). En 2023, TMB facilitó más de 647 millones de trayectos en Barcelona y su área metropolitana. Sobre las iniciativas de TMB en este ámbito, Margarida López Romero, directora de Innovación y Transformación Digital, señala: “Tenemos una unidad dedicada a big data e IA, y se están haciendo predicciones que están funcionando bien con una primera prueba piloto donde incorporábamos múltiples datos internos y externos de la ciudad; la precisión obtenida fue realmente muy buena para estimar cargas de autobuses en época de verano y poder regular mejor su frecuencia”.

3. Coordinación. Se centra en la interacción de distintos actores mediante el intercambio de datos, fundamentalmente a través de plataformas y API, reforzando la propuesta de valor al facilitar ecosistemas de servicios integrados.

4. Personalización. Busca atender mejor las necesidades de los clientes sin aumentar los costes, y se refleja en la propuesta de valor al ofrecer productos y servicios ajustados a las necesidades individuales, con experiencias de cliente altamente personalizadas.

 

Modelo organizativo

Mientras que el modelo de negocio se enfoca en el uso estratégico de los datos para generar valor, personalizando ofertas y anticipándose a las tendencias del mercado, el énfasis en el modelo organizativo reside en cómo utilizar los datos para ejecutar eficientemente el modelo de negocio, optimizando procesos internos y fomentando una cultura de agilidad y colaboración. Esto se traduce en distintas prácticas de trabajo que no solo favorecen la transformación digital, sino que también modelan la cultura organizacional hacia una más dinámica, innovadora y resiliente.

Se han identificado seis prácticas de trabajo, denominadas metacompetencias⁷. Estas representan capacidades esenciales que las organizaciones deben desarrollar e implementar para navegar con éxito la transformación digital. Su importancia radica en que no solo abarcan la integración de la tecnología digital en las operaciones empresariales, sino también en que subrayan la necesidad de un cambio cultural y organizativo que acompañe esta evolución, asegurando así una adaptación holística y efectiva al entorno digital cambiante.

1. Pensamiento ‘outside-in’. Se centra en identificar las necesidades de los clientes y el contexto de la organización, y se alimenta de prácticas como el design thinking, el customer journey y el job-to-be-done, utilizando datos para captar tendencias y comportamientos de manera precisa.

2. Orientación al aprendizaje. Alinea los objetivos con el desarrollo de nuevo conocimiento, empleando datos en técnicas de lean startup y A/B testing para iterar y mejorar constantemente.

3. Ejecución ágil. A través de metodologías como scrum y kanban, aprovecha los datos en tiempo real para ajustar las propuestas de valor de manera iterativa, fomentando una cultura de adaptabilidad y mejora continua.

4. Colaboración ‘cross-silo’. Se refiere a la colaboración efectiva entre distintas áreas de una organización, que resulta fundamental para impulsar la innovación y el trabajo en equipos multidisciplinares. Este enfoque se beneficia enormemente del intercambio de datos entre departamentos, lo que facilita la superación de barreras internas y el impulso de soluciones creativas. Reflejando la importancia de esta metacompetencia y su impacto en la transformación digital, López Romero, de TMB, subraya: “Hasta ahora los negocios han analizado sus datos departamentales sin obedecer a directrices centralizadas. Sin embargo, los distintos negocios han visto claramente la necesidad de organizarse y estar alineados con el área de transformación digital para ir avanzando en la definición de la oficina del dato, que, sin quitarles la autonomía que obviamente deben tener, les pueda proporcionar una definición común del diccionario de datos”.

5. Participación en ecosistemas. En ellos se colabora con partners a través de modelos de negocio basados en plataformas, con arquitecturas modulares y API para el intercambio de datos, creando propuestas de valor conjuntas.

6.  “Proficiencia” en datos. Desarrollar una cultura orientada a los datos es crucial para que la toma de decisiones en una organización se base en evidencia sólida. Esto implica no solo incorporar especialistas como científicos de datos e ingenieros de datos, sino también fomentar una comprensión y manejo del análisis de datos en toda la empresa, estableciendo los datos como el lenguaje común en todas las decisiones y operaciones. Banco Sabadell es un referente en la adopción de esta cultura. Luis Echavarri, encargado de Analítica e Inteligencia Artificial en esta entidad, destaca la importancia de integrar esta cultura guiada por los datos a nivel organizacional: “Yo creo que el data translator va a ser la figura clave, ya que se está viendo una brecha enorme entre la parte tecnológica y la parte de negocio en muchos temas. Se trata de alguien que conoce los datos que pueda haber dentro de una determinada área o ámbito, y hace de interlocutor entre lo que puede ser el negocio puro y los data analysts o data scientists”.

 

Modelo de datos

El modelo de datos engloba tanto la infraestructura tecnológica crítica para las operaciones y la innovación como las funciones de gestión de los datos que aseguran su seguridad, características y gobernanza.

 

Infraestructura tecnológica

La infraestructura tecnológica constituye la arquitectura TI integrada de la organización⁸ y se fundamenta en la coexistencia de dos funciones fundamentales dentro de la arquitectura TI: la columna vertebral operativa (operational backbone) y la programabilidad o plataforma digital⁹, las cuales facilitan tanto la ejecución eficiente de los procesos de negocio existentes como la innovación y el desarrollo de nuevos modelos de negocio digitales.

1. Columna vertebral operativa. Asegura que las operaciones del día a día sean fluidas y eficientes. Incluye sistemas empresariales integrados (ERP, CRM, etc.), repositorios de datos que actúan como la fuente única de verdad (conocidos como SSOT) y procesos para la transformación y carga de datos (ETL). Su objetivo es automatizar procesos repetitivos, ofrecer visibilidad en las transacciones y soportar las operaciones esenciales de la empresa.

2. Programabilidad. Se establece como un eje central para la innovación dentro de las organizaciones, ofreciendo la flexibilidad necesaria para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y explorar nuevas oportunidades digitales. A través de elementos como software reutilizable, API para integración modular y data lakes para la experimentación con datos, las plataformas digitales facilitan el desarrollo de nuevas propuestas de valor y modelos de negocio digitales.

Un ejemplo destacado en cuanto a infraestructura tecnológica es Vueling, que forma parte del grupo IAG. Icamaan Botelho, responsable de Datos e IA en Vueling, ilustra cómo la compañía maneja la complementariedad entre la operational backbone y la plataforma digital: “En nuestra estructura de 130 personas dedicadas a datos, tenemos un equipo especializado en la infraestructura y arquitectura cloud para el departamento de datos. Mientras el departamento de IT maneja la infraestructura técnica, el equipo de datos tenemos la autonomía para optimizar y configurar las bases de datos, administrando nuestros repositorios, data lakes y bases de datos, y asegurando así un manejo eficiente y autónomo de la información”.

 

Gestión de datos

Por su parte, la gestión de datos en organizaciones impulsadas por los datos se sustenta en tres pilares fundamentales.

 1. Seguridad del dato. Especial énfasis se pone en esta cuestión para proteger la información contra ciberataques a través de medidas de protección robustas, detección temprana, respuesta rápida y planes de continuidad para garantizar la integridad y disponibilidad de los datos. López Romero, de TMB, comenta sobre la importancia de estas medidas de seguridad, impulsadas tanto por necesidades legales como por la protección integral de su infraestructura crítica: “La adopción de estas medidas de seguridad se vio impulsada por un imperativo legal, ya que la red de metro es una infraestructura crítica. Esto nos obliga a cumplir con ciertos requisitos específicos de seguridad. Sin embargo, dado que esto afecta a un área corporativa transversal, todas las políticas de seguridad se aplican indistintamente a ambos negocios (metro y autobús)”.

 2. Características del dato. Este aspecto abarca la accesibilidad, utilidad, calidad y fiabilidad del software utilizado, destacando la importancia de optimizar el ciclo completo del dato, desde su captura hasta su aplicación efectiva.

 3. Gobierno del dato. Incluye el uso de herramientas como los diccionarios de datos, que facilitan la comprensión y el acceso a los mismos. Además, contempla el establecimiento de políticas claras que definan quién puede acceder a los datos y bajo qué circunstancias, así como una estructura formal de gobierno con roles específicos, tales como el Chief Data Officer (CDO), el Chief Privacy Officer (CPO) y los data stewards, enfatizando el cumplimiento del RGPD y la adopción de prácticas éticas en la implantación de modelos de inteligencia artificial.

 

Índice ‘data-driven’

A partir de las dimensiones que caracterizan los modelos de negocio, organizativo y de datos, se define un índice de madurez para cada uno de los modelos en una escala de 1 a 5, donde un 5 refleja la máxima madurez y un 1, la mínima. Así, el índice del modelo de negocio se obtiene de la suma ponderada del uso de la automatización, predicción, coordinación y personalización. A su vez, el índice del modelo organizativo es la suma ponderada del desarrollo de las seis metacompetencias: outside-in thinking, orientación al aprendizaje, ejecución ágil, colaboración cross-silo, participación en ecosistemas y la “proficiencia” en datos. Por último, el índice del modelo de datos se obtiene por la suma ponderada del desarrollo de la columna vertebral operativa, la plataforma digital o programabilidad, la seguridad del dato, sus características y su gobernanza.

A su vez, algunas de estas dimensiones se subdividen en otras. Por ejemplo, la columna vertebral operativa se descompone en SSOT, ETL, digitalización de procesos y cuadros de mando/informes. Los detalles de todos los parámetros están definidos en el estudio Índice data-driven¹⁰. Finalmente, el valor final se obtiene como la suma ponderada de los índices de los tres modelos, como se muestra en el cuadro 3.

 

 

El cuadro 4 ilustra la distribución de las 161 organizaciones del estudio antes mencionado según su madurez, basándose en que el I_dd oscila entre 1 y 5. El I_dd medio del estudio se sitúa en 2,91 y la mayoría de las empresas se encuentran por debajo de la mitad de esta escala, lo cual indica que hay un margen considerable para mejorar el uso de datos en diversas áreas organizacionales.

 

 

Para comprender mejor el cuadro 4, es crucial entender que el I_dd de cada empresa se analiza según las tres dimensiones principales: modelo de negocio, organizativo y de datos. Estas son fundamentales para entender la posición de cada compañía en el gráfico. Las organizaciones con menor madurez en estas áreas se ubican en la parte inferior izquierda. Por otro lado, las once empresas situadas en la esquina superior derecha, con índices superiores a 4, destacan por su uso más avanzado de los datos en todas estas dimensiones.

En el cuadro 4 también se observa que existe una correlación elevada entre los valores de los tres índices. Por lo general, las empresas que son avanzadas en un área tienden a serlo también en las otras, lo que sugiere que el éxito en la implementación de estrategias basadas en datos requiere un enfoque holístico que abarque todos los aspectos de la organización.

 

Modelo de negocio

El índice promedio en el modelo de negocio de las 161 organizaciones es de 2,70. Como muestra el cuadro 5, destaca el dominio del uso de datos en procesos de automatización para mejorar la eficiencia. En contraste, su uso para fines predictivos o prescriptivos mediante analítica avanzada e IA obtiene un índice bastante más bajo, lo cual sugiere que las empresas aún están en fase de exploración en el uso de IA. De ahí la necesidad de contar con un modelo de datos robusto y perfiles especializados, como científicos e ingenieros de datos. En cuanto a coordinación, se evidencia que pocas organizaciones están integradas en ecosistemas a través de API externas para cocrear valor, lo cual refleja una limitada programabilidad en sus modelos de datos.

 

 

Modelo organizativo

El índice promedio en el modelo organizativo es de 2,78, desglosado en las seis metacompetencias que muestra el cuadro 6. Predomina todavía un enfoque poco outside-in, promoviendo fundamentalmente productos y servicios existentes.

 

En contraposición, la colaboración cross-silo es la metacompetencia más avanzada, evidenciando la prevalencia de equipos transversales en estructuras matriciales. Sin embargo, la adopción de inteligencia artificial y metodologías agile es incipiente. Esto subraya una limitada presencia de perfiles especializados y una escasa implementación de prácticas de desarrollo iterativo y roles agile específicos. Su uso, aunque común en TI, no se ha extendido todavía a otras áreas funcionales.

 

Modelo de datos

El índice promedio del modelo de datos, situado en 3,24, se analiza a través de cinco áreas clave, como muestra el cuadro 7. La operational backbone subraya la importancia de la digitalización de procesos. El buen promedio en la seguridad de datos demuestra el compromiso organizativo en la protección y gestión de ciberataques, aunque la asignación de roles específicos sigue siendo mejorable. En cuanto a la plataforma digital (programabilidad), se observan esfuerzos hacia una infraestructura TI modular, apoyada en API, pero el desarrollo de data lakes y su potencial para la analítica avanzada y la IA aún es limitado. La gobernanza del dato es un área crítica de mejora, evidenciando la necesidad de estructuras y roles más definidos para optimizar su gestión, a pesar de ciertos avances en cumplimiento normativo y privacidad por regulaciones como el RGPD.

 

 

Diagnóstico de la transformación digital

De las 161 empresas analizadas en el Índice data-driven, destacan 46 con un I_dd alto que se consideraron a sí mismas exitosas en sus procesos de transformación digital, frente a 45 que reconocieron no haber tenido éxito. Esta dicotomía pone de relieve que el I_dd es un claro indicador del éxito en los procesos de transformación digital.

Las compañías exitosas se distinguen no solo por adoptar arquitecturas TI modulares que favorecen la flexibilidad y la innovación, sino también por un uso intensivo de la predicción y la automatización en sus estrategias de negocio. Además, estas organizaciones adoptan un enfoque muy centrado en el cliente, aplicando metodologías como el design thinking, el job-to-be-done y el customer journey.

Por otro lado, las 45 empresas menos exitosas presentaron I_dd inferiores a la media, evidenciando deficiencias en la adopción de tecnologías de datos y la implementación de estrategias organizativas y de negocio orientadas al dato.

Es necesaria una estrategia integral que armonice de manera efectiva las dimensiones tecnológica, de negocio y organizativa. Además, las compañías con I_dd elevados priorizan aspectos críticos como la seguridad de datos y una sólida gobernanza, fundamentales para sostener una estrategia impulsada por los datos efectiva a largo plazo.

El cuadro 8 ilustra de forma clara cómo los índices varían en función del éxito en los procesos de transformación digital, ofreciendo una perspectiva visual de la correlación entre un alto I_dd y la capacidad de una empresa para navegar y prosperar en la era digital. Es importante destacar que las compañías que reportan éxito en su transformación digital presentan índices superiores en todos los parámetros que conforman los modelos de negocio, organizativo y de gestión de datos.

 

 

El portafolio de transformación digital

Reconociendo el valor estratégico de los datos, muchas organizaciones siguen todavía enfocándose en su uso para controlar la ejecución del modelo de negocio. Para embarcarse efectivamente en la transformación digital, resulta crítico ver los datos no solo como una herramienta de control, sino como un recurso clave para la innovación, integrándolos plenamente en la estrategia. Este paso hacia organizaciones impulsadas por los datos implica una visión integrada de los modelos de datos, negocio y organizativo.

Una buena puntuación en el índice de madurez data-driven (I_dd) presentado en este artículo se convierte en una condición necesaria para el éxito en los procesos de transformación digital, tal y como muestran los resultados de las 161 empresas analizadas. Por este motivo, el I_dd se convierte en una herramienta sumamente útil para las compañías que quieran definir, estructurar, priorizar y gestionar su portafolio de transformación digital.

En el cuadro 9 se muestra la matriz de clasificación de iniciativas que constituyen el portafolio de transformación digital de una organización¹¹. Las iniciativas del portafolio pueden clasificarse según dos dimensiones: 1) su contribución a la generación de nuevos ingresos a través de nuevos modelos de negocio y 2) la necesidad de integrar nuevas capacidades en la organización. Estas capacidades incluyen tanto la integración de nuevas infraestructuras tecnológicas que forman parte de la arquitectura TI como la adopción de capacidades organizativas tales como la incorporación de nuevo talento o la integración de nuevas prácticas de trabajo.

 

 

En el cuadrante inferior izquierdo encontramos aquellas iniciativas que apoyan el modelo de negocio existente sin requerir capacidades significativamente distintas de las que ya posee la organización. Estas iniciativas se centran en la digitalización, buscando una ejecución más eficiente del actual modelo de negocio, y tienden a utilizar datos de manera defensiva para optimizar procesos existentes.

En el cuadrante superior izquierdo se sitúan las pruebas piloto de innovación, que, aunque no requieren tener integradas nuevas capacidades, permiten experimentar con nuevos modelos de negocio a través de interacciones de datos que incluyen no solo la automatización, sino también la predicción, la coordinación o la personalización.

En el cuadrante inferior derecho nos enfocamos en las iniciativas que buscan introducir nuevas capacidades. Esto puede implicar el fortalecimiento de la columna vertebral operativa; la expansión de la plataforma digital; la integración de talento especializado en el manejo de datos, como la creación de nuevas unidades de ciencia de datos, o la adopción de nuevas metodologías de trabajo que reflejen las metacompetencias necesarias para el cambio cultural.

Botelho, de Vueling, refleja esta dinámica desde su experiencia en la aerolínea, señalando la importancia de evolucionar hacia un enfoque aún más centrado en los datos y el análisis como elementos decisivos en la toma de decisiones: “Vueling es por definición una empresa data-driven en la toma de decisiones. Ahora estamos trabajando en iniciativas para evolucionar nuestro modelo hacia uno más data-centric. Sin embargo, creo que el aspecto cultural es el mayor reto, y entender que el dato va a ser algo extremadamente relevante para nuestra industria. Es cierto que hemos evolucionado muchísimo, pero creo que, culturalmente, desarrollar esa mentalidad digital sería el principal reto”.

Las iniciativas en el cuadrante inferior derecho se denominan opciones, ya que se valoran como inversiones estratégicas que otorgan a la organización diversas opciones de transformación.

En el cuadrante superior derecho se sitúan aquellas iniciativas orientadas a la industrialización de nuevos modelos de negocio, las cuales se concretan mediante el escalado de las pruebas piloto utilizando las nuevas capacidades adquiridas. Esta fase es crucial para la transición de ideas experimentales a soluciones que impactan directamente en la estrategia y rentabilidad de la empresa.

Sáez, de GB Foods, ilustra este proceso a través del proyecto COG (Cost of Goods), donde el objetivo fue profundizar en el entendimiento del impacto que tienen las materias primas en la rentabilidad de diversos productos y mercados. Esta ejecutiva destaca la importancia de una integración efectiva de los datos en el data lake de la empresa, subrayando un enfoque estratégico que prioriza la calidad y relevancia analítica de los datos sobre la mera acumulación: “En el proyecto COG nos enfocamos en visibilizar el impacto de las materias primas en distintos productos y mercados. La clave fue integrar completamente los datos en el data lake. Buscábamos entender cómo las fluctuaciones en el costo de materias primas influyen en la rentabilidad, lo cual nos motivó a conectar todas las fuentes de datos relevantes. Frente a la tendencia de algunos líderes digitales de acumular datos indiscriminadamente o mantenerlos aislados en sus aplicaciones originales, optamos por un enfoque equilibrado: seleccionar datos por su valor analítico, privilegiando la calidad sobre la cantidad”.

En el contexto de la gestión del portafolio de transformación digital, el I_dd proporciona orientación sobre cómo se deben priorizar y enfocar estratégicamente las iniciativas dentro de cada cuadrante. Esta función del I_dd como un faro en la transformación digital es crucial para navegar por el complejo paisaje de las nuevas tecnologías y sus aplicaciones en el negocio.

Echavarri, de Banco Sabadell, refleja esta dinámica al abordar el desafío que representa la selección y adaptación a las tecnologías emergentes que verdaderamente generan valor para la organización: “Creo que el gran reto van a ser todas estas capacidades tecnológicas que van a surgir en los próximos años, o que están surgiendo, y ver cómo somos capaces de seleccionarlas, de filtrar las que realmente aportan valor, y ver cómo somos capaces de adaptarnos”.

Más que simplemente reflejar la situación actual, el I_dd orienta la evolución futura de las organizaciones, destacando las áreas críticas de inversión. Por tanto, esta herramienta se presenta no solo como un medio de diagnóstico, sino también como una guía para la innovación y adaptación estratégica continua necesaria en los procesos de transformación digital.

 

Referencias

1. Zamora, J.”Densidad digital: øes posible programar modelos de negocio?”. IESE Insight, segundo trimestre de 2017.

2. Zamora, J., Tatarinov, K. y Sieber, S. “Las fuerzas centrÌfugas y centrípetas que inciden en la transformación digital de los sectores”. Harvard Deusto Business Review, 279, 2018.

3. Zamora, J. y Ricart, J. E.”Radiografía de la transformación digital en España: seis metacompetencias críticas”. Harvard Deusto Business Review, 303, 2020.

4. DalleMule, L. y Davenport, T. “What’s Your Data Strategy?”. Harvard Business Review, mayo-junio de 2017.

5. Leonard-Barton, D. “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product”. Strategic Management Journal, 13, 1992.

6. Zamora, J. y Thomas, L. Organizing for Connected Data [working paper]. IESE, 2022.

7. K·ganer, E. y Gregory, R. W. Dialectic of Digital Mindset in Digital Business Strategy Execution [working paper]. IESE, 2017.

8. Zamora, J. Blueprint for an Integrated IT Architecture [nota técnica]. IESE, 2024.

9. Mocker, M., Beath, C. y Ross, J. W. Designed for Digital. MIT Press, 2019.

10. IESE-Penteo. Índice data-driven. Diagnóstico de la transformación digital en organizaciones impulsadas por los datos. 2022.

11. K·ganer, E., Gregory, R. W. y Korogodsky, A. “Managing Transformation as a Portfolio of Learning Initiatives”. Artículo pendiente de publicación, 2023.

 

NOTA

Las organizaciones interesadas en realizar una autoevaluación y obtener su Índice data-driven pueden utilizar la siguiente herramienta online, desarrollada por el IESE: www.iese.edu/data-driven-index

En los últimos años, dos términos, “talento” y “liderazgo”, han anegado los foros empresariales y los debates en las propias empresas y en la sociedad en su conjunto. Sin embargo, esta coexistencia carece de sentido, porque solo uno de los dos conceptos tiene un fondo real y ha sido objeto de un estudio serio. Mientras que del “talento” no sabemos nada –es un concepto esotérico y, en última instancia, vacío, del que ni las humanidades ni las ciencias sociales se han ocupado–, del “liderazgo” sabemos bastante: tanto la psicología como la historia (por no hablar de la filosofía o la literatura) han sabido tratarlo con provecho.

Desde la Antigüedad, pero, sobre todo, desde que se forjó la “teoría del gran hombre” en el siglo XIX, ha primado la visión del liderazgo como “carisma”; esto es, como una serie de rasgos personales más o menos innatos que señalan a los elegidos. Pero la teoría naufraga en lo más básico: no existen rasgos comunes a las grandes figuras históricas, que, en general, no podrían ser más diferentes. La correlación entre rasgos y liderazgo efectivo es baja (Ralph Melvin Stogdill la calculó en un exiguo 0,30); sin embargo, la creencia en los rasgos y su correlación con el liderazgo persiste. Con todo, lo peor que puede decirse de esta inveterada idea de analizar a personas extraordinarias para dar con las trazas del liderazgo es que descuida las conductas, que son lo esencial para los directivos, emprendedores y profesionales que desean aplicar en su práctica diaria lo que leen y estudian.

La primera mitad del siglo XX no solo sirvió para comprobar el espantoso impacto de algunos liderazgos enormemente dañinos, sino como banco de pruebas para innumerables líderes en situaciones de resistencia y batalla. Tras las dos guerras mundiales, la psicología entró en escena para preocuparse del fenómeno. Autores de la talla de Erich Fromm, Stanley Milgram y Philip Zimbardo analizaron la influencia, la valentía y la obediencia (las dos últimas, a partir de experimentos legendarios) y ofrecieron claves fundamentales para entender qué es liderar y cómo lideran los mejores. La psicología social ha enseñado que el liderazgo es consustancial a la condición humana y tiene funciones evolutivas: es esencial para la supervivencia de nuestra especie. Por esta misma razón, es obligado, para todo directivo, mando medio o emprendedor, entender lo esencial que la psicología tiene que decirnos sobre este asunto.

 

La mente humana y el liderazgo

Debemos a Martin M. Chemers –un autor muy interesante en cuanto a la similitud del liderazgo de mujeres y hombres– una de las mejores definiciones que la psicología social ha hecho del liderazgo: “Un proceso de influencia social a través del cual un individuo recluta y moviliza la ayuda de otros para la consecución de un fin colectivo”¹. Así pues, el líder influye en la conducta ajena; conduce, inspira, organiza, emprende. Esta variedad de habilidades hace que el perfil del líder sea cada vez más demandado.

Pero antes de hablar del mejor liderazgo hay que referirse al peor, que sigue presente en muchas empresas. Esta modalidad, que ahora llamamos “tóxica”, está relacionada por la psicología con la llamada “tríada oscura” de los rasgos de personalidad: narcisismo, maquiavelismo y psicopatía. Esto quiere decir que todo proyecto organizacional, para mejorar el nivel de liderazgo, tiene que empezar por un tratamiento psicopatológico: hay que detectar el narcisismo, el maquiavelismo y la psicopatía/sociopatía, y, en la medida de lo posible, erradicarlos. Los líderes tóxicos no dudan en usar el poder y la extorsión, junto a las alianzas maquiavélicas, para lograr sus objetivos; por lo que alguien debe vigilarlos y combatirlos. Las empresas necesitan “protocolos anti-Darth Vader” –para entendernos–, mecanismos de compliance y alta dirección para expulsar la toxicidad más allá de sus fronteras.

La mención a Maquiavelo no es gratuita. Hablar de organizaciones es tener que referirse a las dinámicas de poder. Cualquier aportación seria al liderazgo debe tener en cuenta estas luchas intestinas que existen. Luchas que abren también un espacio para los peores “guerreros”. Un capítulo especial del mal liderazgo es el de los “líderes Atila”, exitosos profesionales que exprimen a sus equipos y logran sus objetivos, pero que, a su paso, como se dice del caudillo de los hunos, no vuelve a crecer la hierba. Es urgente que el mundo empresarial redimensione sus expectativas de liderazgo a medio y largo plazo para no sobrevalorar a quienes logran los objetivos a corto término destruyendo a las personas en las que se apoyan. Y aquí aparece otro importante descubrimiento de la psicología social: los buenos líderes tienen los atributos de integridad, determinación, competencia y visión. La traslación empírica de esto al mundo del management fue Good to Great, el clásico de Jim Collins².

 

Los líderes de “nivel 5”

“El triunfo de la humildad y de la férrea determinación” es el subtítulo de los hallazgos de Collins y su equipo (veintidós asociados de investigación) en torno al mejor liderazgo. Analizaron con la máxima profundidad hasta once empresas que habían pasado de buenas a excelentes (en resultados) durante un lustro y encontraron cinco niveles de desempeño en los líderes:

1. Individuo altamente eficaz

2. Miembro del equipo que contribuye

3. Competente gestor

4. Líder efectivo

5. Nivel 5 (un gran profesional que cuida a las personas, conoce en detalle el negocio y se enfoca en la tarea)

Los descubrimientos del liderazgo de nivel 5 fueron contraintuitivos e incluso contraculturales, precisamente por desarmar la teoría del carisma. Collins subraya en su célebre estudio la figura de Darwin Smith, “un individuo que combina una extrema humildad personal con una intensa voluntad profesional”, atributos con los que, como CEO, consiguió que Kimberly-Clark se mantuviera con éxito durante veinte años. “Pero si usted piensa que Smith era blando o sumiso –escribe–, está terriblemente equivocado. Su falta de pretensión se combinaba con una férrea, y hasta estoica, determinación hacia la vida”.

Una de las mayores confusiones respecto al liderazgo se refiere al par extraversión/introversión, que lleva a identificar popularmente como líderes a quienes tan solo poseen habilidades comunicativas y un don de gentes que, eventualmente, los catapulta al estrellato. El ejecutivo de nivel 5, en cambio, desarrolla una grandeza duradera mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. Y es esta mezcla de humildad y voluntad la que inconscientemente buscamos en quienes comandan los equipos en los que estamos; es lo que nos llena y respetamos.

Entre los otros factores que mencionan los autores, destacan el situar como máxima prioridad a las personas; su capacidad para desarrollar una visión simple y poderosa del negocio; y que instauran una cultura de la disciplina y la exigencia. A todo ello se le suele llamar “excelencia”. El líder de nivel 5, en definitiva, se quita importancia y se centra en la tarea, y para él, el servicio lo es todo. Servir es darse a los demás; es el nivel en que se igualan el cirujano, el transportista y el asesor fiscal, y por supuesto cada directiva o directivo.

Sin embargo, se sigue promoviendo a puestos de poder a personas que no tienen la semilla para convertirse en líderes de nivel 5, y esa es una importante razón de que haya tan pocas empresas que den el salto, de forma sostenida y verificable, de buenas a excelentes. Para que esto cambie, es esencial que quienes nombran o contribuyen a los nombramientos y quienes diseñan los mecanismos de ascenso hagan autocrítica.

 

Profesionalizar el liderazgo

Quienes abordan el liderazgo como una cualidad personal o una vocación olvidan que se trata, fundamentalmente, de una profesión. Por supuesto, esta realidad no retira fascinación alguna al liderazgo; si acaso, hace de él un fenómeno aún más interesante. Además, sobre las profesiones se puede hablar, pues son conjuntos de conductas que pueden enseñarse y aprenderse. El cuadro 1 recoge las principales tareas profesionales del líder.

Consecuentemente, tener una preparación excelente es un deber profesional del líder. En esa posición importan mucho menos las habilidades duras o técnicas, y solo algo más las blandas. Las que importan sobremanera son las habilidades profundas, entre las que se encuentran, por ejemplo, las relacionadas con la iniciativa, el sentido o la influencia (ver el cuadro 2).

 

Todas son importantes, aunque habrá que modularlas en función del sector donde se opere, las responsabilidades y el equipo (con el que ha de complementarse). Lo crucial es que quien lidera conozca cuál es el mapa de habilidades profundas de su equipo, y tome decisiones de selección, formación y salida que aseguren que están presentes las habilidades que el proyecto u organización necesitan.

 

No hay “liderazgo ético”, el liderazgo es ética

Richard Barrett, experto en liderazgo y valores, dice que “convertirse en un líder de éxito, es decir, en alguien capaz de crear un equipo o una organización duradera y de alto rendimiento, no consiste en lo que uno hace, aunque eso sea ciertamente importante, sino en cómo se hace lo que se hace”³. Ese cómo (comportamientos) es la esencia de la ética. En general, la ética es la respuesta a la pregunta de qué hace que la vida merezca la pena, que sea justa, digna y buena. Y la ética profesional que compete al líder no es más que la traslación de esto a su ámbito organizacional.

Hoy hablamos, sin descanso y por buenos motivos, de “sostenibilidad” en muchos campos, y el liderazgo no es una excepción. Nada contribuye más a la sostenibilidad que sentirse parte de una historia y un futuro humanos, porque es consustancial a la ética el conservar lo bueno, lo que nos humaniza. A esto lo hemos llamado siempre “honor”. Pero hoy tenemos que atender a su versión más evolucionada en términos morales, el honor ético, cuya definición más apretada figura en el DRAE, primera acepción de “honor”: “Cualidad moral que lleva al cumplimiento de los propios deberes respecto del prójimo y de uno mismo”.

El núcleo de ese honor ético⁴, en cuanto al liderazgo, responde a un paradigma clásico y vigente en el mundo anglosajón, noblesse oblige (la responsabilidad y la dignidad del liderazgo). Quienes toman las decisiones que afectan a los grupos humanos, las organizaciones y los pueblos tienen una responsabilidad superior respecto a lo que es justo. “Tanto eres, tanto puedes” es la ecuación obvia, la consecuencia vulgar del poder. Pero “tanto eres, tanto debes” es lo que noblesse oblige establece, y es lo que un líder debe autoexigirse, si quiere estar a la altura de sus responsabilidades.

De modo que el liderazgo es, en esencia, un conjunto de deberes. Y liderar es estar éticamente a la altura del empeño de dirigir, tomar decisiones y afectar la vida de muchos. Quienes ocupan puestos de mando o son referentes sociales deben acompasar sus consiguientes privilegios con deberes superiores.

El producto necesario de esta práctica es la auctoritas (la legitimidad). El líder es depositario del bien, que administra y aumenta a través de su acción en las personas y su responsabilidad sobre el bien que su organización aporta. Tiene un compromiso con la humanidad y el mundo (con seres humanos que se ven afectados por sus decisiones: empleados, clientes, proveedores y ciudadanos presentes y –esto es decisivo– futuros), por lo que le es exigible que sea íntegro y tenga principios. Y es que la base del honor ético no son los valores, sino los principios. Estos son la base de algoritmos mentales de decisión que no solo mejoran la calidad ética de nuestras decisiones, sino que, además, suponen un importante ahorro cognitivo, porque evitan las vacilaciones. Se les llama “principios”, precisamente, porque van al inicio y condicionan muchos procesos decisionales, al establecer “líneas rojas” y aspectos que jamás deben estar en venta. Casi todo el mundo sufre en ausencia de principios: cuando no hay patrones de conducta honestos y predecibles, hay ansiedad y estrés, porque nadie sabe a qué atenerse.

Conviene hacer aquí un apunte sobre la empatía, de la que se habla últimamente, tal vez, en exceso. Tenemos la oportunidad de pasar de este empacho de empatía a la disposición descuidada y superior para la ética que es la compasión. La diferencia es clara e importante: en la empatía solo hay que ponerse en el lugar del otro, entender lo que siente; en la compasión, además, se tiene que hacer algo para mejorar su vida en función de ese sentimiento detectado. Ni empatía ni compasión existen sin límite, pero el liderazgo que necesitamos es el que se basa en la segunda.

Hablamos, en definitiva, de desarrollar hábitos virtuosos. Al líder se le exige que tenga humildad, como principio rector. La soberbia y la arrogancia son dos de los principales vicios directivos. La soberbia es insolente, altiva, no le gusta que la corrijan y se burla de quienes sirven a otros. Afecta a todos nuestros malos hábitos y queda especialmente patente en la vanagloria, la ambición y la presunción. Quien tenga como defectos dominantes la avaricia o la acidia, se expresará con insensibilidad, egoísmo, orgullo desmedido, autosuficiencia y cobardía. Quien tenga como defectos dominantes la envidia y la vanagloria, manifestará susceptibilidad, rencor, tozudez o exigencia excesiva. ¿Se puede servir así? ¿Podemos ser servidos por alguien que se conduzca en estos términos?

Por todo ello, “liderar para el bien común” debería ser un pleonasmo. Solo la comprensión del liderazgo como subconjunto de la ética nos llevará al tipo de liderazgo que necesitamos. Si lo pensamos bien, la economía, a su vez, no es más que la parte de la ética que se ocupa de la mejor satisfacción de necesidades y deseos con recursos limitados.

 

Liderazgo “tipo Stockdale”

Si bien hay aspectos del liderazgo que son transversales a todas las situaciones, Fred Fiedler⁵ desarrolló una sólida teoría contingente del liderazgo que distingue entre los líderes orientados a la tarea y los orientados a la relación. Los primeros serían más efectivos cuando la situación es muy tensa y ambigua, o justo en la situación opuesta, mientras que, en las situaciones intermedias, da mejores resultados el liderazgo orientado a las relaciones.

Diversos metaanálisis han confirmado después estas conclusiones. Goleman⁶ ha planteado seis estilos de liderazgo distintos, sosteniendo que la clave de cuál funciona mejor es situacional, si bien apuesta por que algunos son más veces positivos que otros. También aboga, como requisito de profesionalidad del líder, por que este tenga una “paleta amplia” de estilos, en especial, el orientativo, el democrático, el afiliativo y el formativo. El orientativo es el característico del visionario entusiasta que arrastra, el emprendedor decidido. El democrático es asambleario, aboga por la toma de decisiones consensuada y colectiva. El afiliativo se apoya en la afinidad, persuade porque gusta y gira en torno a las relaciones. Finalmente, el formativo enseña y motiva a través del aprendizaje y el aliento.

Por su parte, el liderazgo de servicio se basa en el compromiso y la ética, y cobra especial relevancia en las crisis. Collins menciona en Good to Great la “paradoja de Stockdale”, un fantástico ejemplo de esto mismo. En un artículo compilado en el volumen Military Ethics, James Stockdale, piloto norteamericano y vicealmirante de la Marina, escribe que “un líder con la formación adecuada, especialmente al verse atosigado y bajo una gran presión, sabrá por su estudio de la historia y los clásicos que las circunstancias a las que se enfrenta se han dado con regularidad desde que el mundo es mundo”⁷. Como dijimos, no solo la psicología nos asiste a la hora de concebir el mejor liderazgo, también lo hacen la literatura, la filosofía y la historia. De ahí la cantidad de herramientas y saberes que para la gestión y el emprendimiento proporcionan las humanidades.

En 1965, el avión de James Stockdale fue derribado, y él fue capturado nada más pisar el suelo de Vietnam. Pasó ocho años en el irónicamente llamado Hotel Hanoi, uno de los peores campos de concentración vietnamitas. La mitad de ese tiempo estuvo aislado en solitario; dos años los vivió encadenado. Trataron de utilizarlo para hacer propaganda del “buen trato” dispensado a los prisioneros norteamericanos, pero, para negarles esa baza moral y sostener a los suyos, llegó a autolesionarse. Cuando constataron que no iba a participar en su juego, lo sometieron a tortura. Stockdale prevaleció, ayudó a su equipo a prevalecer y, finalmente, retornó a casa.

Stockdale supo a qué recurrir para liderar –clandestinamente– a los otros setenta y cinco norteamericanos capturados, de los que enseguida se hizo responsable como oficial de mayor rango. Hizo suyo el principio rector con el que Epicteto comienza su Enquiridión: “Hay ciertas cosas que dependen de nosotros y otras que no”. En tiempos turbulentos y en circunstancias tan dramáticas como las que se encontró Stockdale, lo primero es aislar aquello que no está en nuestras manos y no dedicarle energía. Lo siguiente es atenerse a las tres grandes enseñanzas del antiguo esclavo: “Tranquilidad, valentía y libertad”. Stockdale tradujo esta filosofía a medidas concretas de liderazgo, a prácticas con las que enderezar y asistir a los suyos. Para empezar, les ofreció un código de acción simple y directo, que tomó cuerpo en un acrónimo: BACK US.

• Don’t Bow in public (No os inclinéis en público).

• Stay off the Air (Manteneos fuera de su alcance).

• Admit no Crimes (No confeséis haber cometido crímenes).

• Never Kiss them good-bye (Nunca os rindáis ante ellos).

Los cuatro mensajes aluden a mantener la dignidad, cuidarse, defender la verdad y no doblegarse. En cuanto al US, la resonancia es doble: una mención a su patria (sentido de pertenencia, vital en situaciones de crisis) y, ante todo, como Stockdale explica, la voluntad de ir todos a una y jamás negociar a título individual. Este “todos a una” es esencial cuando se lidera desde el servicio, una postura que implica un esfuerzo activo por conocer a todos los miembros del grupo. Stockdale dedicó la mayor parte de su empeño en cautiverio a conocer a su gente y construir una verdadera comunidad. Y esa es la principal tarea del líder que sirve.

La otra gran lección de Stockdale fue la extraordinaria importancia de la gestión de las expectativas. Explica en sus textos y en las entrevistas que le hicieron que los prisioneros que primero caían eran los optimistas. Eran esos que decían: “Para Navidad estaremos en casa”, y luego: “En verano nos liberarán”. Stockdale se dio cuenta de que tanto los optimistas como los pesimistas gestionan mal las expectativas, y que la única solución, que se aplicó a sí mismo y al equipo que lideraba, era no hacerse ilusiones. Pero a eso le unió un pensamiento aparentemente opuesto –de ahí la paradoja que lleva su nombre–, una fe inquebrantable en la victoria final. Los seres humanos somos perfectamente capaces de albergar estas dos ideas, que se oponen solo en apariencia: no sabemos cuándo saldremos de esta, pero un día indeterminado nuestros esfuerzos fructificarán. El liderazgo que necesitamos, más que “motivacional” (lo que ahora más se publicita), ha de ser como el de Stockdale, “esperanzador”.

Stockdale afirmaba que lo esencial de un líder no es su capacidad de entender las cosas y evaluar las opciones disponibles, como haría un ajedrecista, ni depende tanto de su habilidad para procesar información, sino que consiste en tener el carácter necesario “para tratar espontánea, honorable y sinceramente con personas, perplejidades y principios”. Esta es la tarea que ha de acometer el liderazgo de crisis, que suele estar escaso de mapas y brújulas. Mirando hacia delante sin descuidar las urgencias, el líder que se crece en las situaciones más graves hace ver a su equipo que cada día que pase merecerá extraordinariamente la pena.

 

Legitimidad y confianza: liderazgo transformacional

El poder difiere del liderazgo: la línea de demarcación es, aproximadamente, la que hay entre los clásicos términos auctoritas y potestas. Potestas es capacidad para contratar y despedir, subir y bajar sueldos, administrar premios y castigos, cargo y organigrama… Está legitimado el líder que tiene la experiencia, reputación y modos que logran lo que el general y presidente norteamericano Dwight D. Eisenhower entiende que es el tuétano del liderazgo: que otros hagan lo que el líder quiere porque esos otros quieren hacerlo.

La legitimidad es imprescindible para el liderazgo transformacional. Frente al convencional liderazgo transaccional (do ut des, basado en intereses), el liderazgo transformacional se basa en la misión, el compromiso y el sentido. Como explicaba John P. Kotter, la gestión se ocupa de enfrentar la complejidad, mientras que el liderazgo se ocupa de enfrentar el cambio. El liderazgo transformacional busca un cambio significativo en los individuos, las organizaciones y las sociedades, intenta inspirar a los individuos y tiene un fuerte impacto en la moral del grupo. Tiene cuatro elementos esenciales:

1. Consideración personalizada. El líder trabaja con cada individuo, trata diferentemente a todos, empatiza, apoya de acuerdo con lo que los demás necesitan. Respeta, hace brillar, destaca las contribuciones individuales. Desarrolla a cada miembro del equipo individualmente.

2. Estímulo intelectual. El líder transformacional es un líder que desafía, que empuja a crear y asumir riesgos, que explora los límites de su equipo. Es una fuente de ideas, fomenta el diálogo, considera que aprender es una parte esencial del trabajo. Los problemas son oportunidades.

3. Motiva, inspira. Construye una visión que arrastra. Al tiempo, conoce los motores motivacionales de su equipo. Pone alto el listón, es positivo (no necesariamente optimista, sino honesto y confiado). Es capaz de construir compromiso propiciando propósitos y metas largas e inmediatas. Es energético, contagioso, trabaja como el que más y comunica excelentemente.

4. Influencia a partir de ideales. Establece altos estándares éticos, pero no mediante normas y procedimientos, sino dando ejemplo. Es capaz de producir orgullo positivo, ganas, respeto y profesionalidad.

Tras la legitimidad, la segunda clave de bóveda es la confianza, que suele tener, a su vez, una base ética. Percibir justicia y equidad en las decisiones del líder es esencial para los liderados. Las encrucijadas sociales, ya sea en las organizaciones o en otras comunidades, suelen ser el fruto de confianzas quebradas. Para generar confianza, el líder ha de gestionar excelentemente las expectativas de su equipo, lo cual requiere una comunicación efectiva y atenta. El par seguridad-independencia (lo que perciben los liderados) es decisivo, como decisivo para la confianza es construir meritocracias, sistemas organizacionales en los que a quienes más hagan, y mejor, mejor les vaya, teniendo el resto de los factores (amistad, suerte, etc.) una incidencia mínima en sus carreras.

 

Conclusión

Líder político, líder de opinión, líder empresarial, líder religioso… Se abusa sobremanera del término, mezclando responsabilidad de gestión con poder grueso y telegenia. Este uso del término “líder” lo devalúa enormemente, y mete en un cajón de sastre a muchos que no lo son en absoluto. Necesitamos alcanzar otro nivel de análisis para mejorar nuestros liderazgos. No hay nada místico ni misterioso en el liderazgo, que no tiene nada que ver con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la personalidad.

A pesar de eso, seguimos investigando demasiado la celebridad, el poder o el talento para brillar, aspectos que desaparecen pronto a ojos de los liderados, que buscan, en cambio, a la persona ética, honorable y profesional que los guíe. No es que las habilidades comunicativas o negociadoras no cuenten: es que solo contribuyen al éxito a largo plazo de personas y empresas si forman parte de una exigencia de profesionalidad. La época en la que los líderes tenían que ser carismáticos va quedando atrás, afortunadamente, y con ella se van combatiendo más y mejor sus derivaciones malsanas, especialmente la toxicidad y la sociopatía.

El fundamento del servicio es un profundo conocimiento y autoconocimiento del ser humano. Para ello es esencial destacar en algo que va más allá de las habilidades blandas y duras: las habilidades profundas. Es crucial transmitir que el liderazgo es un haz de conductas, que toda conducta es susceptible de ser aprendida y que los mejores líderes son expertos en el ser humano.

El recambio generacional en marcha y la emergencia de nuevos mercados apuntan a la necesidad de que el servicio se extienda. Las llamadas generaciones X, Y y Z se caracterizan por priorizar la libertad de elección, dar importancia a la salud y la realización en el trabajo, cosa que convierte a los líderes tóxicos e incluso a los mediocres en máquinas de expulsión de los mejores. Se habla hasta la saciedad de “retener el talento”; pues bien, según un informe de Gallup⁸, la mitad de los empleados en Estados Unidos dejan sus compañías huyendo de un mal responsable, y las encuestas arrojan resultados parecidos en nuestro ámbito. Dadas la menor tolerancia a la frustración y la mayor conciencia de la contribución del trabajo a la calidad de vida de las nuevas generaciones, es de esperar que esa proporción siga creciendo.

Ocurre, además, que los nuevos mercados exigen un plus de innovación y adaptabilidad, para lo que es imprescindible un espíritu de servicio que se transmita aguas abajo. El mundo es cada vez más convulso y complejo, se parece a una crisis continua; pide a gritos más Stockdales y menos líderes de pega. La ética, además, ya no puede ser un mero greenwashing, porque hay en marcha desafíos enormes de escala planetaria. Van a hacer falta visión, honestidad y valentía a raudales, características que solo cabe encontrar a gran escala en los líderes serviciales.

 

Referencias

1. Chemers, M. M. “Leadership effectiveness: An integrative review”. En Hogg, M. A. y Tindale, R. S. Blackwell Handbook of Social Psychology: Group processes. Blackwell, 2001.

2. Collins, Jim. Good to Great. HarperCollins, 2001.

3. Marques, Joan y Dhiman, Satinder (eds.). Leadership Today. Practices for Personal & Professional Performance. Springer, 2017.

4. Cerdá, David. …tica para valientes. Rialp, 2022.

5. Fiedler, F. E. “A contingency model of leadership effectiveness”. Advances in Experimental Social Psychology, 1, 1964.

6. Goleman, Daniel. “Liderazgo que obtiene resultados”, Harvard Business Review, 1998.

7. Lucas, George. Military Ethics: What Everyone Needs to Know. Oxford University Press, 2016.

8. Gallup, Inc. “State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders”, 2015.

El restaurante elBulli tenía tres estrellas Michelin, y fue elegido por la crítica y sus pares como el mejor restaurante del mundo durante cinco años, cuatro de ellos consecutivos (2006-2009). Pero, para sorpresa de muchos, Ferran Adrià y su socio Juli Soler anunciaron la decisión de cerrar el restaurante que había sido el líder en la transformación del sector de la alta restauración en el año 2011. La noticia tuvo un fuerte impacto mundial, e incluso ocupó la portada de importantes periódicos económicos, como Financial Times.

Cerrar el restaurante fue una decisión estratégica que puso el punto y final a una etapa. Una decisión que también han tomado otros chefs al final de su carrera profesional o ante una situación económica adversa. Pero ellos fueron más allá: decidieron transformar el restaurante en una fundación, una decisión estratégica inédita en la alta restauración. Como decía Ferran Adrià: “ElBulli no se cierra, se transforma”. El reto era seguir creando en otro escenario y a través de una nueva organización, elBullifoundation, pero con los mismos valores (ver el cuadro 1).

 

Progresivamente, se fue definiendo la triple misión de elBullifoundation¹:

• Salvaguardar y difundir el legado de elBullirestaurante, como espacio y como fondo documental y de conocimiento (museo elBulli1846).

• Generar contenido de calidad para la restauración gastronómica (como la Bullipedia).

• Compartir la experiencia en gestión e innovación, dos aspectos fundamentales para el éxito y la longevidad de todo proyecto emprendedor (con elBulliDNA).

 

De elBullirestaurante a elBullifoundation

En 2009, Ferran Adrià anunció en Madrid Fusión que elBulli cerraría al cabo de dos años. Una de las noticias falsas que corrió como la pólvora fue que el restaurante tenía problemas económicos y que elBullifoundation era un farol que nunca vería la luz. En cambio, la realidad fue la puesta en marcha de diversas iniciativas para dotar de recursos a la fundación y asegurar su funcionamiento. Al final de la última temporada del restaurante, se crearon las Bulliexperiences, cenas privadas para empresas en las que podían invitar a directivos, clientes o prensa especializada. Se ha dado a conocer que la marca francesa de champán Dom Pérignon realizó una donación a elBullifoundation de 135.000 euros después de una de estas experiencias. 

Otra iniciativa fue la subasta realizada por Sotheby’s en Hong Kong y Nueva York de las 8.000 botellas de la bodega de elBulli, junto con 150 lotes de piezas emblemáticas de la historia del restaurante, desde diferentes tipos de vajilla e instrumental de servicio hasta cartas de distintas épocas y chaquetillas, todas firmadas por Ferran Adrià y Juli Soler. En todos los lotes se superaron las previsiones iniciales de Sotheby’s, recaudando 1,4 millones de euros en Hong Kong y 700.000 euros en Nueva York. Un particular asiático pujó 28.200 euros por una cena para cuatro personas con Ferran y Albert Adrià en su restaurante Tickets de Barcelona. Entre subastas y cenas, acumularon cerca de seis millones de euros, que se invirtieron en diferentes fondos y cuyos dividendos han servido para financiar la fundación.

Así, el 7 de febrero de 2013 se constituyó elBullifoundation como fundación privada, ya que no se quería depender de los presupuestos públicos y era primordial mantener la libertad creativa. Promovida por Ferran Adrià y Juli Soler, la fundación se creó con una estructura familiar, y Soler fue elegido presidente.

 

Preparativos e inicio de la fundación

A partir del año 2000, todas las creaciones, técnicas y recetas de elBulli empezaron a ser metódicamente codificadas, registradas y archivadas. El resultado es el Catálogo General elBulli 1983-2011, una obra de varios tomos, con cerca de siete mil páginas, en las que se recogen los 1.846 platos creados hasta el cierre del restaurante, así como el análisis evolutivo de los conceptos, elaboraciones y métodos creativos que estuvieron presentes en la trayectoria de elBulli hasta el último día.

Los platos seleccionados son considerados novedades absolutas, creaciones originales –ni copias ni autoplagios– elegidas por Ferran Adrià y su equipo siguiendo un exigente criterio. Cada año se registraban las nuevas recetas, se fotografiaban y se publicaban en los libros donde se recopilaban las novedades de cada temporada. Al publicarlas, se daban a conocer a todo el mundo y se reconocía su autoría, dando forma así al patrimonio creativo de elBulli.

Durante la redacción del último volumen del Catálogo General elBulli 2005-2011, el equipo se planteó reordenar todas las familias de proyectos culinarios y reestructurar toda la información generada por elBulli. En este proceso, descubrieron que no había una herramienta o una colección, ni siquiera una web, que ofreciera una información precisa y ordenada sobre todos los productos, técnicas, elaboraciones y conceptos del mundo de la cocina moderna occidental. Este fue el inicio del proyecto de la Bullipedia, la enciclopedia de la restauración gastronómica de Occidente. La difusión de la Bullipedia dio un salto adelante de la mano de la revista Wired, especializada en la divulgación de la innovación y las nuevas tendencias en el mundo de la tecnología, que dedicó a este proyecto su portada del número de octubre de 2012, en la edición del Reino Unido. En la conferencia Wired 2012, en Londres, Ferran Adrià presentó oficialmente el proyecto.

Las exposiciones que se hicieron durante los años posteriores al cierre del restaurante tuvieron un gran éxito. Algunos ejemplos son “Ferran Adrià y elBulli: riesgo, libertad, creatividad”, inaugurada a finales de 2012 en el Palau Robert de Barcelona, que recibió 750.000 visitantes, o “Ferran Adrià and the Art of Food”, una exposición muy elogiada en la Somerset House de Londres. Estas exposiciones pusieron en evidencia el interés del público por entender cómo había funcionado el restaurante y cómo allí se había desarrollado la creatividad.

Todo ello hizo que el equipo se replanteara, en un proyecto arquitectónico muy ambicioso, la transformación del antiguo restaurante en un espacio expositivo y de archivo de 4.000 m². Así, en la primavera de 2014, se presentó públicamente el proyecto del nuevo elBullifoundation en una exposición. Esta propuesta provocó las críticas de numerosos grupos ecologistas que se oponían a un proyecto de ampliación localizado dentro de los límites de un parque natural. Ante esta situación, la iniciativa se ralentizó y, posteriormente, se revisó.

A mitad de 2014 hubo dos cambios notables en elBullifoundation:

• Por un lado, el aumento de actividades y del número de personas involucradas planteó la necesidad de buscar un espacio de trabajo más amplio y versátil. El equipo se trasladó desde elBulliCarmen² (un lugar donde se centralizaban todas las actividades de consultoría y asesoramiento) a la Bullipedia Lab (después nombrada elBulliLab), un espacio diáfano de 1.500 m² en la calle Mèxic de Barcelona que, progresivamente, se habilitó para poder realizar las actividades de investigación y desarrollo de elBullifoundation, en las que participaban arquitectos, artistas, historiadores, diseñadores gráficos, ingenieros, cocineros, informáticos, periodistas, publicitarios…

• Por otro lado, la configuración del equipo cambió. Oriol Castro, Eduard Xatruch y Mateu Casañas, tres de los jefes de cocina en la última época del restaurante, que habían seguido en el equipo de elBulli-foundation, decidieron dedicarse de nuevo a la alta gastronomía, abriendo primero el restaurante Compartir, en Cadaqués, y luego Disfrutar, en Barcelona. A partir de entonces, Eugeni de Diego, también cocinero en el antiguo restaurante, pasó a coordinar las actividades de investigación en la fundación.

 

La pérdida y los “ángeles” (2015-2017)

En julio de 2015 falleció Juli Soler, artífice de la incorporación de Ferran Adrià a la cocina de elBulli y socio de Adrià desde 1990, año en el que ambos adquirieron la propiedad del restaurante. Soler, quizá menos conocido por el gran público, era admirado en todo el sector y considerado un innovador en el servicio de sala. Tenía el cargo de presidente de elBullifoundation, posición que adoptó posteriormente Ferran Adrià.

El proyecto arquitectónico inicial de la fundación, que preveía una ampliación de la superficie de elBulli para convertirlo en un museo, se tuvo que ajustar por varios motivos, entre ellos la presión de entidades ecologistas, y solo se incrementó un 20% la superficie construida del antiguo restaurante. Finalmente, en 2015 se iniciaron las obras en la Cala Montjoi.

También ese año se empezó a conceptualizar lo que daría lugar a la metodología Sapiens. La reflexión inicial era diseñar una herramienta para investigar diferentes disciplinas y desentrañar sus respectivos procesos creativos. La metodología Sapiens se empezó a aplicar en el desarrollo de los diferentes proyectos de elBullifoundation, y especialmente en la Bullipedia, como un sistema para estructurar el proceso de análisis y conectar el conocimiento.

Asimismo, a partir de la exposición “Ferran Adrià. Auditando el proceso creativo”, que tuvo lugar entre 2014 y 2015 en Madrid, se inició la conceptualización del proyecto de la auditoría creativa y de innovación, con el desarrollo de una nueva herramienta de utilidad para los directivos y empresarios que necesiten auditar la innovación de su organización.

Desde los primeros pasos de la fundación, Adrià decidió abandonar la mayor parte de las consultorías que realizaba a empresas del mundo de la gastronomía y de la industria alimentaria en general. No obstante, en algunos casos excepcionales, elBullifoundation llegó a acuerdos de patrocinio con diversas empresas a las que se refiere como los “ángeles” del proyecto³:

• Lavazza. Desde 1998, Ferran Adrià y elBulli mantienen una estrecha relación con la familia propietaria de la empresa de cafés Lavazza. ElBullifoundation contribuyó a la conceptualización del restaurante Condividere by Lavazza y a la publicación del libro Coffee Sapiens. Comprendere per innovare, que forma parte de la Bullipedia y que también se ha publicado en italiano.

• Telefónica. La relación con esta compañía también se inicia en elBulli, y, entre otras iniciativas, ha llevado a Ferran Adrià a realizar conferencias y actos sobre innovación en diversos países de Latinoamérica. A principios de 2017 empezaron a desarrollar otro proyecto, llamado “Escuelas creativas”, orientado a los centros de educación primaria y secundaria, para reflexionar sobre cómo se podía aplicar la metodología Sapiens en el mundo de la educación infantil. El resultado fueron una serie de publicaciones sobre diferentes aspectos de la realidad educativa, como el espacio en el que se enseña, la manera de educar o el currículum, entre otros.

• CaixaBank. Esta colaboración se ha orientado hacia el mundo de las pequeñas y medianas empresas, especialmente en el sector de la restauración. Ferran Adrià y el equipo de elBulifoundation han realizado actos con CaixaBank en diferentes ciudades españolas y también han publicado libros, como Mise en Place o Food and Beverage, para ayudar a los emprendedores en el proceso de gestionar un restaurante.

Otro proyecto que se emprendió, y al que elBullifoundation sigue dedicando un gran esfuerzo, es recopilar los datos de las más de dos mil personas que han trabajado en elBullirestaurante o que han colaborado con la fundación. Bajo el nombre de Bullinianos, el proyecto se concreta en una web⁴ que recoge los proyectos, el departamento y los años en los que cada persona participó.

Se considera que los bullinianos son portadores de un sentimiento y unos valores que son uno de los legados más importantes de elBulli. Para todos ellos, el paso por ese restaurante fue una experiencia que influyó en sus carreras profesionales; forman parte de una red. Muchos de ellos han puesto en marcha sus proyectos, creando sus propios restaurantes. De hecho, tres bullinianos han sido elegidos varias veces como los números uno del mundo por The World’s 50 Best Restaurants: René Redzepi, del Noma, en Copenhague; Joan Roca, del Celler de Can Roca, en Gerona, y Massimo Bottura, de la Osteria Francescana, en Módena⁵.

 

Los proyectos en tiempos de pandemia (2018-2020)

Paralelamente a la realización de las obras en la Cala Montjoi, en 2018 se siguieron desarrollando los diferentes proyectos de la fundación. Se publicaron los primeros libros de la Bullipedia, dedicados a las bebidas, vinos y cócteles, y se reforzó la divulgación del concepto de la metodología Sapiens con la publicación de una presentación multimedia, realizada por el diario Ara.

También se difundió a gran escala la historia de elBulli, con el lanzamiento en más de ciento cincuenta países de la serie documental ElBulli, Historia de un sueño. Catálogo audiovisual 1963-2009, con guion y dirección de David Pujol. Esta obra refleja los sesenta años de historia de elBulli, documentados con más de tres mil horas de filmación y cerca de doscientas personas entrevistadas. Los doce primeros capítulos, producidos por Radio Televisión Española, recogen los hechos más importantes de la historia del restaurante, y los últimos tres relatan la etapa posterior al cierre y su transformación en elBullifoundation.

El grupo farmacéutico Grifols se incorporó ese año como nuevo “ángel” de elBullifoundation. Esta compañía, partiendo de la metodología de investigación Sapiens, creó el proyecto Grifology, con el que ha impulsado la creación de un archivo digital llamado The Cabinet, centrado exclusivamente en la innovación a lo largo de los más de cien años de historia de la compañía, que permite acceder a sus contribuciones más significativas e innovadoras.

En enero de 2019, Ferran Adrià anunció en Madrid Fusión la reapertura de elBulli convertido en un centro dedicado a la creatividad a través de la gastronomía: elBulli1846 (por el número de nuevas recetas creadas en el restaurante). Lo definió como un “Lab expositivo, no un restaurante ni una universidad”, que pretendía ser, a la vez, una exposición de la historia de elBullirestaurante y un laboratorio para investigar sobre creatividad y gastronomía. Se desconocía en aquellos momentos que la llegada de la COVID-19 volvería a retrasar la finalización del proyecto.

El día 1 de agosto de 2020, en medio de una de las oleadas de la pandemia, se volvieron a abrir las puertas de Cala Montjoi para acoger el primero de los distintos períodos de investigación que se llevarán a cabo en elBulli1846. Los participantes de esta 1ª convocatoria fueron diez personas provenientes del mundo de la arquitectura, la filosofía, la museografía, el diseño, la geopolítica, la administración de empresas, la gestión documental, la psicología, el tercer sector y la investigación de mercados. Este equipo multidisciplinar trabajó durante 77 días desarrollando nuevas iniciativas sobre la innovación en diferentes ámbitos (conocimiento conectado, gestión empresarial, filosofía de la innovación, liderazgo, gestión documental de una pyme…). El eje central era comprender la metodología Sapiens, mejorarla y reflexionar sobre cómo hacerla llegar al mundo, y generar conocimiento con ella.

 

El nuevo museo, elBulli1846 (2021-2023)

Los participantes de la 2.ª convocatoria de elBulli1846 llegaron el 1 de abril de 2021 a Cala Montjoi. En esta ocasión, todos tenían alguna vinculación con el mundo de la gastronomía, y se quería comprender el mundo de la cocina a través de la revisión de los libros y recetas históricas. Por primera vez en diez años, se volvieron a encender los fogones de elBulli para que los participantes pudieran trabajar sus nuevas elaboraciones bajo la dirección de Ferran Adrià y su equipo.

Durante estos últimos años, el proyecto de la Bullipedia se ha ido ampliando. El volumen cero salió a finales de junio de 2020, dedicado a la metodología Sapiens, que se aplica en los diferentes libros de la enciclopedia. En él participaron Ferran Adrià y Auri García, con la colaboración de curators de diferentes disciplinas. Actualmente ya se han publicado más de veinte títulos, con 500 páginas cada uno, sobre temas como la historia de la restauración, los productos no elaborados, el vino o los cócteles.

La colaboración con el “ángel” y partner teconológico Telefónica se ha vehiculado, entre otras acciones, a través de la campaña “Mejor Conectados” y con la innovadora iniciativa de convertir los dibujos sobre la evolución de la gastronomía de Ferran Adrià en NFT, que pueden ser adquiridos para colaborar con elBullifoundation.

Además, en el Festival de Cine de San Sebastián de 2021 se presentó el documental Las huellas de elBulli, dirigido por Íñigo Ruiz Aquerreta y José Larraza y producido por Movistar+. En él se revisa la influencia de elBullirestaurante diez años después de su cierre.

Con CaixaBank, se ha desarrollado un programa de formación orientado a pequeñas y medianas empresas llamado “Recetas de Gestión”, que se ha impartido tanto en formato presencial como online, a través de la web CaixaBankLab Campus. En marzo de 2022, CaixaBank y elBullifoundation publicaron el libro 77 Actitud Innovadora, una recopilación de 77 ideas de Ferran Adrià comentadas por los participantes de la primera convocatoria de elBulli1846.

Ferran Adrià ha anunciado que el 15 de junio de 2023 se abrirá el museo elBulli1846 en Cala Montjoi, en el Parque Natural del Cap de Creus (ver el cuadro 2). Adrià ha comentado al respecto que no le preocupan los retrasos que se han producido, especialmente con la apertura del museo, ya que trabaja pensando en el futuro. Considera que lo importante no es lo que va a pasar de aquí a cinco años, sino de aquí a cincuenta. Una visión estratégica a largo plazo: algo así como un disparo a la Luna, un verdadero moonshot.

 

 

Auditando el sistema de innovación de elBullifoundation

La metodología Auditoría de la Innovación nace a partir de la experiencia creativa de elBulli, y se desarrolla con la voluntad de llenar el vacío existente de herramientas para las empresas que quieren innovar⁶. Ha sido testada, a lo largo de los últimos años, en diversas empresas y organizaciones de sectores diferentes, lo que ha permitido afinar y mejorar el prototipo inicial, a través de diferentes versiones.

De forma conjunta, Esade Business School y elBullifoundation han organizado durante varios años un reto académico anual denominado Creativity for Business Innovation Challenge (C4Bi), en el que equipos de estudiantes de diferentes escuelas de negocios –MIT, Berkeley, Copenhague, Aalto, Oxford y Esade– aplicaban la Auditoría de la Innovación a una organización: Roca Group en 2015, el Hospital de Sant Joan de Déu en 2016, HP Inc. en 2017 y Barça Innovation Hub en 2018. Posteriormente, también se ha acompañado en el proceso de innovación al diario Ara y empresas de sectores tan diversos como el de la alimentación, la tecnología, la agricultura, los servicios…

Dentro de la Auditoría de la Innovación, una parte central es el análisis del sistema, del motor de la innovación de la empresa. Es decir, conocer y comprender cómo se innova en la organización. El sistema de innovación tiene una parte más “soft”, formada por el equipo y la cultura de innovación, y otra parte más “hard”, con los recursos y el proceso de innovación. Cada uno de estos cuatro elementos principales es necesario, e interactúan de manera dinámica en cada empresa (ver el cuadro 3).

 

Una revisión de los primeros doce años de vida de elBullifoundation muestra el alto nivel de ambición del proyecto, la gran cantidad de actividades realizadas, cómo se han afrontado las dificultades y de qué modo se han ido definiendo la triple misión y la estrategia de la fundación. Si se analizan brevemente los cuatro aspectos clave de su sistema de innovación, se llega a estas conclusiones:

 

1. El líder y el equipo

Ferran Adrià ha liderado elBullifoundation transitando de ser uno de los grandes chefs a convertirse en un referente en el mundo de la creatividad y la innovación. El equipo de la fundación tiene un núcleo estable reducido, formado por personas con una larga trayectoria dentro de “la familia de elBulli” (ver el cuadro 4), junto con un gran abanico de profesionales de diferentes disciplinas que han realizado colaboraciones en algunos de los proyectos, llegando a surgir spin-offs de algunas iniciativas, como Dosgrapas o Thinknovate.

 

2. La cultura

ElBullifoundation ha adoptado la cultura y el método de elBullirestaurante, como lo pudieron vivir los participantes de la primera convocatoria de elBulli1846, que compartieron 77 días con Ferran Adrià: trayendo la motivación de casa y haciéndose muchas preguntas; con el objetivo de innovar abriendo nuevos caminos; descubriendo la importancia de la puntualidad y el orden; dedicando el 80% del tiempo al trabajo individual y el 20% al trabajo en equipo; en silencio y sin móviles; empezando el día al grito de “¡Al ataque!”.

 

3. Los recursos

Desde el punto de vista económico, elBullifoundation ha logrado los recursos necesarios para poder tener libertad para crear. Su presupuesto anual ha oscilado entre 1,1 y 1,2 millones de euros. Ha mantenido el endowment inicial, y se ha apalancado para financiar la inversión total de elBulli1846 en rehabilitación, construcción y museización, que ha sido de 11 millones de euros. Su fuente de ingresos principal durante estos años han sido las aportaciones anuales de los angels y las ventas de elBulliStore. A partir de la inauguración del museo elBulli1846, se añaden otras fuentes de ingresos al modelo de negocio, desde la venta de entradas hasta la posibilidad de organizar un programa de actividades, para añadir algún aspecto de potencial de futuro.

 

4. El proceso

El análisis de las acciones realizadas permite observar cómo, de manera muy eficiente y ágil, se han gestionado proyectos muy complejos: desde exposiciones internacionales hasta la publicación de una enciclopedia o la construcción de un museo-archivo. Como ha reconocido Ferran Adrià, no se han gestionado adecuadamente los tiempos al ampliarse extraordinariamente el propósito de elBullifoundation, pero, una vez superadas las adversidades, ahora, el reto inmediato es gestionar la nueva etapa que se inicia con la apertura de elBulli1846 y seguir avanzando en lograr difundir el legado de elBulli para que llegue a las nuevas generaciones.

 

Referencias

1. https://elbullifoundation.com

2. Desde 1997, en elBullitaller se trabajaba la creatividad para el restaurante de Cala Montjoi. Pero el proyecto fue creciendo, y la creatividad de cocina para elBulli se combinó con la creatividad aplicada a otros ámbitos (asesoramiento, consulting, libros, etc.). En el año 2000, se trasladó elBullitaller a la calle Portaferrissa, y, dada su actividad, cada vez más desbordante, en 2001, se centralizaron todas aquellas actividades no tenían relación directa con la creatividad gastronómica a elBulliCarmen.

3. Más adelante, el grupo farmacéutico Grifols también se unió al proyecto.

4. www.bullinianos.com

5. www.theworlds50best.com

6. Planellas, M. “Auditando la innovación”. Harvard Deusto Business Review, 321, abril de 2022.

» Adrià, F. y Planellas, M. “Innovar es de valientes”. Podcast Podimo (www.podimo.com), 2022.

» Capdevila, I. y Planellas, M. Caso elBullifoundation (2011-2022). The Case Center (www.thecasecenter.org), 2022.

» Planellas, M. El libro rojo de la innovación. Introducción de Ferran Adrià. Editorial Conecta, 2021.

Por Ignacio Serrano y Josep M. Sayeras.

Auftragstaktik es un término alemán que hace referencia a cómo encarar los procesos de toma de decisiones partiendo de la premisa de la necesidad de reaccionar a las circunstancias siempre cambiantes que se pueden presentar. Es un concepto que nace de la doctrina militar alemana y que considera esencial dar margen de maniobra a la iniciativa de los subordinados. A tal fin, se pretende que quien ejerce el mando, en vez de asentar su autoridad en las órdenes detalladas y el control exhaustivo del proceso, lo ejerza a partir de la asignación clara de objetivos, dejando margen suficiente a los subordinados para que estos busquen el mejor curso de acción para conseguirlos. Se trata, en definitiva, de conseguir que, a todos los niveles de responsabilidad, cualquier responsable involucrado utilice su iniciativa para adaptarse mejor a la situación real, en función de la misión asignada y de la evolución de los acontecimientos.

Esta es una manera interesante de enfocar el manejo de los grupos humanos y, por tanto, también de enfocar el manejo de las organizaciones. Requiere que haya una vinculación fuerte entre la persona y la organización, y que esa vinculación no sea únicamente formal, sino que se traduzca en compromiso, en la confianza de que ese compromiso, si viene acompañado del talento adecuado, se podrá traducir, a su vez, en resultados. Es una manera interesante de enfocar la gestión de las organizaciones, pero todo parece indicar que no es por ahí por donde vamos. Veamos por qué.

 

Nuevas Tecnologías y Mercado Laboral

El profesor Levitt, en los años sesenta, acuñó el término “la miopía del marketing” para referirse a un escenario en que las empresas miraban (equivocadamente) al producto en lugar de centrarse en ver qué necesidades satisfacía¹. El objeto de este artículo no es entrar en la dicotomía producto-necesidad, sino considerar otra relación, a día de hoy mucho más candente: la existente entre las nuevas tecnologías y el mercado laboral. En este sentido, cualquiera mínimamente interesado en esta cuestión habrá oído el mantra de que “la tecnología destruirá puestos de trabajo, pero lo que es innegable es que creará nuevos y mejores puestos en el futuro”. Algunos especialistas incluso añaden “como siempre ha sido”. Históricamente, los cambios en el mercado laboral asociados a cambios tecnológicos se han producido en oleadas: del sector agrario a la manufactura; de la industria a los servicios; de los servicios tradicionales a los nuevos servicios digitales.

El premio nobel Christopher Pissarides exponía el argumentario clásico sobre esta temática al escribir que “el aumento en productividad implica un aceleramiento del crecimiento económico, un mayor gasto en consumo y un aumento de la demanda de trabajo, y, en consecuencia, la creación de puestos de trabajo”; es decir, crecimiento de la productividad y desplazamiento de trabajadores (de viejas a nuevas ocupaciones). No obstante, no tenemos constancia generalizada, en el contexto actual, de estar en camino de conseguir esa sucesión de efectos.

En cuanto a la productividad, el McKinsey Global Institute² analizaba las razones de la baja productividad experimentada hasta la fecha, y explicaba cómo, si se aprovechaba el potencial de crecimiento, aquella podía volver a valores cercanos al 2% para la próxima década. En relación al desplazamiento de trabajadores, la magnitud del impacto de la productividad no es, ni mucho menos, desdeñable. En otro informe³, se estimaba que entre el 3% y el 14% de los trabajadores del mundo tendrían que cambiar de puesto de trabajo y/o mejorar sus habilidades para 2030.

En este marco, los “tecnooptimistas” abonan la teoría de que el balance a largo plazo será positivo, en la medida en que las ganancias en productividad se reinvertirán en la creación de nuevas industrias y nuevos puestos de trabajo. Mientras, los “tecnopesimistas” advierten que la disruptividad del cambio actual puede tener resultados muy distintos a los pronosticados. Naturalmente, desconocemos qué nos deparará el futuro, y no somos ni tan inconscientes ni tan ignorantes como para hacer vaticinios, pero sí nos gustaría hacer algunas consideraciones:

 

1. En primer lugar, las empresas a nivel global se enfrentan, por un lado, a una carencia en las nuevas habilidades que precisan y, por el otro, a una fuerza de trabajo encuadrada en mercados de trabajo o bien excesivamente regulados, o bien no regulados en absoluto.

 

2. En segundo término, el “trabajo de calidad” es, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el empleo con contrato, seguridad social y salario y horarios regulados. La OIT prevé que la automatización de la producción tendrá, al menos, dos inconvenientes, como mínimo a corto plazo: la pérdida de empleos poco cualificados y la sustitución de trabajos estables por otros precarios y peor remunerados. En ese contexto, estamos asistiendo a la generalización de trabajos parciales, la externalización de tareas y la contratación por servicios prestados en perjuicio de la contratación tradicional; los trabajos fugaces de la gig economy (ver el cuadro 1). Además, las filas de los autónomos (o de los falsos autónomos) dan claramente la impresión de que crecerán.

 

 

3. Finalmente, si integramos las dos consideraciones anteriores en términos de la relación entre empleadores y empleados, esta se sigue explicando como una relación abierta entre agentes económicos que, en teoría al menos, sigue los parámetros clásicos del libre acuerdo entre las partes. Aunque la realidad de los hechos contradiga una y otra vez esa valoración, la hemos visto argüirse de manera reiterada en muy diversas situaciones económicas. No es de extrañar, por tanto, que se adujese de igual forma en los nuevos modelos de negocio aparecidos con las nuevas tecnologías. La misma idea de siempre, que da carta de naturaleza a la forma en que se asegura la cobertura de las necesidades de trabajo que se requieran, maximizando la flexibilidad y minimizando los costes, y, con ello, al tiempo, reforzando la precarización⁴ y la desigualdad en las rentas generadas.

¿Cuál es la característica básica de esa configuración en estos sectores emergentes? Fundamentalmente, la mutación en los vínculos institucionales⁵: instituciones que se vehiculan bien a través de unos derechos contractuales adquiridos, aceptados y asumidos por todos mediante una forma compartida de actuar, de hacer, de entender el mundo empresarial.

 

 

Consecuencias en los mercados

Como consecuencia de la mutación de esos vínculos institucionales y las consiguientes limitaciones en el reconocimiento de determinados derechos, muchas personas perciben una evolución del tipo que estamos considerando –con un trabajo a demanda y una evaluación del desempeño y una compensación de la actividad profesional acordes con ese tipo de trabajo– no como una flexibilización, sino como una precarización. Muy lejos quedaría la concepción que en algún momento se dio de dicha flexibilidad como una liberación frente a los trabajos permanentes de por vida.

Esa percepción de precarización se refuerza si, para competir en esos sectores, se precisa contar con concesiones realizadas por el regulador. La prestación de ese servicio se canaliza a través de lo que, de hecho, es un monopsonio, situación en la que una sola empresa “demanda” trabajadores en un mercado. Además, en numerosas ocasiones, solo se puede prestar ese servicio si se dispone de una autorización administrativa (por ejemplo, las licencias VTC, como las que precisan Uber o Cabify para actuar). El coste de ese acceso puede ser muy contenido, pero su valor para potenciales interesados es alto, lo cual hace que el precio para su adquisición se dispare en el mercado secundario, que, inevitablemente, aparece casi desde el principio.

La organización, por último, y simultáneamente, requiere, por un lado, un fuerte compromiso del trabajador con la identidad y misión de la misma y, por otro, flexibilidad absoluta para adecuarse a las peticiones del consumidor. En resumen, debe ser una empresa que podríamos llegar a considerar esquizoide o ambidextra (tal y como se las ha denominado en algunos análisis organizativos, por ese requerimiento simultáneo de compromiso y flexibilidad), a no ser que se interprete que los valores de flexibilidad total necesarios para los nuevos modos de producción a los que se ha de adherir el trabajador son precisamente, ya en origen, sus propios valores y sus propios intereses.

 

Deslocalización

A lo largo de los últimos años, en numerosos sectores se han venido registrando también procesos por los que muchas de las empresas que operaban en ellos –sino todas– empezaron a operar en red, articulándose en torno al núcleo considerado estratégico y externalizando todo lo no considerado esencial. En buena medida, además, estos procesos llevaban aparejadas dinámicas de deslocalización que podían afectar a casi cualquier ámbito de la empresa, con la única salvedad de lo considerado como directamente ligado a la identidad de marca o al capital intelectual de la firma.

En muchas de estas organizaciones, en las que una perspectiva territorial dio paso a cadenas de valor globales, se dejaron de lado tradiciones de gestión ampliamente asentadas, en las que se entendían como esenciales la lealtad y la cohesión organizativas. Lealtad y cohesión, apuntaladas por sistemas contrastados de evaluación y compensación, que garantizaban a los miembros de la organización el reconocimiento de méritos y la estabilidad a largo plazo.

 

Barreras a la competencia

En muchos casos, la tecnología y el músculo financiero de actores concretos han dado soporte a una reformulación del capitalismo, apoyada en los algoritmos, la red, la logística y los medios de pago alternativos; pero también en asegurarse, por parte de organizaciones concretas, una competencia limitada por su papel dominante en ciertos mercados (o en ciertos ámbitos de esos mercados), aunque eso llevase a esos sectores a funcionar de manera más supeditada, más rígida y, en definitiva, más controlada.

Los instrumentos matemáticos y el tratamiento masivo de datos están llevando en esos sectores a una economía mucho más planificada –aunque no por el Estado– y apalancada, en buena medida, en organizaciones que, si no se comportan ya como monopolios, poco les falta.

 

Descualificación de los recursos humanos

Uno de los efectos de esa transición ha sido la descualificación de una parte significativa de los recursos humanos de la organización. Una descualificación similar, salvando los precedentes, a la experimentada unas décadas atrás por los trabajadores manuales de la industria. Los sistemas de control informático han permitido una protocolización de muchas actividades, que ha llevado a la externalización o al abaratamiento de los recursos humanos a través del debilitamiento de la protección jurídica de la que gozaban, en una dinámica de precarización, en muchos casos, que se traduce tanto en unas mayores dificultades de lograr un acceso estable al mercado de trabajo como en una mayor temporalización de la relación laboral.

Esa dinámica se ha apoyado en algunas organizaciones –desde luego, no en todas– en fórmulas que, en lugar de añadir valor al proyecto empresarial, simplemente se lo detraían. Y ello, por medio de mecanismos de reorganización en los que la contracción de los costes pasaba a ser una prioridad absoluta, apoyada donde hiciera falta por fórmulas de ingeniería contable y fiscal que permitían facilitar una reorientación de las compañías no hacia la sostenibilidad del proyecto a largo plazo, sino hacia la rentabilidad inmediata.

 

 

La cultura: ¿qué tiene que ver con el ‘Management’?

Pese a todo, algo se está perdiendo en esos entornos competitivos. Por lo que sabemos, las organizaciones de éxito, sea cual sea el momento histórico en el que las observemos, no se fundamentan solo en el talento de sus miembros, sea este el que sea, ni tampoco únicamente en sus dinámicas de actividad, sino también en maneras de hacer –culturas, si se quiere– que a las organizaciones rivales les resulta difícil imitar. Creencias y comportamientos que solo se manifiestan plenamente cuando se comparten y que recogen un entendimiento común de cómo deben hacerse las cosas, o, traducido al mundo empresarial, de cómo debe llevarse un negocio.

Un empleo en una organización que funcione es también un contexto social que permite materializar las oportunidades de mayor productividad y eficacia, como las que, por ejemplo, puede llegar a ofrecer una nueva tecnología (bien por lograr hacer mejor lo que ya antes se hacía, bien por lograr una aproximación disruptiva, con nuevas respuestas, a las viejas preguntas).

La contrapartida a ese buen funcionamiento organizativo acostumbra a ser una protección normativa del empleo y de los empleados. Una protección acompañada de un consentimiento en la producción, que se articula sobre la base de estructuras de incentivos que garanticen tanto la aportación como la obediencia del empleado. Esta protección se cuartea cuando la organización consigue sortear la legislación y, gracias a la tecnología, desprofesionaliza un determinado perfil de empleados, normalmente a través de la simplificación y rutinización de tareas. Unos trabajos que ya solo requerirán mano de obra escasamente cualificada y que, directamente, pueden hacer prescindir de ella, dejando paso a la automatización.

Si bien es cierto que las herramientas digitales han facilitado medios más efectivos –no más objetivos, puesto que lo que se incrementa es la precisión, no la validez– de control y de evaluación, las aportaciones más difíciles de considerar son, precisamente, aquellas que se fundamentan en la colaboración, en la interacción colaborativa. Una interacción que sustenta la toma de decisiones de cada empleado, que ha de “encajar” y suponer un modo de hacer las cosas que se integre en el enorme conjunto de procesos y piezas de información que se precisan en toda organización. Y esa integración de información y decisiones, ese capital intangible de la organización, es lo que, en definitiva, hace que las organizaciones funcionen, ya que determina cómo trabajan sus miembros y, también, qué reconocimientos esperan a cambio de esa contribución.

Se tarda un tiempo considerable en construir ese capital intangible, y esa es una buena razón para que ese capital se concentre en aquellas actividades que se consideran nucleares para el negocio. La cultura es más esencial donde más valor aporta, y su construcción –siendo como es, paulatina– debe permitir a la organización evolucionar competitivamente en la misma medida en que evolucione su entorno competitivo.

Si no existen el tipo de garantías de seguridad que ofrecen las barreras limitadoras de la competencia (surgidas, por ejemplo, en entornos monopolísticos), esa protección debe facilitarla una cultura empresarial que aliente aquellos comportamientos considerados esenciales para asegurar los resultados que se buscan.

En la medida en que la actividad humana en las organizaciones es un proceso colaborativo, en el que el contexto social juega un papel esencial, los sistemas de incentivos que se pueden formular en las empresas tienen que estar ligados, necesariamente, a la percepción, por parte de los que reciben estos incentivos, de que estos contribuyen a su reconocimiento y a la mejora de sus condiciones y de sus carreras. La expectativa de mejorar, de prosperar, va ligada a esa percepción de reconocimiento equitativo, sin la cual es difícil esperar que las personas se vuelquen en aquello que esperan sus jefes. Solo se involucran de verdad, y siempre en el contexto de un grupo social, aquellos individuos que consideran que la manera de hacer de la organización redunda no solo en beneficio de la misma, sino también en el suyo propio.

Las culturas más efectivas acostumbran a ser las que permiten no solo integrarse en el grupo social, sino también involucrarse en los propósitos de la organización. Solo conociendo los entresijos de la compañía y creyendo en sus propósitos, se puede lograr una involucración eficaz. Ahora bien, esa persecución de objetivos comunes debe ir ligada a la percepción de que su consecución irá acompañada de recompensas adecuadas, tanto cuando los resultados del trabajo individual son fáciles de identificar como cuando son fruto, fundamentalmente, de las interacciones sociales.

A medida que aparecen nuevos retos, solo cuando los procesos productivos encuentran una correspondencia coherente en los comportamientos de los empleados, podemos hablar de una evolución de la cultura de la empresa en términos de formación de un capital social entendido como un know-how dependiente del contexto social de la organización. Este know-how aporta valor en la medida en que permite responder de forma coherente a los desafíos que van surgiendo, expresados normalmente en forma de creencias, valores e informaciones que se comparten y que facilitan patrones de comportamiento y de expectativas en relación a la conducta de los demás.

La distribución de formas específicas de conocimiento y de conciencia de ese conocimiento va también asociada, por lo general, a un sentido de pertenencia, incluso de comunidad, que permite la colaboración social de quienes poseen distintas formas de conocimiento experto, que a su vez adquieren valor en el contexto concreto de una organización determinada. Solo así una cultura organizativa genera valor. No basta con las proclamas orientativas de los líderes: el sentido de comunidad⁶ de una masa crítica de personas que comparten esa orientación actúa como un codificador automático de conocimientos y de patrones de comportamiento que, al interiorizarse, pasan a constituir una cultura, un entendimiento compartido de lo que es la empresa y de cómo esta debe actuar.

El funcionamiento de la organización se puede normativizar, pero solo se convierte en barrera de entrada y en fuente de ventaja competitiva si esas normas que regulan las interacciones están interiorizadas. Y es muy difícil que se pueda dar pie a esa interiorización –que es la que, finalmente, va a regular el comportamiento– si las estructuras organizativas de incentivos no llevan a la estabilidad y a la continuidad, sino que, por el contrario, apuntan –en el contexto dominante de una priorización del ahorro de costes y los beneficios a corto plazo– a vidas profesionales profundamente precarias e inestables. Difícilmente podemos esperar un compromiso sincero de aquellos a quienes negamos un control razonable de su propio porvenir.

 

… y los algoritmos

Sin el compromiso mencionado, difícilmente la vinculación va a ir más allá de una relación puramente formal, y, por tanto, difícilmente podremos esperar manejar las organizaciones de otra forma que no sea por medio de las órdenes detalladas y el control exhaustivo de los procesos. Y en eso, los algoritmos son muy buenos, imbatibles incluso. Pero en adaptarse a las circunstancias cambiantes y a las necesidades imprevistas, no tanto. La auftragstaktik por medio de algoritmos sería, ciertamente, mucho más difícil de aplicar.

 

Referencias

1. Levitt, T. “Marketing Myopia”. Harvard Business Review, julio-agosto de 1960.

2. McKinsey Global Institute. Solving the productivity puzzle: The role of demand and the promise of digitization, febrero de 2018.

3. McKinsey Global Institute. Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages, noviembre de 2017.

4. Existen ya contratos de “cero horas”, que suponen disponibilidad sin ninguna obligación de vinculación, de momento en el Reino Unido.

5. Considerando las instituciones en el sentido de reglas de juego. Douglass North analizó a fondo las implicaciones de los cambios en las instituciones.

6. En el sentido de “gemeinschaft”, tantas veces utilizado en determinadas tradiciones de la sociología clásica.

En 1954, en plena Guerra Fría, IBM desarrolló su primer traductor automático ruso-inglés. Este sistema pionero tenía algunas limitaciones: operaba con solamente seis reglas gramaticales y un diccionario de doscientas cincuenta palabras. A pesar de ello, logró traducir sesenta frases. Dos años más tarde, el equipo de investigadores de Stanford liderado por John McCarthy enfrentó una máquina a dos campeones de ajedrez rusos, perdiendo dos partidas, pero empatando otras dos. Fue este equipo, precisamente, el que acuñó la expresión inteligencia artificial, que definió como “la ciencia e ingeniería de hacer máquinas inteligentes, especialmente programas inteligentes”.

¿Programas inteligentes? ¿Estamos hablando, sencillamente, de un tipo de software más avanzado? Una de las posibles respuestas a esta pregunta, según el investigador de la Universidad de Aalto Antti Ajanki, es que, en el entorno de los programas informáticos, los programadores automatizan tareas escribiendo programas, mientras que, en el entorno de la inteligencia artificial, es la computadora la que escribe el programa que se ajusta a los datos disponibles. Esta última afirmación puede parecer exagerada; la aplicación de inteligencia artificial no escribe el programa desde cero, puesto que ha sido desarrollada por un programador, pero lo que sí hace es aprender patrones de modo autónomo, en función de datos que recibe y procesa.

 

La inteligencia artificial en las empresas

La inteligencia artificial aporta un gran valor a aquellas compañías que la utilizan de forma apropiada, incrementando la eficiencia y la calidad de sus operaciones, de una forma que implica cambios radicales en la gestión empresarial en todas sus áreas: logística, operaciones, marketing, ventas, finanzas, etc. Algunos consideran que esta es una tecnología disruptiva, por la forma en la que está influyendo y cambiando un gran número de actividades empresariales, institucionales, científicas, tecnológicas y personales.

Si McCarthy habló de inteligencia artificial por primera vez hace sesenta y cinco años, debe haber alguna razón por la que esta tecnología no haya irrumpido con fuerza hasta hace relativamente poco tiempo. El motivo, entre otros, lo podemos encontrar en el hecho de que las aplicaciones de inteligencia artificial son más eficaces cuanto mayor es la cantidad y mejor la calidad de datos a procesar. El continuo incremento de la potencia de procesamiento de los ordenadores, la generalización del uso de Internet, la creación de una gran cantidad de bases de datos y el acceso a ellas han permitido los impresionantes avances de estas aplicaciones en los últimos años. Aun así, las empresas que deseen implementar la inteligencia artificial en su día a día, se enfrentan a varios retos.

 

Primer reto: Arquitectura de Información (AI)

Basura dentro, basura fuera. Este es un mantra habitual en la industria de la inteligencia artificial, que sugiere que unos datos de mala calidad, tras ser procesados por una aplicación de inteligencia artificial, ofrecen un resultado de mala calidad. Cantidad y calidad no van de la mano, más bien están reñidas. Por lo tanto, un primer reto al que enfrentarse en el uso de datos es que, además de obtenerlos en cantidad suficiente, estos sean de calidad también suficiente. Otra dificultad a la que puede enfrentarse la empresa a la hora de utilizar los datos es el hecho de que, frecuentemente, la información de la empresa está almacenada en silos, es decir, en repositorios de datos separados y no interconectados ni compatibles, y no está, por tanto, preparada para ser procesada por una aplicación de inteligencia artificial.

A todo ello, no se puede explotar eficazmente una aplicación de inteligencia artificial (IA) sin contar con una buena arquitectura de información (AI). Dicho de otro modo, no hay buena IA sin una adecuada AI.

Este concepto de “arquitectura de información” queda muy bien explicado en el método desarrollado por el vicepresidente sénior de IBM Rob Thomas, denominado escalera de inteligencia artificial. En base a este método, es necesario modelar el conjunto de datos disponibles en una plataforma única y pasar sucesivamente por los cuatro escalones de la escalera:

1) Recoger datos, haciéndolos simples y accesibles.

2) Organizar los datos para crear las bases analíticas, listas para ser procesadas.

3) Analizar los datos para comprobar su veracidad y transparencia. Los datos deben ser correctos y, a ser posible, sin sesgos.

4) Desplegar las aplicaciones de AI en la empresa.

 

Es frecuente que una empresa joven carezca de una base de datos con la que utilizar una aplicación de IA. Lo mismo puede ocurrir con una compañía no tan joven, pero aún de reducido tamaño, o con empresas más veteranas y de mayor dimensión, por el simple hecho de que nadie en ellas se haya ocupado de recoger metódicamente datos de su actividad y su mercado, entre otros. Estas posibles situaciones de escasez de datos impiden utilizar una aplicación de IA, pero, afortunadamente, para cada problema hay una solución: las empresas pueden comprar bases de datos de otras compañías y organizaciones (naturalmente, en función del marco legal aplicable, que en Europa es desfavorable en comparación con Estados Unidos). De hecho, existen empresas que actúan como intermediarias entre agentes que desean comprar o intercambiar datos.

Una cuestión citada en el tercer escalón de la escalera de inteligencia artificial –y controvertida– en relación a los datos es la presencia de sesgos, que puede generar resultados humana y socialmente injustos, como se ha podido comprobar en diversas ocasiones. Es fácil culpar a la IA por ello, pero la culpa no es de la herramienta, sino de quien le da el peor uso. Si alimentamos una aplicación de IA con datos que contienen sesgos, el resultado será sesgado. No obstante, frecuentemente, el sesgo es difícil de prevenir, y suele detectarse después de procesar millones de datos. En este aspecto, hay que reconocer que nuestra sociedad presenta sesgos indeseables, que quedan reflejados en los datos con los que alimentamos las aplicaciones de IA. Somos conscientes de ellos, los criticamos..., pero ahí están. Por ello, hay que ser muy cuidadosos con la información y, aun así, analizar los resultados de su proceso, por si hay que rectificarlos.

Existen numerosos casos en los que los resultados de las aplicaciones de IA presentan sesgos indeseables. La científica canadiense Joy Buolamwini, del MIT Media Lab, mientras preparaba un trabajo de investigación, descubrió que su rostro, de piel oscura, no era reconocido por una aplicación de IA de reconocimiento facial. Para seguir trabajando con ella, debía utilizar una máscara blanca. Analizó la aplicación para hallar qué era lo que fallaba, y descubrió que había sido “entrenada” con un gran número de imágenes de rostros de personas de piel clara. Los desarrolladores de la misma, en su mayoría hombres de piel clara, obviaron alimentar la aplicación con imágenes de personas con otros tonos de piel, además de incluir, por cierto, también una menor proporción de rostros de mujer. Esta discriminación –basura dentro– ocasionó un resultado sesgado –basura fuera–, tratándose de un ejemplo de total ausencia de rigor y sentido de la justicia en su desarrollo.

En otros casos, el sesgo puede no ser tan flagrante y aún persistir, a pesar de que se ponga mucha atención en evitarlo. Por ejemplo, la empresa norteamericana Pymetrics ofrece a las organizaciones unos videojuegos impulsados por IA para ser utilizados en sus procesos de selección de personal. Una de las versiones de esta aplicación ofrece como opción elegir entre juegos diseñados para personas con daltonismo, TDAH o dislexia, puesto que la legislación norteamericana prohíbe la discriminación por discapacidad o trastornos concretos en estos procesos. Ante ello, el “jugador” que presente una de estas afecciones, comprensiblemente dudará entre seleccionar o no la opción correspondiente. Si la selecciona, quedará clasificado como tal. Si no la selecciona, obtendrá, previsiblemente, un peor resultado en el uso del videojuego. ¿Como evitar este sesgo tan potencialmente perjudicial para el candidato? Pymetrics afirma que, para impedir discriminaciones, no informa a la empresa de los casos en que se ha seleccionado una de estas tres adaptaciones, sino que solamente comunica la puntuación obtenida con el videojuego. A pesar de ello, las dudas acerca del justo funcionamiento de esta herramienta pueden, lógicamente, persistir.

Finalmente, el sesgo puede ser consecuencia de no haber usado una variedad y cantidad de datos suficientes. Supongamos que se quiere utilizar una aplicación de IA para analizar la incidencia de plagas en cultivos de una variedad de cereal determinada. Para ello, se toman datos relativos a la altitud del terreno sobre el nivel del mar, la composición química del suelo, las temperaturas y la pluviosidad registradas, así como los abonos y plaguicidas empleados. Pero se obvia tomar datos acerca de la humedad ambiental, la dirección y fuerza del viento y los fenómenos meteorológicos extremos. Además, los datos tomados pertenecen a pocas explotaciones. Seguramente, el resultado obtenido será sesgado, al no haberse tenido en cuenta factores que pueden incidir en la presencia de plagas, y al no contar con una cantidad de datos sobre explotaciones suficientemente representativa de la realidad.

 

Segundo reto: implantación

Abrir cien millones de melones al mismo tiempo, verificar cuántos están buenos y cuántos no y por qué, puede no ser la mejor idea. Una empresa que consiga contar con una buena arquitectura de información puede tener la tentación de comenzar a aplicar la IA haciendo un uso exhaustivo de los datos disponibles, con el fin de obtener un ambicioso conjunto de resultados en diversos aspectos del negocio. Pero esta puede no ser la mejor idea, puesto que, en primer lugar, una buena arquitectura de información no es una perfecta arquitectura de información. Los datos no son 100% fiables, y, aun tras haber dedicado mucho tiempo y recursos a depurarlos, siempre puede haber errores y sesgos imprevistos, como se ha comentado. Por ello, no puede esperarse un perfecto funcionamiento de las aplicaciones de IA desde el primer momento. Hasta que no se hayan abierto y analizado unos cuantos “melones”, no se va a conocer el potencial que ofrecen los datos y las aplicaciones. Es mucho más recomendable, por tanto, comenzar con una aplicación y una cantidad limitada de información, observar y analizar el resultado obtenido e ir afinando y corrigiendo errores en base a ello. Y, cada vez que se consiga que una aplicación funcione correctamente con una cantidad determinada de datos, es aconsejable incrementar, de forma paulatina, la cantidad y variedad de datos y aplicaciones.

Una empresa que actualmente no esté usando ninguna aplicación de IA no tiene por qué sentir que hay un abismo entre ella y esta tecnología; ni siquiera por el hecho de tratarse, si es el caso, de una pequeña o mediana empresa. Podría pensarse que, para optar por el uso de IA en una empresa, es necesario acometer una gran inversión en software y hardware, así como contratar personal especializado y caro, y que todo ello no está al alcance de muchos, pero no es así necesariamente. Numerosos equipos de científicos y programadores, así como empresas tecnológicas, ofrecen soluciones y aplicaciones de IA mediante licencia, y la capacidad de procesamiento que no tengan los equipos de la compañía puede ser arrendada en la nube, a un coste razonable y adaptable a las necesidades de cada momento.

 

Tercer reto: incremento de productividad

Pasar de traducir unas cuantas frases del ruso al inglés (IBM, 1954) a traducir Guerra y paz, de Tolstói, en tres segundos (Microsoft, 2017) ha costado algo más de seis décadas. Y los traductores automáticos no obtienen todavía resultados impecables. Elon Musk declaró que sus nuevas megafactorías no tendrían operarios, confiando en que las tecnologías de IA y robótica se lo permitirían. Pero, un tiempo después, tuvo que admitir que el factor humano todavía es necesario y trabajará brazo (humano) con brazo (robótico), por lo menos en el corto y medio plazo. Y es que, a menudo, aquellas a las que denominamos “nuevas tecnologías” no son tan nuevas en el momento de alcanzar su uso generalizado. Tampoco su aplicación en las actividades empresariales genera inmediatamente un crecimiento de productividad espectacular. Según David Rotman, editor de MIT Technology Review, este crecimiento ha sido más bien decepcionante en los últimos veinte años, considerando el impresionante desarrollo de nuevas tecnologías que se ha registrado en el período¹. El profesor de Stanford Erik Brynjolfsson describe este hecho como “la paradoja de la productividad”, sugiriendo que la simple aplicación de una nueva tecnología no garantiza un incremento de productividad. No obstante, Brynjolfsson reconoce que, posiblemente, esta tecnología no ha sido suficientemente aplicada como para generar un incremento de productividad notable, que espera que sí se produzca en los próximos años.

A veces es necesaria una crisis para ponerse las pilas. Buen ejemplo de ello es el rápido desarrollo de varias vacunas para la COVID-19 por parte de diferentes laboratorios biotecnológicos y farmacéuticos. Otro ejemplo es la adopción generalizada de herramientas para reuniones remotas que se ha producido durante la pandemia, que reducen desplazamientos y necesidad de espacio físico. Otro caso, más modesto y relativo a una tecnología de IA aún en desarrollo, lo encarna Abzu, con su aplicación de IA que identifica relaciones entre fuentes de datos, permitiendo efectuar predicciones precisas para acelerar el proceso de desarrollo de nuevos medicamentos.

Estos tres ejemplos sugieren que lo conveniente es afinar cuál es la tecnología óptima aplicable a cada objetivo de la empresa, buscando un resultado que conduzca eficazmente a un incremento de la productividad. Aunque esto puede no ser suficiente: como afirma Marianne Bellotti (U.S. Digital Service), en numerosas ocasiones, los procesos de toma de decisiones se apoyan menos en un análisis objetivo de los datos que en el resultado de una negociación entre las personas implicadas en ellos, que tienen diferentes prioridades y muestran distintos niveles de tolerancia al riesgo. Naturalmente, el factor humano no cede todo su protagonismo a la IA, al menos, por ahora.

 

Cuarto reto: La Paradoja de Polanyi o el problema de la Caja Negra

Brian Subirana, director de Inteligencia Artificial del Massachusetts Institute of Technology (MIT), explicaba en 2019 que, cuando su equipo desarrollaba una aplicación de IA, esta requería mucha actividad de prueba y error hasta conseguir que funcionara razonablemente bien; hasta el punto de que, una vez se obtenía ese buen funcionamiento, el equipo no podía explicar “por qué ahora funciona, y antes no lo hacía”. La paradoja de Polanyi² se refiere a que los humanos somos capaces de hacer cosas que no sabemos explicar. El saxofonista que ejecuta una maravillosa improvisación; el futbolista que, regateando de forma increíble a cinco defensas, completa su proeza marcando un gol; el conductor que cambia de carril en la autopista porque adivina que el camionero que va por su derecha va a hacerlo sin usar el intermitente... Son habilidades que se adquieren con la práctica, y no a partir de un aprendizaje metódico o unas instrucciones muy concretas, y que no son fácilmente explicables a posteriori.

En el ámbito de la IA, este fenómeno recibe el apelativo de caja negra: algunas aplicaciones de IA aprenden en base a los datos que se les proporciona, toman sus conclusiones y ofrecen sus resultados, sin explicar cómo lo han hecho. Y ello puede representar algunos problemas para la compañía que toma y ejecuta decisiones basadas en el uso de aplicaciones de IA. Porque, en el mundo empresarial, así como en otros entornos, el rendimiento de cuentas es algo esencial. En algunas situaciones, especialmente en aquellas en las que algo ha salido mal, puede resultar muy comprometido pretender explicar que tal decisión fue aconsejada –o incluso, tomada– por una aplicación de IA en base a... algo desconocido. La red social china Tencent tuvo que retirar un chatbot en 2017, denominado BabyQ y desarrollado por Turing Robot, porque respondía con un seco “no” a la pregunta ¿te gusta el Partido Comunista Chino? Curiosidades aparte, especialmente en las actividades reguladas (banca, seguros, energía y otras), el fenómeno caja negra puede ser especialmente problemático, por razones obvias.

Pero este fenómeno también tiene su parte buena: nos recuerda que la IA no ha venido para sustituir al factor humano, sino para apoyarlo, y que este sigue siendo esencial en la toma de decisiones, su ejecución y el seguimiento de sus resultados. Aun así, algunos científicos y corporaciones tecnológicas (entre ellas, Google) están desplegando la denominada inteligencia artificial explicable (explanaible AI). En el caso de Google, los desarrolladores crearon una herramienta de este tipo (y la están ofreciendo actualmente a terceros) porque querían saber, una vez funcionaba, cómo lo hacían las aplicaciones de IA que desarrollaban y utilizaban en sus motores de búsqueda y en sus sistemas operativos para dispositivos móviles.

 

Quinto reto: nivel de desarrollo de las tecnologías de inteligencia artificial

No todas las tecnologías de IA han adquirido el nivel de desarrollo idóneo: las confusiones fatales de las aplicaciones de reconocimiento de imágenes de los coches autónomos, los asistentes de voz que dan respuestas políticamente incorrectas o el funcionamiento poco satisfactorio de buscadores y chatbots lo ilustran.

Aun así, muchas empresas desearían poder utilizar plenamente aplicaciones de reconocimiento de voz y de texto, asistentes virtuales, sistemas de reconocimiento de imágenes y otras herramientas para relacionarse con sus clientes, a la hora de realizar gestiones de información, asesoramiento, entregas y devoluciones, servicios posventa…, liberando a personal de estas tareas. Pero, para buena parte de estas funciones, estas aplicaciones, que funcionan con datos semiestructurados o no estructurados (imágenes, texto, comunicación oral), no ofrecen todavía un grado de fiabilidad suficiente. Esto puede ser comprobado frecuentemente al realizar preguntas al asistente de un teléfono inteligente y constatar que, en numerosas ocasiones, no comprende bien lo que se le está pidiendo. Por ello, las empresas deben ser muy prudentes en el uso de este tipo de aplicaciones, que pueden llevar a errores, quejas, reclamaciones e insatisfacción de los clientes.

Este funcionamiento imperfecto de las aplicaciones de IA, especialmente aquellas que trabajan con datos no estructurados, afecta no solamente a las empresas, sino también a actividades muy sensibles, como, por ejemplo, las funciones policiales. Como recogía una noticia de The New York Times³, en 2020 tuvo lugar la detención de un ciudadano norteamericano, Robert Williams, cuya orden fue activada erróneamente por una aplicación de reconocimiento de imágenes.

Contrariamente, las aplicaciones de IA que se basan en datos estructurados (datos numéricos bien organizados en una base) tienen un funcionamiento mucho mejor.

Algunas personas tienen la percepción de que las aplicaciones de IA son sustitutivas del talento humano; pero, al menos por ahora, no es así. Y no solamente por los errores que estas aplicaciones cometen. El escritor, editor y fotógrafo Kevin Kelly explica que la biología no es fácilmente replicable, y que la forma en la que pensamos los humanos es distinta a la forma en la que opera una aplicación de IA, del mismo modo que la forma en la que vuela un avión es diferente a la forma en la que lo hace un pájaro. Por lo tanto, la IA no puede sustituir al humano, sino que lo que hace es aumentar sus capacidades.

 

Sexto reto: rechazo social y laboral

Un fabricante de la ciudad inglesa de Huddersfield recibió en 1812 una carta firmada por un tal Ned Ludd, que le decía: “Hemos sabido que usted es el propietario de estas detestables máquinas de hilar, y mis hombres me han solicitado que le advierta de que tiene que destruirlas (...)”. El falso firmante de esta carta dio nombre al movimiento ludista, que rechazaba la sustitución de mano de obra humana por máquinas, y que protagonizó actividades violentas en el siglo XIV. La IA no genera un rechazo tan violento, sino, en todo caso, críticas, algo de prevención e incluso algún temor. El mismo Elon Musk afirmó en 2018 que la IA es más peligrosa que el armamento nuclear. En este aspecto, el famoso emprendedor no parece tener muchos seguidores, puesto que a la vista está la tranquilidad con la que miles de millones de personas ceden sus datos personales, gustos y opiniones a grandes empresas, a cambio de disfrutar de unos minutos de ocio, de satisfacer su curiosidad, de intercambiar opiniones y, posiblemente, de ejercer su vanidad. Aun así, Musk ha presentado recientemente su proyecto de robot humanoide, y ha resaltado que una de sus especificaciones es que “podrás huir de él”, en alusión a la baja velocidad a la que caminará.

Por un lado, puede existir una percepción mágica de lo que es la IA, alimentada por novelas y películas de ciencia ficción, con una visión trágica en la que las máquinas toman el control de la humanidad. Por otro lado, una percepción más práctica, realista y con sensibilidad social, en la que la preocupación por el futuro de los puestos de trabajo y por la privacidad de las personas es el principal elemento. Las revoluciones tecnológicas que la humanidad ha vivido en el pasado y la que vive ahora han comportado y comportan la reducción –o incluso la desaparición– de puestos de trabajo, para crear otros de distinta naturaleza. Como Kevin Kelly sugiere, el descendiente de un jornalero de la época anterior a la revolución agraria es hoy un especialista en marketing digital, y, probablemente, su nieto tendrá una profesión que hoy no conocemos todavía. Las voces más optimistas afirman que esto seguirá ocurriendo del mismo modo, y es más que comprensible la preocupación de muchas personas, que temen perder sus puestos de trabajo sin estar preparadas para acceder a nuevas ocupaciones, ya que estas requieren unos niveles de conocimientos técnicos que ellos no poseen ni pueden alcanzar en el corto o medio plazo.

Es por ello que las empresas, al incorporar aplicaciones de IA, deben estar preparadas para responder a la preocupación que, sin duda, mostrarán buena parte de sus trabajadores. Asimismo, las instituciones educativas públicas y privadas deberán proveer a la ciudadanía de la posibilidad de estudiar y prepararse para estas nuevas profesiones del futuro, y la ciudadanía deberá estar dispuesta a seguir aprendiendo y aceptando nuevos retos.

La destrucción creativa de puestos de trabajo no representa ahora mismo una urgencia social, pero puede serlo en un futuro no muy lejano, puesto que todo parece indicar que esta revolución tenderá a acelerarse en los próximos años.

 

Séptimo reto: confianza

Además de la prevención y el temor acerca de la IA en general, es necesario tener presentes sus versiones particulares; es decir, las que pueden surgir en el momento en el que un cliente o usuario conoce o sospecha que está interactuando con una aplicación de IA. Cualquier sistema sustentado en aplicaciones de IA debe ofrecer el máximo nivel de confianza posible, no solamente para despejar estas dudas, sino para que resulte realmente útil y justo. Para ello, las empresas y organizaciones que utilicen estas aplicaciones deben ser capaces de ofrecer:

• Trazabilidad. Los desarrolladores de aplicaciones de IA deben poder proporcionar mecanismos de trazabilidad de los algoritmos presentes, a fin de localizar y corregir sesgos y otros aspectos no deseables, que puedan surgir en el uso de estas aplicaciones. Ya han sido explicadas las dificultades que ello conlleva y los esfuerzos de varios actores del sector para mejorarla.

• Privacidad. Los datos de los clientes y usuarios deben estar siempre protegidos, y su uso debe responder fielmente a las condiciones contractuales con las que hayan sido obtenidos. Los marcos legales según países aplican distintos grados de protección de estos datos.

• Ausencia de sesgos. Los datos usados para adiestrar a las aplicaciones de IA no deben contener sesgos, y estas aplicaciones deben ser periódicamente auditadas para detectarlos, en su caso. Asimismo, se debe estar razonablemente seguro de que se nutre a la aplicación de la cantidad, variedad y calidad de datos más exigentes.

• Ética. Es posible que la Dirección de una compañía afirme “Nosotros estamos aquí para ganar dinero” o, más políticamente correcto, “Nuestro compromiso es mantener los puestos de trabajo, de los que dependen muchas familias”. Pero, afortunadamente, cada vez más, se espera que las empresas expresen, compartan y actúen en función de valores éticos
y de justicia social.

 

 

Referencias

1. Rotman, D. “Are you ready to be a techno-optimist again?”. MIT Technology Review, 2021.

2. Autor, D. “Polanyi’s Paradox and the Shape of Employment Growth”. National Bureau of Economic Research, 2014.

3. Hill, K. “Wrongfully Accused by an Algorithm”. The New York Times, 24 de junio de 2020.

» Brown, S. “How to prepare for the AI productivity boom”. MIT Management Sloan School, 2021.

» Haenlein, M. y Kaplan, A. “Artificial intelligence and robotics: Shaking up the business world and society at large”. Journal of Business Research, 2021.

» KPMG. “Thriving in an AI World. Unlocking the value of AI across seven key industries”, 2021.

» Thomas, R. The AI Ladder. Demystifying AI Challenges. O’Reilly Media, 2019.

El arquetipo de un vendedor en el imaginario popular está manchado por el estereotipo de ser una persona dispuesta a engañar para conseguir sus fines. Esta imagen inmoral del vendedor se ha perpetuado con los retratos de películas como El lobo de Wall Street o Glengarry Glen Ross. Sin embargo, la realidad es muy distinta: no solo la inmensa mayoría de los vendedores son profesionales con un alto sentido ético de su trabajo, sino que, además, los vendedores más responsables son los mejores para una empresa. En este artículo se exploran los beneficios para una compañía de contar con vendedores responsables y las mejores prácticas para conseguir un buen clima ético en las estructuras comerciales.

 

Comportamientos indeseables

El análisis de los comportamientos de los vendedores presenta una complejidad añadida al de cualquier otro empleado de una empresa. La principal diferencia es que los vendedores están “fuera” de la empresa (ya sea física o mentalmente, mientras piensan e interactúan con los clientes) la mayor parte de su tiempo, por lo que su comportamiento es a veces difícil de observar y monitorizar. Además, el ámbito de relación de los vendedores es muy grande, ya que incluye a los clientes, a los competidores, con quienes se encuentran en las sedes de los clientes o en los eventos sectoriales, y también a los compañeros de equipo comercial y al resto de la empresa, con quienes trabajan para cocrear soluciones para los clientes.

El espectro de los potenciales comportamientos indeseados de los vendedores se puede organizar en dos grandes ámbitos: el interno y el externo a la empresa.

• En el ámbito externo. Estarían los comportamientos indeseables contra los clientes, como ofrecer regalos y sobornos, mentir y ocultarles información relevante de los productos y servicios que se les ofrecen, discriminar injustamente en los precios o exagerar las ventajas de lo que se vende. También en este ámbito estarían los comportamientos indeseables hacia los competidores, como el espionaje industrial, el “robo” de clientes o la difamación de los competidores.

• En el ámbito interno. Los comportamientos indeseables pueden ser contra la empresa, e irían desde el mal uso de los recursos de la compañía o de su tiempo hasta el “fugarse” con los clientes a un competidor, pasando por ofrecer condiciones no autorizadas a los clientes o falsificar ventas. O pueden ser contra los propios compañeros, apropiándose del crédito del trabajo de los demás o acusándoles de sus fracasos.

Para resumir todos estos ámbitos, se pueden emplear las “cuatro C” como regla nemotécnica: clientes, competidores, compañía (por empresa) y colegas o compañeros.

 

Las cuatro C: definiendo a un vendedor responsable

En la enumeración de los comportamientos anterior se utiliza la palabra “indeseables”, y no las palabras “irresponsables” o “no éticos”, porque el juicio sobre lo ético o no ético de un comportamiento depende de las normas de la empresa.

A algunos de los lectores, es posible que parte de los comportamientos descritos en los párrafos anteriores les parezcan no solo normales, sino incluso recomendables y necesarios para que los vendedores hagan bien su trabajo. Y en este relativismo reside uno de los problemas del comportamiento ético de los vendedores. Para definirlo es necesario hacer explícito cuál es el código ético que seguimos en la empresa: no se puede definir un comportamiento no ético si antes no se ha definido bien lo que la organización considera ético, los valores que guían sus actuaciones y las de sus empleados. Sin esta definición previa, el vendedor queda expuesto a definir él mismo lo que está bien y está mal, basado en su propio código y en la interpretación de los mensajes que le lleguen de la compañía.

Como ejemplo de esta situación, un director Comercial de una empresa de seguros contaba que, cuando presentaron su código ético a los vendedores, uno de ellos se le acercó, compungido, y le confesó que había hablado mal de la competencia, pero que lo había hecho porque él creía que era lo que la empresa esperaba de él. La ausencia de unas normas claras abre la puerta a los comportamientos indeseables, por lo que definir lo que es aceptable es el primer paso para contar con vendedores responsables.

Un código ético para vendedores debería definir lo que es aceptable y lo que no en cada uno de los cuatro ámbitos de comportamientos enumerados (clientes, competidores, empresa y compañeros). Un posible ejemplo, adaptado del International Certified Professional Salesperson Code of Ethics (Sales & Marketing Executives International, 1994), podría ser:

 

Hacia los clientes:

• Ser honestos e íntegros en las relaciones con los clientes y con los clientes potenciales.

• Presentar de manera precisa, sin ocultar información, las ventajas e inconvenientes de los productos y servicios que se venden, ayudando así al cliente a tomar la mejor decisión para su empresa.

• Mantener a los clientes informados de todo aquello que pueda ayudarles a conseguir sus objetivos.

 

Hacia los competidores:

• Obtener información de la competencia solamente por medios éticos y legales.

• Describir a los competidores y sus productos de manera honesta y verídica.

 

Hacia la empresa:

• Usar los recursos que ofrece la empresa de manera responsable y solamente para realizar ese trabajo.

• Respetar la confidencialidad de la información que proporciona la empresa.

• Actuar de manera íntegra y honesta en el reporte de la información que solicite la compañía.

 

Hacia los compañeros:

• Respetar a los compañeros y al resto de los trabajadores de la empresa, siendo con ellos justo y sincero, ayudándoles en la medida de las posibilidades a realizar un buen trabajo para la organización.

La definición de un código ético para los vendedores requiere primero una exploración de cuál es la perspectiva ética de la empresa. Y esto requiere una discusión en profundidad sobre los valores de la compañía por parte de la Dirección y del Departamento Comercial (ver el cuadro 1).

 

 

 

El 'Business Case' de los vendedores responsables

Más allá de que una empresa considere que los vendedores (y todos los trabajadores en general) deben comportarse de manera responsable, aquí se exponen algunos argumentos prácticos, y no tanto de valores, por los que una compañía se beneficia de tener vendedores responsables.

 

Argumento 1: venden más

Los vendedores tienen que vender, y a lo largo de los años, numerosos estudios y casos han demostrado que los vendedores responsables venden más que los que no presentan un comportamiento ético. Esta mayor efectividad en ventas se produce de varias maneras diferentes.

 

• Generando confianza en los clientes. En mercados dominados por la oferta, como los que se encuentran en la mayoría de las industrias, y en contextos B2B, en los que las soluciones son complejas y requieren cocreación con los clientes, las empresas necesitan desarrollar relaciones con los clientes. El foco en estas relaciones (en oposición a las transacciones) permite un desarrollo de la fidelidad de los clientes y una proximidad que fomenta el diálogo y la exploración de oportunidades de negocio conjuntas.

La confianza es esencial en la construcción de las relaciones con los clientes, no solo entre las empresas (proveedor y cliente), sino, además, entre las personas en ambas organizaciones, los vendedores por un lado y los interlocutores de estos en el cliente por otro. Para generar confianza es esencial, a su vez, que los distintos actores no duden sobre la manera de actuar de sus interlocutores. La confianza se basa en el convencimiento de que el otro no va a hacer nada que vaya contra mis intereses, y un comportamiento ético (acorde con unas normas) y predecible es una señal clara de lo que se puede esperar de una empresa o de un vendedor.

Este mismo efecto positivo del comportamiento ético sobre las ventas a través de la confianza y del desarrollo de las relaciones, se puede extender a las relaciones de canal, con distribuidores, agentes, exportadores o partners. En este caso, el comportamiento ético no solo lleva a un incremento de ventas por parte del canal, sino a un mejor rendimiento del canal, en los importantes ámbitos del intercambio de información y de la cocreación de soluciones para clientes y consumidores.

Esta primera ecuación, comportamiento ético > confianza> relación > ventas, solo es aplicable en contextos en los que ambas empresas (comprador y vendedor) valoran la relación como estrategia con clientes y con proveedores. En casos en los que el enfoque sea más transaccional, ya sea por parte del cliente o del proveedor, no hay evidencia, ni científica ni práctica, de que esta ecuación se cumpla y de que el comportamiento ético ayude a vender más. Bajo mi opinión, considero que las estrategias transaccionales, tanto por parte de proveedores como por parte de clientes, limitan la capacidad competitiva a largo plazo de las empresas; pero cada organización es libre de competir como considere oportuno. Como corolario a la ecuación anterior, se debe advertir que las estrategias transaccionales suelen tener asociadas perspectivas éticas meramente “legalistas” (ver el cuadro 1), y que cualquier actor que entre en una dinámica transaccional con un proveedor o con un cliente debería estar preparado para comportamientos no éticos en la relación (“caveat emptor” o “caveat venditor”, según el caso).

 

• Construyendo mejores soluciones para el cliente. Otro efecto positivo del comportamiento ético de los vendedores, en el caso específico de que el valor que demuestren con sus comportamientos sea el del compromiso con la creación de valor para el cliente (que también se conoce como orientación al cliente, o customer centricity), es que les ayuda a vender más, consiguiendo desarrollar mejores soluciones para el cliente. En este caso, los comportamientos asociados con este valor de “orientación al cliente”, como conocer mejor al cliente y su industria, ser su representante dentro de la empresa, conocer las soluciones de la empresa que pueden ser relevantes para el cliente, estar disponible para el cliente y solucionar problemas más allá de las soluciones vendidas, llevan a que los vendedores sean capaces de crear más valor para el cliente, lo que a su vez les permite vender más que los vendedores que no demuestran este comportamiento.

 

• Desarrollando relaciones con otros miembros (personas y departamentos) dentro de la empresa. La misma ecuación que sirve para explicar cómo el comportamiento ético contribuye a desarrollar la confianza entre vendedores y clientes, sirve para explicar la construcción de relaciones entre los vendedores y las personas y departamentos con los que interactúan dentro de la empresa.

En contextos de ventas complejas, estas relaciones son claves para generar soluciones de valor añadido para los clientes. En muchos contextos B2B, los clientes no buscan soluciones estándar, sino que los proveedores sean capaces de desarrollar soluciones a medida para sus necesidades, para lo que los vendedores tienen que acceder a los recursos, ya sean materiales o de conocimiento dentro de la empresa. Un comportamiento ético de los vendedores también hará que se desarrollen las relaciones internas de estos, y que así puedan coordinarlos para el beneficio de los clientes.

Un ejemplo de este caso se dio en una empresa de consultoría medioambiental cuando introdujo a su primer equipo de comerciales. Entre los científicos y expertos, esenciales para los proyectos que los comerciales vendían a los clientes, existía la duda sobre si los nuevos comerciales (antes eran los propios científicos los que “vendían” a los clientes los proyectos) se iban a “aprovechar” de su trabajo y a “malvender” su conocimiento. Estas dudas, que hacían que los vendedores tuvieran muchos problemas a la hora de sacar adelante las propuestas para los clientes, se resolvieron cuando la Dirección Comercial y la Dirección Científica trabajaron juntas en un código ético de la empresa, que definía los valores que guiaban la actuación de todos, y crearon un marco para una colaboración entre las dos áreas.

 

• Reduciendo su “estrés” al desempeñar su rol y al hacer su trabajo. Por último, los vendedores responsables, que actúan según un código ético definido por la empresa, venden más porque tienen menos “estrés”. Para entender el efecto del estrés del vendedor sobre sus ventas, primero hay que darse cuenta de que Ventas es una de las funciones con más presión dentro de una compañía. El estrés viene de dos aspectos: el primero es lo que se denomina “estrés de rol”, y se refiere a lo que tiene que hacer el vendedor. Así como, en otros ámbitos de la empresa, las funciones están más definidas, en Ventas, y especialmente en entornos B2B, los vendedores tienen que definir ellos mismos lo que hacen, cuánto están del lado del cliente o de la empresa, qué hacer cada día… Son muchas decisiones que contribuyen a generar estrés. A este primer tipo de estrés, se añade el estrés propio del trabajo, la interacción con los clientes, con los propios compañeros de la empresa y con los departamentos necesarios para cocrear valor para el cliente, el cumplimiento de los objetivos de ventas y de los plazos definidos con los clientes. Cuando los vendedores no tienen un código ético claro y definido, los niveles de estrés se disparan, lo que tiene consecuencias negativas sobre su capacidad de hacer su trabajo y, al final, sobre las ventas. Que los vendedores tengan un código ético claro ayuda a disminuir su estrés de rol, clarificando lo que la empresa espera de ellos en su comportamiento con los clientes y con la compañía, y ayudándoles a centrarse en las ventas.

Este impacto del código ético en las ventas es especialmente fuerte en los vendedores más “júniores” de la empresa. Sin un código ético claro, y sin conocer exactamente lo que la empresa espera de ellos, los vendedores con menos experiencia dentro de la organización experimentan niveles de estrés muy altos: primero, estrés de rol, y, a medida que van teniendo problemas con la consecución de sus objetivos, “estrés de trabajo”, entrando en un círculo vicioso que lleva a tasas de fracaso muy altas.

 

Argumento 2: están más satisfechos, motivados e integrados 

Otro gran beneficio de que los vendedores se comporten de manera ética no tiene que ver tanto con su desempeño como tales, sino con la satisfacción que encuentran en su trabajo, que es clave para su rendimiento y para su permanencia en la empresa.

Durante muchos años, se ha creído que los vendedores se motivaban con el logro de las ventas y con el incentivo monetario derivado de ellas. Este convencimiento ha llevado a años de políticas de gestión de los vendedores únicamente basadas en los resultados, sin importar el contexto más amplio en el que desarrollan su trabajo. Afortunadamente, desde que se ha investigado seriamente la motivación de los vendedores, ha emergido una realidad completamente distinta de lo que se ha pensado –y todavía se piensa– en muchas empresas. El principal elemento motivador de los vendedores, en todos los ámbitos y sectores, es la satisfacción con su trabajo, el saber que lo que hacen es importante para las empresas, para sus clientes, y que se les reconoce su esfuerzo y dedicación. Los incentivos monetarios o no y el control de resultados actúan, a menudo, como simples sustitutos del reconocimiento, y funcionan siempre y cuando crezcan en el tiempo, ya que cualquier disminución es percibida como una falta de reconocimiento y, por tanto, un fuerte desmotivador.

En este contexto, el comportamiento ético de los vendedores les ayuda a mantener mejores relaciones sociales con el resto de la empresa. Los vendedores suelen ser personas sociables, que se sienten a gusto con otras personas. Un comportamiento ético hace que estos se integren mejor en la empresa y que las relaciones que desarrollen dentro de esta sean más profundas y duraderas. También les permite tejer las relaciones que les permitirán desarrollar mejor su trabajo, como se ha comentado en el apartado anterior. El vendedor ético y responsable tiene las puertas de la compañía abiertas para colaborar con los distintos departamentos y realizar la tan necesaria labor de coordinación de recursos para desarrollar soluciones para los clientes.

Además, un vendedor más integrado y con mejores relaciones dentro de la organización también ve disminuidos sus niveles de estrés de rol y de estrés en el trabajo. Esto no solo tiene implicaciones sobre su rendimiento, sino que también las tiene sobre su compromiso con la empresa. Un vendedor responsable presenta menos riesgo de “caer” del lado del cliente, o de velar en exceso por los intereses de los clientes en detrimento de los de la empresa.

La disminución del estrés de rol también hará que el vendedor tenga menos riesgo de abandonar la empresa. Este es un efecto no desdeñable, pues los costes derivados de la alta rotación de vendedores pueden ser muy altos, especialmente en entornos de ventas complejas: cuando un vendedor abandona la empresa, esta pierde un conocimiento tácito de los clientes y el mercado que, a menudo, es difícil de recuperar. También pierde las redes internas de obtención de recursos para crear valor en los clientes que el vendedor ha ido tejiendo con el tiempo. Y, por último, se pierde parte de la relación con el cliente, que también puede ser difícil de restablecer. Cuanto más complejas sean las soluciones que vende la empresa y más complicados sean los clientes, mayor será el impacto del abandono de un vendedor. Por muchos esfuerzos que se hagan para recoger toda la información, hay una parte intangible que siempre se pierde.

 

Cómo conseguir vendedores más éticos y responsables

A continuación, se describen los principales elementos y mejores prácticas para conseguir vendedores más responsables:

 

1. Definir y comunicar un Código Ético de los vendedores

La principal herramienta para crear un clima ético en una compañía y, en particular, en su organización comercial, es definir y comunicar un código ético. Este, independientemente de su contenido, es una señal fuerte de que en la empresa no todo vale, y de que hay comportamientos que no se toleran. Es curioso que, en algunos estudios, lo importante para los vendedores no es conocer en detalle y aprenderse de memoria el código ético, sino saber que existe y conocer sus reglas esenciales. Para que un código ético sea más efectivo en Ventas, es importante que:

• Defina comportamientos específicos de los comerciales. Los códigos éticos de empresa resultan, a menudo, demasiado genéricos para los vendedores. Para que los equipos comerciales recuerden y actúen en base a estos, tienen que ser lo más específicos posible. En el apartado anterior, se propone una aproximación sobre los elementos que debería tener un código ético para Ventas, recogiendo comportamientos en relación con clientes, competencia, la compañía y los compañeros (las cuatro C).

• Sea común en la industria. A veces, los vendedores tienen la percepción de que, si ellos tienen un código, pero los competidores no, podrían quedar en desventaja en las negociaciones. La respuesta a estos comentarios, que reflejan una aproximación “utilitaria” de la ética, es que, independientemente de lo que haga la competencia, un comportamiento ético siempre beneficia a largo plazo. Y si la compañía cree en estos beneficios, el siguiente paso, después de implementarlo en la empresa, es intentar que todo el sector trabaje con un código ético. El valor de un código ético sectorial o de industria es infinitamente superior al de una sola empresa, ya que crea todo un universo donde los comportamientos y las relaciones están definidos y acordados, por lo que la confianza puede fluir, generando relaciones más profundas y mejores soluciones para consumidores y usuarios, que harán crecer el mercado.

Una vez definido un código ético, este permite que se desarrollen las siguientes mejores prácticas para contar con vendedores responsables:

 

2. Seleccionar y contratar en base a valores

El código ético debería definir los valores que se buscan al contratar nuevos vendedores. Para ello, los responsables de la contratación –ya sean de Ventas o de Recursos Humanos– deberían ser capaces de detectar esos valores, lo que no es siempre fácil. Una primera aproximación es hacer, en las entrevistas de selección, “role plays” de valores éticos. Un ejemplo que he utilizado en una empresa de distribución de material eléctrico es plantear la situación en la que el cliente le pide al comercial un “esfuerzo” adicional para llevarse el pedido, en material sin coste. Los candidatos tenían que negociar con el cliente (lo que también permitía observar la empatía, la resiliencia y las habilidades de negociación), y después se discutía con los entrevistadores (de Ventas y de Recursos Humanos) el dilema ético al que se habían enfrentado. También existen test que prometen medir valores como la honestidad o la integridad (son bastante populares el Personnel Selection Inventory, el Reid Report Risk Assessment y el Veracity Analysis Questionnaire), pero ninguno de ellos ofrece la riqueza en la discusión de valores que tienen las entrevistas.

A la hora de medir competencias en la contratación de vendedores y de introducir elementos éticos, en estudios recientes, se ha observado que vendedores que obtienen valores muy altos en competitividad (“lo más importante es ganar”) y necesidad de estatus (“necesito que los demás sepan que soy el mejor”) son los más propensos a comportamientos no éticos. Esto no significa que sean aspectos incompatibles, ya que la competitividad, por ejemplo, puede ser un acicate para la resiliencia en Ventas, sino que se tendría que reforzar en estos vendedores la importancia de los valores y de que “no todo vale” a la hora de conseguir sus objetivos.

 

3. Formar en valores

Es importante que un código ético no se quede en una simple declaración de intenciones, sino que “baje” al terreno de las decisiones de los comerciales. En este sentido, el mejor “aterrizaje” de un código ético es un taller de valores. En estos talleres se discute el código, se analiza lo que quiere decir cada uno de los comportamientos y se hacen role plays para entender cuáles son los comportamientos deseados por la empresa. Los beneficios de los talleres de valores van más allá de que los responsables se aseguren de que los vendedores conocen y entienden el código ético: se crean comunidades de valores, grupos de personas que piensan de la misma manera sobre cómo comportarse “bien” y que sienten que sus decisiones están reforzadas por sus compañeros, por la comunidad. Esto tiene un impacto radical sobre la capacidad de trabajar en equipo de los vendedores, sobre su satisfacción y su motivación.

El primer “taller de valores” que tuve la oportunidad de liderar no fue para reforzar o “aterrizar” un código ético, sino para que, en una empresa, los vendedores, que hasta entonces habían trabajado con carteras independientes y de manera “aislada”, empezaran a colaborar y a trabajar en equipo, con la venta de soluciones más complejas. Junto con el responsable Comercial, que había pedido ayuda para esa formación, decidimos empezar la formación definiendo por qué el trabajo en equipo era fundamental. Esta primera sesión fue la más importante de todo el taller. Uno de los vendedores más “séniores” comentó el segundo día: “Nunca pensé que tener compañeros fuera tan importante”.

 

4. Monitorizar y detectar los comportamientos no éticos

El código ético no sirve de nada si no se detectan los comportamientos no éticos en los equipos. Lo peor para una empresa es enterarse de un comportamiento irresponsable de uno de sus vendedores por un cliente, un competidor, los compañeros o al revisar la información que se reporta (el caso del banco Wells Fargo, en EE. UU., es un ejemplo, con más de dos mil millones de dólares en demandas de los clientes por la apertura de cuentas falsas). Para ello es necesario establecer niveles de control en cada uno de los ámbitos (las cuatro C), que se definen en el código ético.

Los más fáciles de detectar son los referidos a los compañeros y a la compañía. Para monitorizar los comportamientos frente a la empresa, es necesario controlar el uso de los recursos y de su tiempo por parte de los vendedores, para lo que existen muchas opciones de aplicaciones y sistemas de recogida de datos.

En el ámbito de los compañeros, es necesario crear un sistema de reporting de comportamientos, habitualmente a través de Recursos Humanos, en el que se garantice la confidencialidad del perjudicado, y que las quejas estén basadas en hechos demostrables. Para ello, hay que crear un sistema que los vendedores perciban como anónimo y justo, y comunicarlo de manera transparente, para que todos sepan que existe y que pueden recurrir a él. Este sistema puede ser el mismo que utiliza la empresa para evitar comportamientos discriminatorios o injustos en el resto de sus funciones.

En el caso de una compañía de distribución de materiales de construcción, en la que se habían dado varios casos de tratamiento irrespetuoso entre vendedores, el sistema que diseñamos consistía, primero, en un formulario de queja, que se presentaba a una persona de Recursos Humanos designada para ello. Esta persona, una vez recibida y analizada la queja, convocaba a un comité en el que también estaban los responsables de Ventas, y juntos se analizaba otra vez la situación y se decidía la actuación (el responsable era el supervisor del vendedor que se había comportado de manera irrespetuosa). Las primeras amonestaciones eran verbales, pero, si se hubieran repetido (no se dio nunca el caso), se contemplaban sanciones económicas.

Los ámbitos más difíciles de medir, o en los que no existen sistemas de reporting predefinidos que se puedan aprovechar, son los externos, de comportamiento con los clientes y con la competencia. La única manera de controlar el comportamiento ético de los vendedores con los clientes es preguntándoles directamente. Para ello, algunas empresas han desarrollado preguntas específicas en las encuestas de satisfacción que se envían periódicamente a los clientes, y que inciden sobre los comportamientos que se espera que el vendedor tenga con ellos (dar toda la información necesaria, contestar rápidamente y de manera precisa, estar disponible para consultas, proponer soluciones más allá de las demandas del cliente, asegurarse del cumplimiento de los acuerdos…).

Para medir el comportamiento frente a la competencia, desgraciadamente, no hay mejores prácticas reconocidas por las empresas ni por los académicos. Es el ámbito menos desarrollado en la monitorización del comportamiento ético de los vendedores. El desarrollo de los códigos éticos de industria o sector y de las asociaciones profesionales de vendedores puede crear el marco para que se puedan empezar a medir estos comportamientos.

 

5. Tener cuidado con el impacto de los incentivos

Incentivar un comportamiento ético no tiene mucho sentido, ya que las empresas y las organizaciones aspiran a que los vendedores se comporten de manera ética porque piensen que es la manera correcta de hacerlo, no porque vayan a recibir recompensas inmediatas y contingentes. Sí es importante analizar el efecto de los incentivos, especialmente sobre resultados (importe de ventas, volumen de ventas, margen, cuota de mercado…), en el comportamiento de los vendedores. Una excesiva presión en resultados puede crear una sensación de “todo vale” con tal de conseguir la venta, que puede ir erosionando el impacto del código ético. Para evitarlo, es importante la monitorización constante de los comportamientos y la creación de incentivos basados no solo en resultados, sino en actividades y en procesos. Aunque estos procesos (reporting, visitas, propuestas) no sean comportamientos éticos en sí, ayudan a que los comerciales perciban que no solo importa el resultado, sino también la manera de conseguirlo, reforzando el efecto del código ético.

 

6. Contar con líderes de ventas responsables

Por último, todo comportamiento ético se ve reforzado con el ejemplo y la presión del colectivo. En el caso de los vendedores, que a menudo no están rodeados continuamente por sus equipos, sino que están desplazados en las regiones o con los clientes, este papel de refuerzo lo cumplen los responsables de Ventas y los mentores. Los responsables de Ventas que están en contacto con los vendedores (en inglés se denominan First Line Sales Managers, o responsables de Ventas de “primera línea”) son claves a la hora de ayudar a los vendedores con sus dilemas éticos, definiendo con ellos lo que es aceptable y lo que no, y reforzando la importancia del código en sus actuaciones. También es importante que los responsables de Ventas ilustren con su ejemplo el código ético, comportándose de manera responsable en la interacción con sus clientes (si tienen clientes asignados), con la empresa, con los equipos y con la competencia.

Por desgracia, muchas empresas carecen de los perfiles de responsables de Ventas adecuados para realizar estas tareas esenciales. La práctica habitual de promocionar a los mejores vendedores hace que estos carezcan, a menudo, de las habilidades de liderazgo, facilitación y coaching necesarias para tener las conversaciones profundas que representan los dilemas éticos de sus supervisados. Esto se puede remediar, primero, con un proceso de selección de responsables de Ventas que no consista en premiar a los buenos vendedores, sino en detectar a aquellos que, independientemente de sus resultados de ventas, reúnan las competencias de liderazgo esenciales para su nuevo rol. También se puede formar a los actuales responsables de Ventas en estas competencias, con la limitación de que el desarrollo de competencias directivas es uno de los procesos más largos y complejos en el desarrollo de mánagers y directivos, en el que es difícil y costoso garantizar el éxito.

Para solucionar la posible falta de talento de liderazgo en los responsables de Ventas, y mientras se desarrollan sus capacidades, algunas empresas recurren a la figura de mentores, que sí cuentan con las capacidades de ayudar en las decisiones éticas de los vendedores. Estos mentores pueden ser externos, profesionales del coaching con las habilidades necesarias, o pueden desarrollarse de manera interna, con vendedores que presenten capacidades de coaching y facilitación. En el ámbito de las ventas, se suele contar con vendedores séniores, no solo por el tiempo que llevan desempeñando la función, sino también por su edad. Y es que, cuando hay dilemas éticos, es importante la perspectiva a largo plazo que da el haber vivido una vida larga y llena de decisiones. Un vendedor sénior ha podido experimentar las consecuencias de las acciones y la satisfacción de haber hecho lo correcto. Con este conocimiento, difícil de adquirir de otra manera que no sea la experiencia, estos mentores se convierten en los mejores embajadores del comportamiento ético en los equipos comerciales.

 

 

Referencias

» Carson, T. L. “Ethical issues in sales: Two case studies”. Journal of Business Ethics, 17 (7), 1998.

» Jaramillo, F., Mulki, J. P. y Solomon, P. “The role of ethical climate on salesperson’s role stress, job attitudes, turnover intention, and job performance”. Journal of Personal Selling & Sales Management, 26 (3), 2006.

» Schwepker Jr., C. H. y Good, M. C. “Reducing salesperson job stress and unethical intent: The influence of leader-member exchange relationship, socialization and ethical ambiguity”. Industrial Marketing Management, 66, 2017.

» Zoltners, A. A., Sinha, P. y Zoltners, G. A. The complete guide to accelerating sales force performance. AMACOM/American Management Association, 2001.