En el panorama profesional moderno, las competencias de comunicación son indispensables, y constituyen el eje de una gestión y unas operaciones efectivas. A medida que las organizaciones afrontan las complejidades de la globalización y la transformación digital, la capacidad de articular ideas con claridad, persuadir a los grupos de interés y promover las conexiones importantes es primordial.

Esta competencia polifacética abarca no solo la comunicación verbal y escrita, sino también el dominio de las señales no verbales, la inteligencia emocional y la capacidad de adaptar los mensajes para los distintos responsables de la toma de decisiones. En esencia, la comunicación actúa como un activo estratégico que influye en la toma de decisiones, da forma a la cultura organizativa e impulsa la innovación.

Por ello, desarrollar las habilidades de comunicación no solo es beneficioso, sino que resulta crucial para los profesionales que desean alcanzar la excelencia en su trabajo y contribuir al éxito de su organización. En palabras de Jack Modzelewski, “la comunicación coordina las organizaciones, apoya la consolidación de culturas fuertes y transparentes y es vital para responder tanto a las oportunidades como a las amenazas”¹.

 

Claves de una buena comunicación

La comunicación efectiva es, en efecto, una competencia compleja que entrelaza diversos aspectos del liderazgo y del desarrollo personal. Es un reto, porque requiere no solo la capacidad de transmitir información con claridad y confianza, sino también la capacidad de escuchar, adaptarse y responder a las opiniones discrepantes y la resistencia.

La comunicación no es solo cuestión de palabras, sino también de saber entender el contexto, la inteligencia emocional, el lenguaje corporal y la capacidad de leer entre líneas. Es una competencia que exige aprendizaje y práctica continuos, ya que cada interacción presenta un nuevo conjunto de maneras de pensar de la audiencia. Los matices del tono, el momento y la forma de transmitir pueden influir mucho en la percepción del mensaje. En el fondo, se podría decir que la única diferencia entre el éxito o el fracaso de cualquier idea, mediocre o genial, es la manera como esa idea fue comunicada. Además, la diversidad de las audiencias y la actual multiplicidad de plataformas de comunicación añaden niveles adicionales de complejidad.

Los líderes deben saber gestionar todos estos retos para fomentar la confianza, inspirar a los equipos e impulsar el cambio. Así pues, podríamos decir que dominar el arte de la comunicación es un viaje que dura toda la vida y que marca la diferencia entre un buen líder y uno realmente extraordinario. Al fin y al cabo, los líderes no nacen, se hacen.

Las expectativas, moldeadas por experiencias, hábitos, valores y creencias individuales, influyen enormemente en nuestra percepción de la realidad. Este carácter subjetivo de la percepción suele dar lugar a malentendidos, ya que cada persona interpreta los mensajes a través de su propio prisma, y eso incluye al orador. Lo cierto es que la forma en que nos comunicamos importa, y la eficacia de la comunicación no depende únicamente de la claridad del mensaje, sino también de la disposición del receptor, de sus ideas preconcebidas y, sobre todo, de su estado emocional.

Para cerrar la brecha entre el mensaje y su interpretación, es crucial tener en cuenta el punto de vista de la audiencia, elaborando mensajes que resuenen tanto emocional como lógicamente, porque nuestros cerebros canalizan la información, organizándola de manera que tenga sentido para nosotros. Buscar un equilibrio entre el atractivo emocional y el racional puede mejorar la comprensión y promover la acción. Además, una presentación atractiva desempeña un papel fundamental a la hora de captar la atención y mantenerla.

 

Todos somos víctimas de los sesgos

La intrincada danza de la comunicación es realmente compleja. No solo depende de la exactitud verificable del mensaje, sino también de los hábitos, creencias y valores del emisor y del receptor. La intención del emisor y la interpretación del receptor pueden estar a menudo muy alejadas, lo que da lugar a una brecha que se ensancha debido a los prejuicios personales, la complejidad y la falta de contexto.

Los sesgos cognitivos conducen a una brecha de percepción. Por ejemplo, el sesgo de confirmación hace que seleccionemos interesadamente aquella información que valida nuestros propios hábitos, valores y creencias; y el sesgo de estereotipo tiñe nuestra percepción en base a creencias frecuentes sobre determinados grupos. El cerebro utiliza atajos constantemente. Utilizamos lo que hemos aprendido de nuestro entorno para hacer suposiciones rápidas sobre en quién debemos confiar, cómo debemos comportarnos y qué debemos decir.

Estos sesgos distorsionan el mensaje que recibe nuestra audiencia, lo que provoca una asimilación selectiva. Esto nos recuerda la necesidad de ser conscientes de nosotros mismos y la importancia de esforzarse por lograr ser claros y empáticos en nuestras interacciones si queremos salvar la brecha de la percepción y ser entendidos.

 

El cerebro emocional es el primero en opinar

Los estados emocionales como el estrés, la ira o la ansiedad son la lente a través de la cual interpretamos los mensajes, lo que genera una mayor sensibilidad o una actitud defensiva y de negación. Las reacciones emocionales pueden agravar los conflictos y dificultar una comunicación eficaz. Es más, el valor emocional que el cerebro asigna a un acontecimiento o idea está correlacionado con su éxito o fracaso. Las emociones son moléculas desencadenadas, en gran parte, por señales verbales y no verbales, tanto las que son intencionales como las que no.

Un ejemplo de esto podría ser una líder muy competente que desea guiar a su equipo en la transición hacia la IA. Prepara su mensaje minuciosamente, con detalles de los procesos, las etapas, los resultados esperados y la hoja de ruta para esa transición. Sin embargo, no tiene en cuenta que su público no piensa como ella y que, para ellos, este cambio representa una amenaza. Lo primero que aflora en la mente de sus oyentes es “qué voy a perder”, antes que cualquier ganancia, beneficio o ventaja.

La emoción que desencadena no es de motivación o inspiración, como ella espera, sino un fuerte estrés, derivado de la percepción de su audiencia de que puede salir perjudicada si se incorpora la IA en sus procesos. ¿El resultado? Una enorme brecha de percepción, falta de motivación e inspiración y un proceso de transición muy lento y costoso. 

La situación descrita pone de relieve la importancia fundamental de la inteligencia emocional en el liderazgo y la gestión del cambio. En efecto, las emociones son una poderosa corriente latente en la dinámica de una organización, que influye en cómo se reciben los mensajes y cómo se actúa, o si se llega a actuar en consecuencia.

La capacidad de un líder para anticipar, reconocer y tener en cuenta los elementos emocionales de un mensaje puede marcar la diferencia entre la acción inspiradora y una intensa resistencia. En el caso de la transición hacia la IA, es esencial que los líderes no solo presenten los aspectos lógicos y cuantificables de la idea, sino que también tengan presentes las emociones de la audiencia, como el miedo a la pérdida y la incertidumbre.

Al alinear tanto los aspectos emocionales como los racionales, los líderes podrán salvar la brecha de la percepción y fomentar un entorno en el que se acoja la innovación en lugar de temerla, apelando a todas las partes del cerebro implicadas en la toma de decisiones.

 

Las decisiones no solo se basan en los hechos

Las emociones desempeñan un papel crucial en la cognición y el comportamiento humanos. No son meras reacciones, sino construcciones del sistema límbico del cerebro que nos ayudan a desenvolvernos en nuestro entorno social. Para influir eficazmente en las emociones, hay que comprender cuáles son los desencadenantes vinculados a ciertos neurotransmisores con el fin de producir el comportamiento deseado.

Una comunicación empática, auténtica y que conecte con las experiencias personales del oyente puede producir la respuesta neuroquímica deseada. Contar historias es una herramienta poderosa en este sentido, ya que puede conectar a un nivel humano, invocando la empatía y la comprensión. Al fin y al cabo, el cerebro es un procesador de historias, no de datos.

Además, reconocer las emociones de los demás puede promover la confianza e influir en la toma de decisiones. Se trata de demostrar que usted entiende la posición de sus interlocutores, con el fin de generar una experiencia emocional compartida alineada con el mensaje que quiere transmitir, porque el público le escucha desde su propio interés.

 

Preferencias y percepciones

La “brecha de la percepción” suele surgir cuando los individuos proyectan sus propias creencias y preferencias sobre los demás, dando por supuesto que son compartidas universalmente. Esto provoca malentendidos y un fracaso comunicativo. Para salvar esa brecha, es esencial escuchar activamente y tratar de entender los puntos de vista y las motivaciones personales de los demás.

Al hacerlo, podemos adaptar nuestra comunicación para que conecte de forma más efectiva con nuestro público. Es un proceso dinámico que exige empatía, capacidad de adaptación y el reconocimiento de que nuestro punto de vista es solo una de tantas otras maneras de ver una cosa.

El concepto de la brecha de la percepción es un desafío importante a la hora de comunicar, ya que pone de relieve la complejidad de las interacciones humanas. Subraya la importancia de la claridad, la empatía y la escucha activa en nuestra comunicación con los demás.

Para salvar esta brecha, es esencial buscar un terreno común, clarificar nuestras intenciones y asegurarnos de que el mensaje es recibido como pretendíamos². Esto exige una estrategia proactiva de comunicación, en la que se fomente la retroalimentación y se aborden ágilmente las diferencias de interpretación.

Los maestros de la comunicación se preparan para ello de forma proactiva, promoviendo y anticipándose a la negación y la resistencia. En un mundo de perspectivas diversas, la capacidad de navegar y reducir la brecha de la percepción es una competencia poderosa y crucial para la reputación personal y profesional de un líder.

 

Las percepciones son tan importantes como los hechos

Para el cerebro, creer equivale, prácticamente, a saber. La investigación en neurociencia social destaca una verdad fundamental: al igual que nuestros remotos antepasados, que vivían en cuevas, el cerebro humano moderno sigue estando programado para la supervivencia, evaluando el mundo a través del prisma de “las amenazas y las recompensas”³. Al revisar continuamente tanto el entorno físico como las interacciones sociales, nuestro cerebro busca cualquier cosa que pueda interpretarse como una amenaza o recompensa en potencia. Este instinto primario condiciona nuestras percepciones y comportamientos, influyendo en cómo interactuamos con nuestro entorno y en quién confiamos.

Al percibir una “recompensa”, nuestro cerebro pone en marcha una respuesta química neuronal automática que nos impulsa hacia ese beneficio percibido, sumiéndonos en un estado de implicación neurológica. En este codiciado “estado de recompensa”, aprovechamos al máximo nuestras facultades cognitivas. Nos volvemos expertos en resolución de problemas, comunicación eficaz, interpretación de las intenciones de los demás, anticipación de la adversidad, planificación estratégica, fomento de la creatividad, ejercicio del buen juicio, mejora de la retención de la memoria y toma de decisiones más efectivas.

Al percibir una “amenaza”, nuestras capacidades cognitivas se ven perjudicadas. Tareas como la resolución de problemas, la comunicación, el análisis de la situación, la planificación futura, la evaluación de las consecuencias, la retención de la información y la toma de decisiones empeoran. En este estado de estrés y alerta elevada, incluso las acciones rutinarias básicas se convierten en un reto, ya que el cerebro se esfuerza por destinar recursos a pensar y reaccionar para sortear la amenaza percibida. Esta respuesta frenética merma nuestra capacidad para rendir al máximo, impidiendo una función cognitiva óptima.

 

La causa y la solución a la brecha de la percepción

El lugar de trabajo moderno, donde el cambio y la incertidumbre son constantes, plantea numerosos retos que pueden llevarnos a un estado neuroquímico de estrés elevado. El impacto neurológico de un entorno así es enorme, ya que, a menudo, dificulta la capacidad de una persona para rendir de forma óptima.

Para mitigar estos efectos, es esencial un cambio en la estrategia de comunicación. Dar prioridad a la realidad de la audiencia puede estimular la producción de neurotransmisores como la oxitocina, que a su vez favorece una cultura de trabajo más cooperativa y solidaria.

Esta estrategia de comunicación no solo alivia el estrés, sino que también aumenta la productividad general y la confianza, que es la piedra angular de los negocios. De hecho, es la base de toda relación humana, de toda iniciativa, de todo proyecto de trabajo e incluso de cualquier imperativo estratégico que un líder necesite cumplir. Y es la razón por la que el público cree y sigue a un líder. Al fomentar una cultura de amabilidad y respeto mutuo, los líderes pueden crear una plantilla más resiliente y adaptable, capaz de prosperar ante la incertidumbre y la complejidad, con confianza mutua.

 

¿Afecta la lengua que hablamos a nuestra percepción del mundo?

La hipótesis del relativismo lingüístico, a menudo asociada a los trabajos de Edward Sapir y Benjamin Lee Whorf, plantea una profunda conexión entre el lenguaje y el pensamiento. Esta teoría sugiere que la lengua que uno habla puede influir en su percepción de la realidad y en sus procesos cognitivos. Por ejemplo, si se pide a un hablante alemán que describa un puente, que en alemán es gramaticalmente femenino, es más probable que utilice palabras estereotípicamente femeninas, como “hermoso” o “elegante”. En cambio, si se pide a un hispanohablante que describa un puente (gramaticalmente masculino en español), es más probable que utilice palabras masculinas, como “fuerte” o “largo”.

Las investigaciones de Lera Boroditsky, científica cognitiva y profesora de lenguaje y cognición en la Universidad de San Diego (California), han aportado nuevos datos sobre la controvertida cuestión de si las lenguas que hablamos determinan realmente nuestra forma de pensar sobre el mundo y los demás⁴. Sus estudios revelan que las estructuras lingüísticas pueden afectar al modo en que las personas conceptualizamos el tiempo, el espacio e incluso nuestros sesgos. Aunque el alcance de esta hipótesis sigue siendo objeto de debate en círculos académicos, las implicaciones de tales hallazgos son enormes, ya que apuntan que el lenguaje no solo refleja, sino que también construye nuestra percepción de la realidad.

 

En busca de una comunicación efectiva

¿Cómo abordar esto con buen tino? Pregúntate: “¿Qué es lo más importante para mi público?”, “¿Qué sabe mi público ahora y qué no sabe?”. Estas sencillas preguntas te ayudarán a medir hasta qué punto los recuerdos del público coinciden con los mensajes principales que pretendes transmitir. De esta manera, sabremos qué afinar en nuestros contenidos y, lo que es más importante, cómo gestionar las percepciones de la audiencia.

La comunicación efectiva debe garantizar que el mensaje central no solo llegará a la audiencia, sino que también resonará en ella durante mucho tiempo después. La clave está en elaborar una narrativa que conecte con los valores, creencias y hábitos de la audiencia, potenciando así lo que recordarán. En esencia, el arte de la comunicación consiste en garantizar que el mensaje central se convertirá en parte del marco cognitivo de la audiencia. El público actuará en función de lo que recuerde, no de lo que ha olvidado.

Para asegurarnos de que nuestro mensaje sintoniza con la audiencia, es esencial alinear el contenido con sus hábitos, valores y creencias. Comprenderlos nos permitirá adaptar el mensaje para que no solo sea pertinente, sino también convincente. Nuestro mensaje debe aportar valor, ya sea en forma de soluciones, ideas o nuevas perspectivas. Responder a la pregunta de “por qué” deberían escucharnos consiste en destacar los beneficios que pueden obtener al hacerlo. Cuando nuestro público ve que nuestro mensaje se ajusta a sus propios objetivos u ofrece una solución a sus problemas, es más probable que confíe en nosotros, se comprometa y nos escuche con atención.

Es frecuente que los líderes pasen por alto la comunicación del por qué por dos motivos fundamentales:

1. Dan por supuesto que explicar el qué y el cómo es la manera más rápida de influir en su audiencia.

2. Suponen que la respuesta a la pregunta del por qué es tan evidente que no hace falta explicarla.

 

Diez claves para eliminar la brecha de la percepción

Explicar el por qué, a menudo, implica un beneficio de la acción que estamos pidiendo a la gente, por lo que nuestro mensaje, de repente, les va a importar. Estos diez comportamientos comunicativos nos ayudarán a conseguirlo:

 

1. Formula buenas preguntas acerca del “qué”

Cuando quieras captar la atención de un público, plantea preguntas abiertas que fomenten la participación y las respuestas reflexivas. Por ejemplo: “¿Qué es lo más importante para usted de esta idea?” o “¿Qué es lo que más le preocupa?”. Estas preguntas invitan a contar historias personales, crean un sentimiento de conexión y animan a los miembros del público a compartir sus experiencias. No olvides ajustar tu mensaje en función de las respuestas.

 

2. A continuación, pasa al “¿por qué…?”

Aportar razones claras e ideas aplicables contribuye a impulsar cambios y avances importantes. Al evaluar decisiones o proponer mejoras, es esencial profundizar en los detalles. Por ejemplo: “Tenemos que mejorar nuestro proceso porque...”.

 

3. Plantea perspectivas alternativas

Exponiendo las ideas que has considerado, explorado, probado y, finalmente, abandonado, demuestras que has analizado todas las posibilidades. Por ejemplo, “aunque la implantación de nuevas políticas en el lugar de trabajo puede toparse con resistencia inicial por parte de los empleados acostumbrados a las viejas costumbres, es fundamental hacer hincapié en las ventajas y los resultados positivos a largo plazo para conseguir apoyo y facilitar una transición más fluida”.

 

4. Reconoce la excelencia

La comunicación influyente implica que el mayor impacto sobre las emociones y la confianza se produce cuando hay reconocimiento inmediatamente después de haber alcanzado un objetivo, cuando procede de los compañeros y cuando es tangible, inesperado, personal y público. Por ejemplo:

“Nuestro equipo de atención al cliente recibe constantemente comentarios elogiosos. Hoy rendimos homenaje a Emma, que resolvió un problema complejo con empatía y profesionalidad”.

Recuerda que un discurso de reconocimiento bien elaborado no solo celebra los logros, sino que también inspira a los demás a esforzarse para alcanzar la excelencia, porque los cerebros lo perciben como una recompensa.

 

5. Simplifica

Los mensajes vagos, complejos o imposibles hacen que la gente se dé por vencida incluso antes de empezar, fenómeno que se conoce como parálisis en la toma de decisiones. Nadie confía en alguien a quien no entiende. Veamos dos ejemplos reales de mensajes complejos y cómo simplificarlos para mejorar la comunicación.

Antes (mensaje complejo): “Nuestro informe financiero trimestral indica una desviación significativa de los ingresos previstos debido a fluctuaciones imprevistas del mercado, aumento de los costes operativos y cambios en los patrones de comportamiento de los consumidores”.

Después (mensaje simplificado): “Nuestros ingresos no han alcanzado los objetivos esperados este trimestre debido a cambios imprevistos en el mercado y al aumento de los costes”.

Antes (mensaje complejo): “La reestructuración organizativa propuesta implica la realineación interfuncional, la redefinición de roles y la optimización de procesos para mejorar la eficiencia operativa y la asignación de recursos”.

Después (mensaje simplificado): “Estamos racionalizando equipos y procesos para trabajar de forma más eficiente”.

Es más fácil ser complejo. Al simplificar estás demostrando que tienes confianza en ti mismo. Los ejecutivos tienen miedo de ser sencillos porque creen que ser sencillo es sinónimo de ser perezoso o superficial, pero lo sencillo resulta memorable.

 

6. Clarifica

Una forma de garantizar la claridad de los mensajes es ser específico. Cuanto más tangible sea un mensaje, más claro será para todos, y no habrá brecha que superar provocada por malentendidos, sea cual sea el idioma utilizado. Un ejemplo real:

Antes (vago, poco claro): “En el contexto de la dinámica del mercado contemporáneo, y teniendo en cuenta la naturaleza polifacética de la infraestructura económica mundial, es concebible que la alineación estratégica de las operaciones empresariales con los índices fluctuantes de los mercados financieros pueda producir potencialmente un resultado favorable en términos de acumulación de capital y aumento del valor para los stakeholders”.

Después (claro y específico): “Alinear nuestra estrategia empresarial con las tendencias actuales del mercado puede aumentar los beneficios y el valor para los accionistas”.

 

7. Comunica con transparencia

Nuestro público necesita saber lo que nosotros sabemos, sobre todo si nosotros somos expertos y ellos no. La franqueza y la transparencia radical en la comunicación son el antídoto contra un estresante mensaje incompleto, que deja al público preguntándose “por qué”. La comunicación transparente es esencial, sobre todo cuando se poseen conocimientos especializados que los demás pueden no entender bien. He aquí algunos ejemplos reales de cómo comunicar con transparencia:

• Salarios a la vista de todos (Buffer). Ocultar la información sobre salarios puede provocar resentimiento y especulación. Buffer comparte públicamente los detalles de los salarios, garantizando que todo el mundo sabrá cuánto ganan sus compañeros.

• Asambleas semanales (Atlassian). Los equipos aislados no ven el trabajo que hacen los demás. Atlassian
organiza asambleas semanales en las que los equipos comparten sus avances, retos y aprendizajes con todos los departamentos.

• Acceso a la contabilidad (Zappos). Los proveedores carecen de información acerca de los indicadores de rendimiento. Zappos ofrece a sus proveedores acceso a su contabilidad, lo que fomenta la confianza y la coordinación.

• Transparencia salarial (Stack Overflow). Los candidatos a un puesto se preguntan si su remuneración será justa. Stack Overflow comparte los rangos salariales por adelantado durante el proceso de selección, promoviendo la transparencia.

• Informes anuales (Mailchimp). Los empleados pueden especular acerca de la salud empresarial. Mailchimp publica informes anuales en los que comparte información financiera y de planificación estratégica.

• Empoderamiento de los empleados (Asana). Las decisiones tomadas a puerta cerrada generan incertidumbre. Asana permite a los empleados participar en la toma de decisiones, fomentando la transparencia y la responsabilidad.

Recuerda que la transparencia radical genera confianza, reduce el estrés y garantiza que todo el mundo estará coordinado. 

 

8. Repite con frecuencia

La repetición es una pauta intuitiva cuando se trata de la memoria porque lo que se refuerza tiene más probabilidad de ser retenido. A pesar de ello, los profesionales evitan la repetición por varias razones: creen que los mensajes repetitivos suenan demasiado básicos, o suponen que su público puede oír algo una sola vez y recordarlo más tarde. Si muestras o dices algo una sola vez, es poco probable que quede grabado, a no ser que sea algo de un impacto arrollador.

La gente olvida rápido, así que, si quieres que recuerden tu mensaje, repítelo. La repetición es el ingrediente secreto de la memoria cognitiva, por lo que, si quieres que tu mensaje se pegue como el chicle a un zapato, sírvelo más de una vez. Al fin y al cabo, tendemos a valorar los mensajes repetidos como más veraces, así que repite tu idea central, y después vuelve a repetirla.

 

9. Incluye tanto el atractivo racional como el emocional

El cerebro emocional actúa como el filtro del córtex racional. Por tanto, cómo se sienta el público determinará, en gran medida, el éxito de nuestra idea, qué se decidirá y si les parecerá relevante seguir escuchando. El mensaje racional cerrará el trato aportando credibilidad a nuestra idea.

El cerebro emocional es como el portero de la discoteca de nuestra mente, decidiendo qué pensamientos racionales pueden entrar y cuáles tendrán que esperar fuera. Si al portero emocional del público le gusta la melodía de nuestra idea, es más probable que el córtex racional le dé un pase vip. Así que, si quieres que tu idea pueda participar en la fiesta, asegúrate primero de que provoca la liberación de los neurotransmisores necesarios para que se generen las emociones adecuadas, y a continuación deja que la racionalidad se encargue de vender tu idea.

 

10. Da sentido a las cosas

El contagio emocional es una forma de contagio social que implica la propagación espontánea de emociones y de sus conductas vinculadas, y las palabras por sí solas no bastan para provocarlo. Así pues, será necesario que sintamos lo que queremos que sienta nuestro público, para así lograr el máximo impacto.

Si los líderes no motivan, inspiran e impulsan las conductas deseadas, no podrán liderar. Los puntos fuertes y el estilo de comunicación de un líder pueden cambiar las reglas del juego. Los líderes son el vínculo entre “lo de ahora” y “la próxima cosa”, y la manera como lograrán generar el futuro y motivar a los demás para que les sigan será a través del dominio de la comunicación. El éxito es algo que nos otorgan los demás. Por eso es tan importante eliminar la brecha de la percepción.

 

Referencias

1. Modzelewski, J. Talk Is Chief: Leadership, Communication, and Credibility in a High-Stakes World, 2019, ISBN 139781948122528.

2. Latham, A. “Clear Communication Is Just the Tip of the Clarity Iceberg”. Forbes, 2 de mayo de 2023.

3. Zak, P. y Barraza, J. “The Neurobiology of Collective Action”. Frontiers in Neuroscience, 7:211, 2013, DOI: 10.3389.

4. Boroditsky, L. “How Language Seems To Shape One's View Of The World”. University of California San Diego, 2014. www.npr.org

Los equipos de ventas operan en entornos de alta presión donde un liderazgo eficaz es crucial para alcanzar los objetivos y mantener la motivación. Sin embargo, la presencia de un liderazgo narcisista dentro de estos equipos puede presentar desafíos que pueden impedir la productividad y obstaculizar la cohesión del equipo. Al examinar las características clave del liderazgo narcisista y sus posibles consecuencias en el contexto de los equipos de ventas, este artículo pretende arrojar luz sobre los matices de la dinámica del liderazgo y sus implicaciones para el éxito organizacional. Además, busca proporcionar información tanto a los líderes como a los miembros del equipo sobre cómo identificar y mitigar los efectos negativos del liderazgo narcisista y, en última instancia, fomentar un entorno de equipo más propicio y productivo.

 

Líderes de equipos de ventas

Los gerentes de ventas desempeñan un papel único y esencial en el éxito de las empresas. Las investigaciones muestran que son cruciales para impulsar el crecimiento de los ingresos y lograr los objetivos organizacionales. Un aspecto importante del papel de los responsables de ventas es su capacidad para construir y mantener relaciones con los clientes, algo que determina las oportunidades de ventas futuras y la capacidad de convertir esas oportunidades en ventas.

Otro aspecto importante del papel de los gerentes de ventas es su experiencia en la utilización de recursos tanto internos como de clientes. No solo aprovechan sus propios recursos internos, como conocimientos y habilidades, sino que también utilizan los recursos de sus clientes para crear valor para el cliente. Además, son responsables de liderar y motivar a sus equipos. Proporcionan orientación, apoyo y formación a los vendedores, ayudándoles a mejorar su rendimiento de ventas y alcanzar sus objetivos. En general, son líderes únicos e importantes para las empresas porque poseen las habilidades y el conocimiento necesarios para construir buenas relaciones con los clientes y, a la vez, utilizar tanto los recursos internos y como los de los clientes.

 

Comprendiendo al líder narcisista

Las características del liderazgo narcisista incluyen una fuerte necesidad de admiración, una sensación de superioridad y falta de empatía hacia los demás. Un líder narcisista, a menudo, se centra en sus propios éxitos y puede menospreciar o ignorar las contribuciones de los demás. Para identificar a un líder narcisista, hay que buscar señales de autoengrandecimiento, dificultad para aceptar críticas, tendencia a desvalorizar a los demás para afirmarse y una falta general de interés genuino en el bienestar del equipo.

Un líder narcisista también puede exhibir una persistente búsqueda de poder y éxito, frecuentemente a expensas de los demás. Suele mostrar poca tolerancia al fracaso o a la vulnerabilidad, tanto propia como de sus equipos. Para identificar un líder de este tipo, solo hay que observar cómo maneja el fracaso, su reacción ante la retroalimentación negativa y su trato hacia los colaboradores. A menudo prioriza sus necesidades y metas sobre las del grupo, mostrando poco interés en el desarrollo o éxito de sus subordinados, a menos que ello se refleje directamente en su propia imagen o logros.

Pero un líder narcisista puede tener también un impacto positivo en una organización. Dada su alta confianza y ambición, puede impulsar la innovación y la toma de decisiones audaces. Sin embargo, los aspectos negativos, a menudo, superan estos beneficios, incluyendo la creación de ambientes de trabajo tóxicos, la disminución de la moral del equipo, el aumento de la rotación de personal y la inhibición del desempeño colectivo, debido a la falta de colaboración y apoyo. De tal forma que los líderes narcisistas pueden también tomar decisiones arriesgadas sin consultar a sus equipos, lo que puede llevar a resultados empresariales negativos.

Además, el liderazgo narcisista puede erosionar la confianza dentro del equipo, dificultando la comunicación efectiva y la colaboración. Los líderes narcisistas pueden favorecer a los subordinados que les adulan, creando un clima de competencia insana y politiquería. A largo plazo, esto puede afectar negativamente a la innovación, ya que las ideas divergentes o críticas son desalentadas. La concentración del poder y la toma de decisiones en una sola persona puede también impedir el desarrollo de futuros líderes dentro de la organización, limitando su capacidad de adaptación y crecimiento sostenible.

• Un ejemplo positivo de liderazgo narcisista. Un líder narcisista, por su carácter, puede llevar a cabo cambios atrevidos y necesarios dentro de una organización. Por ejemplo, un CEO de una startup tecnológica con una fuerte visión personal y la convicción de que su enfoque disruptivo puede transformar la industria, inspira a su equipo a alcanzar logros notables. Bajo su liderazgo, la empresa lanza un producto innovador que redefine el mercado, demostrando cómo la determinación narcisista puede dar lugar al éxito comercial y el avance tecnológico.

• Un ejemplo negativo de liderazgo narcisista. Este puede crear un entorno de trabajo tóxico, donde la comunicación es unidireccional y se ignora el bienestar de los empleados. Un caso ejemplar podría ser el de un gerente de ventas que, enfocado exclusivamente en sus logros personales, establece metas irrealizables y critica duramente a su equipo por cualquier fallo. Esto ocasiona una disminución de la moral, aumento del estrés y alta rotación del personal, perjudicando la productividad.

 

Estrategias para gestionar líderes narcisistas

Las organizaciones pueden identificar líderes narcisistas mediante evaluaciones de personalidad, que revelen tendencias hacia el autoengrandecimiento y la falta de empatía. También ayudará el fomento de la comunicación y la diversidad, creando un entorno donde todas las voces sean escuchadas y valoradas, lo que contrarrestará las tendencias centralizadoras del liderazgo narcisista y promoverá una cultura organizacional más inclusiva y colaborativa, dilucidando la concentración de poder en una sola persona. Implementar evaluaciones de desempeño centradas en el equipo alentará la colaboración y ayudará a reconocer las contribuciones colectivas, desplazando el foco de la glorificación individual hacia el logro de metas compartidas.

Asimismo, para que las organizaciones puedan gestionar el liderazgo narcisista, deben promover la autenticidad y la ética, enfocándose en valores y comportamientos que fomenten el respeto mutuo y la responsabilidad. Estas estrategias ayudan a crear un entorno más equitativo y colaborativo, donde el liderazgo se basa en la integridad y el reconocimiento de las contribuciones de todos.

A su vez, es importante construir un entorno de trabajo saludable ante líderes narcisistas. Las organizaciones pueden enfocarse en promover la salud mental y el bienestar, proporcionando recursos como talleres de manejo del estrés y acceso a asesoramiento psicológico. Acciones que fomentan un clima laboral más inclusivo y apoyan el desarrollo de una cultura organizacional positiva y resiliente, y que dan lugar a espacios seguros para el diálogo y el aprendizaje sobre cómo manejar las dinámicas de poder desequilibradas.

Algunas ideas para organizaciones que detecten líderes narcisistas en sus equipos de ventas:

1. Implementar programas de desarrollo de liderazgo. Las organizaciones deben invertir en programas de formación que se centren en promover estilos de liderazgo éticos y auténticos. Estos programas pueden proporcionar a los líderes las habilidades y la orientación necesarias para liderar con empatía, fomentar la cohesión del equipo y priorizar el éxito colectivo del equipo de ventas.

2. Implementar evaluaciones de desempeño basadas en el éxito del equipo. Tradicionalmente, los equipos de ventas se han evaluado en función del desempeño y los resultados individuales. Sin embargo, bajo un liderazgo narcisista, este enfoque individualista puede exacerbar el impacto negativo en la dinámica del equipo. Las organizaciones deberían considerar implementar evaluaciones de desempeño que enfaticen y recompensen el éxito del equipo. Este cambio de enfoque puede fomentar la colaboración, la cooperación y un sentido de responsabilidad compartida entre los miembros del equipo de ventas.

3. Proporcionar recursos y apoyo para el bienestar de los empleados. Los líderes narcisistas priorizan sus propias necesidades y logros sobre el bienestar de los miembros de su equipo. Para combatir esto, las organizaciones deben priorizar el bienestar de los empleados, proporcionando recursos y sistemas de apoyo para la salud mental y el equilibrio entre la vida laboral y personal.

4. Promover canales de comunicación abiertos y transparentes. Los líderes narcisistas suelen crear una cultura de miedo e intimidación, lo que dificulta la comunicación efectiva dentro del equipo de ventas y la organización en su conjunto. Para abordar esto, las empresas deben promover canales de comunicación abiertos y transparentes, donde los miembros del equipo se sientan cómodos expresando sus inquietudes, sugerencias e ideas.

5. Implementar iniciativas de diversidad e inclusión. Los líderes narcisistas, a menudo, tienden a rodearse de personas que refuerzan su ego y reprimen las opiniones disidentes. Para mitigar el impacto del liderazgo narcisista en los equipos de ventas, las organizaciones deben implementar iniciativas de diversidad e inclusión, que recogen diferentes perspectivas, ideas y experiencias dentro del equipo de ventas, fomentando la creatividad, la innovación y el pensamiento crítico.

6. Fomentar una cultura de empatía e inteligencia emocional. Los líderes narcisistas, a menudo, carecen de empatía e inteligencia emocional, lo que puede tener efectos perjudiciales en la moral y el bienestar de los equipos de ventas. Para contrarrestarlo, se pueden emplear programas de capacitación y desarrollo que se centren en la inteligencia emocional, la empatía, la escucha activa y la comprensión de diferentes puntos de vista.

7. Desarrollar estructuras de liderazgo alternativas. En lugar de depender únicamente de líderes narcisistas, las organizaciones deberían considerar implementar estructuras de liderazgo alternativas que promuevan la colaboración y la toma de decisiones compartida. Estas estructuras pueden incluir roles de liderazgo rotativos, liderazgo de equipos multifuncionales o un modelo de liderazgo que involucre aportes de múltiples partes interesadas.

8. Fomentar la retroalimentación abierta y honesta. Para mitigar el impacto negativo del liderazgo narcisista, hay que crear una cultura que valore la retroalimentación abierta y honesta. Esto se puede lograr implementando mecanismos regulares de feedback, como evaluaciones de desempeño, encuestas anónimas o foros designados para que los miembros del equipo expresen sus inquietudes y sugerencias.

 

Conclusiones

La exploración del liderazgo narcisista dentro de los equipos de ventas revela un arma de doble filo: si bien puede impulsar objetivos ambiciosos, sus manifestaciones más oscuras, a menudo, socavan la cohesión y el desempeño del grupo. Es fundamental reconocer y abordar la sombra proyectada por estos líderes con programas de desarrollo que fomenten estilos de liderazgo éticos y empáticos e implementar métricas de evaluación que prioricen el éxito del equipo. Al crear una cultura inclusiva y de apoyo, las empresas pueden mitigar los impactos negativos del liderazgo narcisista, allanando el camino para equipos de ventas más resilientes y de alto rendimiento. Las investigaciones futuras deberían centrarse en estudios longitudinales, para comprender mejor los efectos a largo plazo del liderazgo narcisista y desarrollar estrategias más sólidas para cultivar entornos de liderazgo positivos.

 

Referencias

>>  Conger, J. A. “Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider's perspective on these developing streams of research”. The Leadership Quarterly, 10 (2), 1999. 

>>  Peterson, R. S., Smith, D. B., Martorana, P. V. y Owens, P. D. “The impact of chief executive officer personality on top management team dynamics: one mechanism by which leadership affects organizational performance”. Journal of Applied Psychology, 88 (5), 2003.

>>  Rosenthal, S. A. y Pittinsky, T. L. “Narcissistic leadership”. The Leadership Quarterly, 17 (6), 206.

>>  Verbeke, W., Dietz, B. y Verwaal, E. “Drivers of sales performance: a contemporary meta-analysis. Have salespeople become knowledge brokers?”. Journal of the Academy of Marketing Science, 39 (3), 2010.

>>  Yılmaz, C. y Hunt, S. D. “Salesperson Cooperation: The Influence of Relational, Task, Organizational, and Personal Factors”. Journal of the Academy of Marketing Science, 29 (4), 2001.

Hablar de sostenibilidad hoy es, para algunos consumidores, hablar de marcas como Tesla. El top cinco de compañías con mayor valor de percepción en sostenibilidad (según el índice de Brand Finance, 2023) está compuesto por Amazon, Tesla, Apple, Google y Microsoft. Tesla, concretamente, con un valor de percepción de 17.800 millones de dólares, es la marca más sensible, desde el punto de vista financiero, a esta valoración, ya que el 26,9% del valor de su marca está asociado a su reputación en sostenibilidad. Una empresa, simplemente, posicionada como pionera de los vehículos eléctricos, a la que muchos consumidores reconocen su diferenciación y hacen crecer su valor de marca.

Al mismo tiempo, en 2022, S&P Dow Jones sacó a Tesla de la versión ESG (environmental, social and governance) del índice S&P 500, que recibió una evaluación de 37/100, mientras que la tabacalera Philip Morris alcanzaba 84/100. Parece ser que Tesla no es una compañía lo suficientemente buena para este índice de referencia ESG: la empresa, cuya misión declarada es acelerar la transición mundial hacia la energía sostenible, no pasaba el corte. La decisión se basó en razones argumentadas: denuncias de discriminación racial, malas condiciones de trabajo en California, investigaciones por la vinculación con muertes y lesiones con su función piloto automático. Y, al mismo tiempo, el índice MSCI de Morgan Stanley sí mantiene a Tesla en sus índices ESG. La conclusión ha sido muy fácil para Elon Musk: “ESG es una estafa, ESG es el diablo”.

De todos los expertos que alertan de que los índices ESG no están cumpliendo el objetivo fundamental de garantizar un crecimiento sostenible, recomendamos escuchar a dos. Uno es el político noruego Lars-Henrik Paarup (CEO de la Norwegian Climate Foundation): los indicadores ESG son tantas cosas, hay tantas áreas implicadas, pretendemos medir tantas áreas de actuación de las compañías que, simplemente, al final no son nada, no significan nada, y lo más preocupante es que no permitirán alcanzar nada. El segundo es el jefe de Inversiones Sostenibles de HSBC, que declara que el ESG es, en su mayor parte, falso. Todo ello con el Financial Times alertando de que, este año, “el altruismo de los inversores... pasará a un segundo plano frente a los fríos y duros rendimientos en 2023”.

 

El concepto ESG

El término ESG fue acuñado por las Naciones Unidas en el año 2004, pero ha sido en los últimos cinco años cuando ha crecido el capital institucional invertido basándose en los índices ESG. En 2020, los fondos ESG representaban, aproximadamente, una cuarta parte de todo el dinero que entraba en fondos de inversión de acciones y bonos estadounidenses, y en 2021, Reuters anunció que era el “año de la inversión ESG”. Para sus defensores, ESG representa una sinergia de beneficios y fines sociales: “doing well by doing good”, prosperamos al hacer el bien. Durante los últimos años de crecimiento, los defensores de ESG afirmaban: “Los fondos ESG están aquí para quedarse”. Pero, en el año 2022, se ralentizaron las entradas de dinero en fondos sostenibles a nivel mundial por diferentes motivos: un mercado de valores bajista, la guerra entre Rusia y Ucrania o los continuos fallos en la cadena de suministro mundial.

ESG ha sido uno de los mecanismos de moda para impulsar inversiones sustentables, definiendo los criterios para que las empresas sean más responsables en lo ambiental, lo social y en su propia gobernanza. Ha identificado los factores sociales que afectan materialmente al éxito empresarial y ha propuesto gestionarlos como oportunidades y riesgos empresariales. Anhelaba alinear el compromiso social con el éxito comercial de la empresa. Pero todo ello ya empieza a ser valorado como un proyecto impulsado por el “argumento comercial”, “un polvo de hadas del marketing”, o por la denuncia conservadora de “wake capitalism”, y no por la maximización del impacto como objetivo final. Analizamos en el siguiente apartado los principales aspectos bajo sospecha detectados en los ESG.

 

Limitaciones del actual ESG
 

1. Demasiados conceptos y contradicción entre ellos

Hay un conflicto entre la percepción y la gestión de las dimensiones medioambiental, social y de gobernanza. Los objetivos que conllevan estas siglas no siempre coinciden, los conceptos son demasiado vagos y amplios para ser significativos. Algunos están en desacuerdo entre sí, generan controversias, y cada uno se presta a múltiples interpretaciones. Las puntuaciones ESG lo miden todo y, en consecuencia, no miden nada. Las consecuencias son que el concepto ESG se resiste a normas uniformes y a la rendición de cuentas, y, en última instancia, casi parece que pueda aplicarse como cada empresa o fondo quiera.

Los tres conceptos no están correlacionados. La gobernanza se refiera a las políticas y procesos para el funcionamiento de una organización que permita promover la transparencia y las decisiones eficientes; lo social y lo medioambiental implican cómo servimos a la sociedad en general, sea con un efecto neto cero o con una contratación equitativa. Y, en ocasiones, estas tres ambiciones pueden ser incompatibles.

Finalmente aparece el problema de decidir cuál es su ponderación relativa, ponerse de acuerdo sobre cuál de los tres es el más importante. Evitar la situación actual, donde cada cual tiene su propia opinión sobre lo que es bueno y malo. Hay defensores de que la sostenibilidad es prioritaria ante cualquier otro factor, o discusiones sobre cómo el factor social varía según el país y la cultura. Hay sugerencias que proponen retirar el macroconcepto ESG y sustituirlo por conceptos más específicos y concretos que sean claros y aplicables.

 

2. Demasiado alejado del principio de orientación al mercado

El marketing se ha identificado con la acción de ayudar a impulsar el crecimiento, los beneficios y la generación de clientes. Hoy el marketing afronta el reto de crear valor para todos los stakeholders de la organización, y, por tanto, se vincula a la necesidad de desarrollar propósitos y valores medioambientales, sociales y de gobierno corporativo.

Todo el movimiento ESG es en estos momentos frágil, como hemos visto en el punto anterior, en parte, por ser una marca paraguas con escaso significado concreto. ESG ha sido un rebranding de algo que, ya hace años, los organismos internacionales están buscando y no alcanzan. Hay confusión entre los conceptos sostenibilidad, ESG o el cero neto en emisiones de gases de efecto invernadero. Hay voluntades para definir estándares sobre cuándo y cómo etiquetar una actividad como ESG (como el del International Sustainability Standards Board, ISSB), pero, actualmente, el consumidor lo sigue percibiendo como un caos.

Un caos por el significado aplicado de ESG. ¿Es más probable que un comprador adquiera un producto si en su envase aparece una vinculación con ESG? ¿Son algunos tipos de promesas más eficaces que otros? Un estudio realizado por NielsenIQ permitió identificar 93 beneficios diferentes relacionados con ESG impresos en los envases de los productos, agrupados en seis grupos: bienestar animal, sostenibilidad medioambiental, métodos de agricultura ecológica, ingredientes de origen vegetal, responsabilidad social y envasado sostenible. Demasiado complejo, demasiado amplio para ser claramente identificado por el consumidor.

La confusión sobre el significado real de la marca se ha visto incrementada por el overpromise, la promesa inalcanzable que deviene contraproducente una vez demostrada su inviabilidad. Los fondos han ofrecido “invierte en mí, voy a cambiar el mundo”, y luego, en realidad, hablamos de objetivos para 2030. Eso ha creado oposición y frustración. Apoyado por unas métricas que son demasiado simplificadas, y en datos incompletos e incoherentes, como concluye el estudio de Stanford “Una brújula sin dirección”. Por ejemplo, la petrolera estadounidense Exxon tiene una clasificación de “alto riesgo”, una empresa para el ciudadano inversor no respetuosa con el medio ambiente; pero no se perciben, comunican o valoran los esfuerzos sustanciales que realiza para mejorar sus prácticas medioambientales, un cambio gradual que no es apoyado por los fondos ESG, y, por lo tanto, puede no generar un impacto futuro. 

La orientación al mercado en los índices ESG ha acabado generando la acusación de woke capitalism, o capitalismo consciente. El término, acuñado por The New York Times en 2015, ha sido esgrimido por parte de los conservadores en Estados Unidos: describen y acusan a las empresas que apoyan causas progresistas, “sostenibles”, para mantener su influencia en la sociedad. Se observa en tal maquiavélica maldad un potencial modo de ir hacia la quiebra para las compañías que olvidan su objetivo real de beneficios a largo plazo para sus accionistas.

La acusación indirecta a los índices ESG de fomentar el woke capitalism ha generado un efecto devastador: los estados dirigidos por republicanos están desinvirtiendo de los grandes fondos de activos que han apoyado políticas de inversión sostenible. Impugnan que las empresas sean también actores políticos con valores e impacto en la sociedad. Una realidad indiscutible, como muestran dos de los más recientes ejemplos mundiales de aciertos y errores en este rol de actores con propósito como actores políticos. El año de una Barbie, icono feminista, que ha generado enormes beneficios a Warner Bros y Mattel; y también el año de la asociación de la cerveza Bud Light, cuarta en el ranking mundial, con el influencer transexual Dylan Mulvaney, que le ha costado unos cuatrocientos millones de dólares de ventas perdidas a AB InBev, con reacciones negativas tanto de consumidores conservadores como de la comunidad LGBTQIA+.

 

3. Demasiado placebo de la Administración y ciudadanos responsables

Los índices ESG pueden llegar a debilitar la percepción de cuán urgente es una intervención radical de la Administración y de los propios ciudadanos. Es más, embotan la urgencia de la acción de la Administración al reducir el ímpetu de la acción pública y restar impulso al resto de actores sociales en su implicación en la sostenibilidad, ya que da la falsa impresión de que los mercados pueden resolver, y resolverán, los problemas sociales y medioambientales más acuciantes. “Un placebo peligroso que perjudica el interés público”, como afirma uno de los primeros defensores del ESG, el antiguo jefe de Inversiones Sostenibles de BlackRock. Según esta crítica, los problemas medioambientales y sociales más importantes de la actualidad reflejan fallos colectivos del mercado que este no puede resolver por sí solo. En su lugar, requieren la intervención del sector público. Y los índices ESG permiten que ambos actores generen el denominado efecto desbordamiento negativo del comportamiento: les permite generar la percepción de que no es su responsabilidad, aunque todos son conscientes de que los índices ESG no resolverán los urgentes retos sociales y medioambientales de nuestra sociedad.

• Las Administraciones, por ejemplo, realizan esfuerzos discriminados y difícilmente comprensibles. Excluyen las compañías de tabaco de su apoyo (aunque intentan seguir manteniendo los ingresos por impuestos), pero deciden no atacar la presencia de azúcares, sal o grasas saturadas en los alimentos. El resultado es que siguen sin afrontar la principal causa de 500 millones de enfermos de diabetes tipo 2, una de las diez mayores causas de muerte en el mundo occidental.

• Los ciudadanos anhelan la existencia de soluciones rápidas para abordar el cambio climático: alentar a los participantes a usar menos electricidad, promover la noción de que una transición, de la noche a la mañana, a la energía “limpia” es posible. Pero, en general, todas ellas pueden tener un efecto pernicioso, al crear falsas esperanzas de que los problemas pueden abordarse sin imponer costes considerables. Este efecto es conocido como desbordamiento negativo del comportamiento: las personas que aumentan un tipo de comportamiento proambiental, como compartir el coche para ir al trabajo, tienden a compensar los beneficios resultantes disminuyendo otros tipos de comportamiento proambiental, como conservar el agua en casa.

En ambos casos, estos comportamientos de efecto placebo en el contexto del ESG son especialmente inoportunos, por estar evitando acciones más eficaces. Suponen atribuir a las empresas y sus ESG la gestión de las acciones más eficaces. Así, uno de los efectos perniciosos es que, según el Estudio Fundacional de Sostenibilidad de Kantar del año 2021, seis de cada diez ciudadanos europeos opinan que la sostenibilidad no es su responsabilidad, sino que depende de las empresas. La sostenibilidad está muy presente en la mente del consumidor, pero no será él quien lidere la transformación, sino que lo hará el empuje regulatorio de las instituciones y las iniciativas creadas desde las marcas. El 60% opina que las empresas deben hacer sacrificios comerciales para poner fin al racismo, la xenofobia y otras formas de odio, incluso a costa de perder una marca, iconos publicitarios o negocio. Ellos lo harían, pero sus prioridades diarias se ponen por delante.

 

Posibles desarrollos

A partir de este diagnóstico previo, proponemos tres áreas de desarrollo para los indicadores ESG. Nos encontramos en un momento en el que algunos inversores y el departamento de Sostenibilidad abandonan la expresión ESG, o encuentran nuevas formas de hablar de ella. “Decimos RIP a ESG, no porque pensemos que es el final, sino porque es el principio”, dijo este año la responsable mundial de sostenibilidad de la empresa de inversión global Franklin Templeton. “La ciencia y la sociedad juntas dirigen la economía en esto, y por eso lo vemos como esta profunda ola hacia las finanzas sostenibles, que no es un acrónimo mono que puedas poner en una camiseta”. Las tres áreas de desarrollo son:

 

Definir objetivos simplificados

Sugerimos que el concepto actual de ESG puede tener que ser retirado y sustituido por normas más específicas y concretas que tengan que ver con el riesgo financiero y operativo. Potenciar que ESG pueda convertirse en un indicador más fiable y aplicable que tenga en cuenta el comportamiento y los resultados reales de las empresas.

 

Potenciar el efecto impacto

Los retos de SDG requieren esfuerzos concertados, en todo el espectro, en adoptar impacto. Debemos potenciar la generación de impacto dentro de las grandes empresas a través de los intraemprendedores que aprovechen los recursos generados por los ESG. Necesitamos evolucionar de, por ejemplo, vender productos vegetarianos para consumidores vegetarianos a venderlos a los amantes de la carne, porque si no el impacto sobre la devastadora cría excesiva de animales es insuficiente. Necesitamos un sector como la aviación, donde evolucionemos de la reducción de las emisiones mediante compensaciones voluntarias de carbono (para reclamar la neutralidad en carbono) hacia compañías que desarrollen tecnologías como aviones eléctricos con hidrógeno líquido que puedan utilizarse en las aeronaves actuales y futuras.

 

Descomponer el concepto ESG

La última propuesta, seguramente la más efectiva, pasa por retirar el concepto ESG, después de los servicios prestados, y sustituirlo por conceptos más específicos, concretos, transparentes. Expertos hablan de retirar la “S” de social por basarse en datos menos fiables y difíciles de medir en ciertos países y con ciertas legislaciones. Otros se refieren a sustituir la “E” de entorno por métricas más claras, como puedan ser las emisiones de gases de efecto invernadero.

Desconocemos aún el rumbo que tomará el ESG, pero hoy ya son más realistas las expectativas sobre lo que puede y no puede lograr. A día de hoy, en muchos casos, los esfuerzos ESG están impulsados, en última instancia, por el argumento comercial de resultar atractivo para los fondos de inversión y no por la maximización del impacto como objetivo final. Las inversiones con criterios ESG seguirán existiendo, pero la estructura actual de fondos, criterios o rankings es mucho más discutible. Fijémonos en voces como The Economist, que ya hablan de la inclinación por apegarse al componente ambiental de forma simplificada, privilegiando la lucha contra el cambio climático y midiendo la reducción de emisiones de carbono. Y la preocupación siempre gira alrededor de mejorarlos, porque no están cumpliendo el objetivo fundamental de garantizar un crecimiento sostenible. Todas ellas son propuestas para saber evolucionar desde un concepto que ya empieza a despertar demasiadas dudas y que debe desarrollarse, porque quizá ya no es más que un polvo de hadas del marketing, una brújula sin dirección.

El diseño pertinente de los equipos contribuye de forma muy significativa a su éxito, esto es una de las cosas que la investigación y la experiencia han puesto de manifiesto. Sorprendentemente, una tipología de equipos, los equipos conformados por líderes, que son los que mayor impacto tienen en las organizaciones, es la que peor funciona, y una de sus causas principales es su mal diseño.  

Si observamos los datos que figuran en el cuadro 1, se podrá comprobar cómo los equipos de líderes puntúan peor en las cuatro dimensionas analizadas:

• Disponen de unos objetivos menos claros.

• Existe una menor interdependencia entre sus integrantes.

• Disponen de menos normas para su regulación y funcionamiento.

• El liderazgo de esos equipos dedica menos tiempo a su gestión que los líderes del resto de equipos.

A continuación, se sugieren cuatro líneas de trabajo para atajar estos problemas.

 

 

1. ¿Cómo mejorar la claridad en los objetivos?

Seguramente pueda sorprender el dato de que los equipos de líderes tengan menos claros sus objetivos, cuando, de hecho, son ellos quienes se encargan de cascadearlos en toda la organización. Probablemente se entenderá mejor la problemática de la que estamos hablando si rápidamente pensamos en qué contestarán las personas que conforman su equipo de líderes cuando les pregunte: ¿quién conforma tu equipo? La gran mayoría de personas contestan automáticamente que su equipo lo conforman las personas que dependen de ellas. Y hasta aquí llegará la respuesta. Olvidando que su equipo también son las personas que integran el equipo de líderes. El problema que se acaba de poner encima de la mesa es un problema de identidad de pertenencia a más de un equipo.

Si los objetivos compartidos por el equipo de líderes, por ejemplo, el Comité Ejecutivo, son la agregación de lo que cada uno de sus integrantes debe hacer, y, a lo sumo, se fijan algunos de carácter transversal, lo que se logrará con ello es que cada persona tenga muy claros los objetivos que su ámbito de responsabilidad organizativa deberá entregar, pero en ningún caso ese Comité Ejecutivo tendrá objetivos compartidos. De lo que se derivará que los objetivos que tengan claros serán los de los equipos que dependan de ellos, pero no tendrán tan claro cuáles son los objetivos del Comité Ejecutivo, dado que cada uno se encargará solamente de cumplir con su parte de responsabilidad.

Para remediar este fenómeno tan típico en los equipos de líderes es importante llevar a cabo un proceso conjunto de identificación de los retos que se tienen por delante como equipo. Aquí se incluirán tanto temas de negocio como necesidades de desarrollo del equipo. Para ello, habrá que llevar a cabo un proceso conjunto de diagnóstico de dónde se está. Esta, de hecho, es la parte más relevante, porque hasta que no se comparta, de verdad, el diagnóstico, la fijación de retos solo empeorará la dinámica de silos.

Una vez detectados los retos principales, será el momento para identificar qué objetivos tendrá ese equipo, en tanto que equipo, y cuáles serán, además, los objetivos que sus áreas deberán entregar. Es importante señalar que estamos hablando de dos cosas diferentes. Para poder realizar la primera de estas tareas es necesario que el líder del equipo identifique cuáles son las interdependencias entre los integrantes del equipo que hacen mover la estrategia en la dirección deseada, para no solo poner énfasis allí, sino también para señalar la importancia del trabajo conjunto, y, en segundo lugar, consensuar cuáles son las necesidades de desarrollo en tanto que equipo de líderes, para, conjuntamente, ir abordándolas. Así se ganará en claridad de objetivos e identidad de equipo.

 

2. ¿Cómo mejorar la interdependencia?

Al resolver la cuestión sobre la claridad de objetivos y lograr que estos sean compartidos, se conseguirá avanzar de forma significativa hacia una mayor interdependencia. Sin embargo, en esta tipología de equipos se suelen observar con mayor frecuencia juegos de poder e influencia, comportamientos tendientes a crear silos para proteger tanto espacios de gestión, como la visibilidad sobre la propia actividad directiva o decisiones tomadas en base a agendas propias, entre otras. Todo ello redunda en una desconfianza entre los integrantes de estos equipos, con graves consecuencias para la organización.

Para mejorar la interdependencia entre los integrantes de estos equipos hay que trabajar, en primer lugar, en aumentar el nivel de seguridad psicológica para disminuir la dimensión disfuncional de las prácticas que dificultan la interacción.

La seguridad psicológica, es decir, la creencia compartida de que los miembros de un equipo no serán rechazados, ni se sentirán avergonzados por expresar sus ideas, preguntas o preocupaciones, se ha demostrado que tiene una alta correlación con una mayor interdependencia en el equipo. Pero este espacio seguro, que puede cualificarse, debe gestionarse proactivamente si el equipo se encuentra en los cuartiles inferiores de la muestra.

La seguridad psicológica de un equipo tiene mucho que ver con las prácticas de liderazgo que se ejerzan por parte del máximo responsable del mismo, así como de la cultura organizativa. Sobre ellas se ha escrito bastante, por lo que me centraré en proponer una práctica poco habitual, pero altamente eficaz para incrementar la seguridad psicológica de un equipo. Esta consiste en crear espacios de vulnerabilidad controlada.

En contextos organizativos, a veces, no se concibe hablar de conceptos como la vulnerabilidad, porque se asocia a debilidad, y lo que se busca es fortaleza. Aunque, de hecho, cuando una persona reconoce su vulnerabilidad, lo hace porque es una persona fuerte y no tiene miedo a expresarlo.

Se denomina vulnerabilidad controlada, porque el liderazgo del equipo deberá crear un espacio y unas normas para que dicha vulnerabilidad forzada quede acotada, y así, los integrantes del equipo, poco a poco, vayan acostumbrándose a poderse expresar sin tanto miedo. Como es obvio, este tipo de prácticas no aportan resultados inmediatamente, sino que es un proceso, y, por lo tanto, es importante que, una vez se empiece, se siga apostando por ello durante un tiempo.

Esta práctica implica utilizar la primera parte de algunas de las reuniones regulares del equipo de líderes para tener una conversación estructurada alrededor de tres preguntas. Esto no debe hacerse en cada reunión, pero sí con una cierta regularidad y frecuencia, para que la seguridad psicológica vaya aumentando. Las siguientes tres preguntas deben responderse por parte de todas las personas que integran el equipo, empezando por su máximo responsable, quien, con sus respuestas, marcará el tono de la conversación. Si el líder se atreve a poner encima de la mesa temas relevantes, el resto del equipo, con el tiempo, también lo hará. Si decide lo contrario, se invertirá un tiempo valioso, y se obtendrá un retorno dudoso.

Estas son las preguntas a responder:

• ¿Qué me ha salido bien esta semana?

• ¿Qué me ha salido mal esta semana?

• ¿Qué he aprendido esta semana?

La respuesta a la primera pregunta es fácil, y ofrece información para poder dar un reconocimiento positivo a alguien en otro momento. La segunda pregunta es la más difícil, porque consiste en admitir un error delante del resto de compañeros. Cuando se llega al punto de ser capaces de hacer esto de verdad, el nivel de seguridad psicológica ya es el adecuado, y la respuesta habitual de los compañeros será prestar ayuda, es decir, incrementar la interdependencia. La última de las preguntas también contribuye a fomentar una mayor seguridad psicológica, pero desde algo mucho más positivo: un aprendizaje. La señal enviada es que había algo que yo no sabía y ahora sí sé, con lo que demuestro vulnerabilidad, pero, al mismo tiempo, comparto conocimiento útil con el resto del equipo para que puedan construir sobre él.

Será muy importante que este contexto seguro se aproveche en las dinámicas de las reuniones del equipo para poder trabajar temas de forma interdependiente, moviéndose de unas reuniones puramente informativas, que refuerzan los silos, a unas reuniones deliberativas y de toma de decisiones, que fomentan una mayor interdependencia.

 

3. ¿Cómo mejorar la claridad en las normas del equipo?

Todo equipo siempre tiene normas. Estas se definen como estándares de conducta, explícitos o implícitos, sobre las conductas aceptadas por el equipo. El problema habitual que presentan las normas en los equipos aparece en las normas implícitas, que son aceptadas por el equipo sin que sus integrantes sean plenamente conscientes de ello, ni estar formalmente discutidas. Una parte importante de estas normas suelen tener un carácter disfuncional, y son las que propician que ciertas conductas relacionadas con dinámicas no productivas de poder se impongan frente a conductas relacionadas con avanzar hacia los objetivos marcados, o que ciertas dinámicas de relación interpersonal que van en contra del trabajo en equipo prevalezcan, fomentando las ya mencionadas conductas individualistas.

Para ello es muy importante ser conscientes de cuáles son las normas grupales existentes, ver cuáles de ellas nos ayudan a alcanzar los objetivos estratégicos que nos proponemos y ver cuáles debemos dejar de lado porque nos dificultan avanzar en esa dirección. El proceso de detección de normas consiste en preguntar: ¿qué cosas hacemos aquí que nos ayudan/dificultan a alcanzar los objetivos que perseguimos? A partir de aquí podremos identificar tanto las normas funcionales como las disfuncionales.

Ante la lista de las normas disfuncionales, la tentación será dictar nuevas normas, esta vez, de forma explícita, sobre cómo proceder a partir de ahora. Eso sería un error. Dado que de lo que estamos hablando es de conductas, de las que muchas veces no somos ni conscientes, la manera para abordar la reformulación de las normas es preguntar al equipo cómo quiere gestionar ese tipo de situaciones a futuro, para poder avanzar más rápidamente hacia el objetivo estratégico. La formulación de la pregunta ayuda a tomar conciencia sobre la conducta a trabajar y, entre todos los integrantes del equipo, se consensua la nueva fórmula de trabajo. De este modo, si en algún momento alguien quebranta alguna de las normas, el resto del equipo podrá llamar la atención al respecto, dado que estas habrán sido consensuadas y aceptadas por todos.

La lista de normas no debería nunca exceder las diez. Las temáticas más habituales que se suelen incluir tienden a abordar los procesos de comunicación, interacción y participación, la gestión del compromiso y la transparencia. Ámbitos frecuentes también son algunas conductas relacionadas con valores muy característicos de la organización que queremos ver reflejados en los equipos de líderes, la resolución de conflictos, la toma de decisiones o cómo gestionar la confrontación, entre otras.

 

4. ¿Cómo orquestar mejor el equipo?

De manera sostenida, la investigación ha puesto de manifiesto que la peor dimensión de los equipos de líderes siempre es la poca atención que tiene el liderazgo de los equipos de líderes en gestionar el desarrollo de sus equipos como tales. Los datos mostrados en el cuadro 1 vuelven a avalar esta afirmación.

Generalmente, se considera que cuando una persona forma parte de un equipo de líderes es porque tiene un nivel de responsabilidad directiva elevado, y ello implica que no es necesario dedicar tiempo a hacer crecer al equipo como tal, dado que todos sus integrantes tienen una dilatada experiencia de gestión y participación en equipos. Esta afirmación es rotundamente falsa. Todo equipo necesita pasar por una serie de etapas e hitos para poder ser un equipo de alto rendimiento, capaz de hacer frente a los objetivos que este debe alcanzar, y es responsabilidad de su líder dedicar tiempo y acciones concretas para lograrlo. No pasa por generación espontánea.

Para profundizar en este aspecto, es necesario introducir dos nuevos conceptos: D1 y D2. Estos se refieren a los dos ámbitos primordiales de responsabilidad de cualquier equipo. D1 consiste en todas aquellas tareas que se deben llevar a cabo (duties, de aquí la D) que tienen que ver con los objetivos del equipo. Es decir, para poner un ejemplo simplificador, todas aquellas cosas que suelen aparecer en los órdenes del día de las reuniones del equipo, y sobre las que se le pedirá cuentas al terminar el ejercicio. D2, por otro lado, se refiere a todo aquello que se debe hacer para desarrollar al equipo en cuanto tal.

Como se puede deducir de lo dicho hasta ahora, todo lo subrayado aquí tiene que ver con D2 y no con D1. Liderar un equipo es básicamente D2, y a ello hay que dedicarle tiempo, al menos un 20% del tiempo de interacción con el equipo. Desgraciadamente, los datos nos indican que esta no es una práctica habitual, pero ello no implica que no sea necesaria. De hecho, en este tipo de equipos es más necesaria que en ningún otro. La investigación ha puesto de relieve que aquellos líderes que dedican el mismo tiempo a ocuparse de los temas de su equipo (entre ellos, su desarrollo y crecimiento) que del resto de temas externos a su equipo logran resultados muy superiores al resto.

A modo de resumen diremos que para garantizar que los equipos de líderes funcionen eficazmente es necesario que sus líderes dediquen tiempo a:

• Clarificar sus objetivos en tanto que equipo.

• Crear contextos donde puede existir una mayor interdependencia entre sus integrantes.

• Disponer normas funcionales que les permitan alcanzar mejor sus objetivos.

• Ocuparse del desarrollo del equipo D2, y no solo del cumplimiento de sus objetivos D1.

El rápido cambio del entorno en el que operan los fabricantes de gran consumo sitúa el route to market (RTM) como una dimensión clave del éxito empresarial en los próximos años. El RTM describe la actividad de llevar productos desde la fábrica hasta el consumidor. Para industrias con múltiples niveles de venta y distribución de productos, como la de consumo, con una amplia variedad de participantes en su RTM, es una actividad cuya correcta definición resulta determinante para obtener buenos resultados empresariales.

Quizá, por ello, existe un consenso por parte de los fabricantes, distribuidores, consultores, académicos y otros expertos en relación con ciertos factores que van a influir en el RTM de los productos de consumo. Por un lado, debemos tener presente la presión sobre los precios, debido a la inflación y las marcas blancas. Por el otro, no podemos olvidar los cambios provocados por los avances digitales y de comportamiento de los consumidores. Todo ello, junto a otros factores (plataformas logísticas, centrales de compras, cambios normativos de packaging, mermas y emisiones, etc.), provoca la necesidad de redefinir las estrategias de RTM. ¿Es el consumidor un detective de gangas o, simplemente, las marcas de fabricante han entrado en un concurso de “¿Quién baja más el precio?”, para ver quién gana el premio al descuento más impresionante?

Para ilustrar la situación, podemos utilizar un estudio realizado en Francia, basado en la evolución de precios de las cien principales marcas en los últimos diez años. En él se puede comprobar, para horror de los fabricantes, que hoy se paga menos por un mismo producto de la misma marca que hace diez años. Por el contrario, las primeras marcas y la marca del distribuidor sí que han conseguido aumentar el precio¹. Curiosamente, a pesar de que estas sí han subido precios, la penetración de la marca del distribuidor en Europa ha alcanzado un increíble 51% en Suiza y más de un 30% en Francia. De hecho, se espera que en los próximos años siga creciendo en el viejo continente.

 

El enfoque estructurado del RTM

La pregunta que ha orientado las ideas compartidas en este artículo ha sido esta: ¿cuáles son las fuerzas que van a moldear el futuro del RTM de los fabricantes de consumo en los próximos 3-5 años? En el texto, una versión muy simplificada de un extenso trabajo de investigación (ver el cuadro 1), nos centraremos en la descripción de las principales tendencias para los fabricantes para identificar los impactos (retos y oportunidades) relacionados con la cadena de valor del fabricante, así como algunas implicaciones organizacionales.

 

Para que los fabricantes puedan desarrollar estrategias exitosas, desafiando los retos citados, tienen que adoptar un enfoque estructurado en tres pasos clave: mapear las fuerzas y su impacto sobre la cadena de valor, evaluar cómo afrontar los retos y aprovechar las oportunidades y pensar cómo preparar y adaptar la organización para afrontarlo todo.

 

Fuerzas que influirán en el RTM del futuro

Existen dos grandes tendencias: realidad macro por un lado y tecnología por el otro. Ambas condicionan los diferentes pasos que debe dar un fabricante desde que ha terminado el producto en la fábrica hasta que está en la mano de un consumidor. Cada una de ellas se descompone a su vez en cinco fuerzas. Todas, en su conjunto, tienen un impacto en los eslabones de la cadena del RTM de los fabricantes: a las consideradas como centrales o habituales les hemos añadido dos más (canales y marketing). A nuestro juicio, resultan determinantes en el diseño de un RTM exitoso propio del siglo XXI. El resultado de este trabajo se puede resumir en el siguiente modelo conceptual (cuadro 2). A continuación vemos en detalle las cinco fuerzas.

 

1. Sostenibilidad y legalidad

Dos palabras resumen a la perfección esta fuerza: tsunami legislativo. El desarrollo del marco normativo en todo lo que afecta al RTM (desde emisiones de CO₂ hasta restricciones de entrega por zonas/horarios, pasando por packaging reutilizable y retornable y terminando en la reducción de las mermas por caducidad) tiene un enorme impacto.

Más allá del obvio caso de la reducción de CO₂ en la parte del transporte del RTM, en donde, por cierto, poco se puede hacer, ante la ausencia de vehículos disponibles con bajas o nulas emisiones (al menos, de momento), existen, al menos, dos aspectos de los que se habla poco: packaging a utilizar y mermas por caducidad. Además, el uso creciente de envases retornables complicará los flujos de logística y aumentará los costes asociados. También vemos que se va a producir un impacto en la logística, puesto que la reposición en el centro de las ciudades, hábitat natural de los súpers, va a estar más regulada con horarios de entrega definidos, con lugares de carga/descarga que deberán reservarse y pagarse por utilización extensiva del espacio público y con restricciones a la movilidad por cuestiones de emisiones.
 

2. Economía, negocio y tendencias de los consumidores

Si uno observa cuál ha sido la evolución de la cotización de la mayoría de retailers en los últimos años (Carrefour, Aldi, Ahold, Tesco…), veremos cómo, en general, está “plana”: empresas como Carrefour o Tesco valen lo mismo que hace unos veinte años. Su rentabilidad se mueve entre el 3% y el 5%. La de los fabricantes, por el contrario, se encuentra en torno al 20%. Dejando de lado que el modelo del retailer está basado en cash flow y volumen, debido a que existe una rentabilidad tan dispar entre uno y otro, es normal que los retailers tomen todo tipo de medidas para mejorar su margen. Muchas de estas empresas se encuentran orientadas a generar margen a costa del que obtiene el fabricante. Esto implica que, poco a poco, los fabricantes están perdiendo su poder de negociación porque suponen menos porcentaje del negocio del retailer. Si a esto le sumamos los esfuerzos que han puesto en el desarrollo de centralizar las compras (tanto por región como incluso creando alianzas, como el caso de Carrefour-Tesco), donde el factor precio es, prácticamente, el único protagonista, se dibuja un complejo panorama para los fabricantes.

A ello debe añadirse el desarrollo de plataformas logísticas impulsadas por los retailers, que crecen como la espuma. La iniciativa provoca una homogenización entre las marcas, porque todas, tanto grandes como pequeñas, entregan en el mismo lugar, provocando que la capacidad de ejecución en el punto de venta se reduzca notablemente (y esto implica que los fabricantes tienen menos herramientas para distinguirse y, con ello, más dificultad para mejorar sus ventas). Aquellas empresas que disponían de una fuerte llegada al híper/súper, logística y comercialmente, con enormes equipos de ejecución, pierden eficiencia.

Para terminar, hay que añadir la última pieza del rompecabezas que afecta al fabricante: una fuerte inflación y un cambio en el hábito de compra respecto de los canales utilizados (mayor compra online y súper vs. híper). Esto provoca que, mientras que antes el cliente iba una vez al mes a la gran superficie y cargaba un carro de varios centenares de euros, ahora visita con más frecuencia un punto de venta más pequeño con tiques medios mucho más bajos. Como resultado, los retailers están en un proceso de abandono del modelo híper (reducción de metros cuadrados en los híper, trasladándolos a formatos más pequeños, como el súper o la tienda de conveniencia), con un fuerte crecimiento de la categoría de discounters, lo que conlleva que haya menos referencias en los lineales porque hay menos espacio.

3. Empleo

Dado que el RTM es una actividad intensiva en mano de obra, especialmente en lo que respecta a la distribución, es necesario tener presente si habrá suficiente para atenderlo. ¿Representará el empleo en este campo una amenaza en los próximos años? Simple y llanamente, sí. Las diversas fuentes documentales consultadas y las entrevistas han arrojado un complejo panorama en el mundo del RTM por la ausencia de profesionales para trabajar, especialmente en el transporte primario, pero también en el secundario. La enorme competencia surgida, debida al comercio electrónico, junto con un problema de relevo generacional por múltiples factores, como ausencia de interés, dureza de las condiciones laborales, ausencia de proyecto profesional y retribución no competitiva, hace que la mano de obra escasee hoy y lo vaya a hacer más en el futuro.

4. Digitalización

La digitalización del proceso de RTM es imparable. Multitud de estudios académicos y empresas de consultoría, así como la práctica empresarial, demuestran la utilidad de aplicar capas digitales tanto en la gestión del proceso comercial como en el punto de venta (especialmente, en el canal fragmentado), así como en la cadena de suministro. En sistemas multinivel, como son la mayoría de los casos del RTM en la industria de bienes de consumo, la activación pasa por los shoppers y consumidores, por un lado, y por los clientes de retail y los distribuidores, por el otro. La incorporación de “niveles” digitales en la gestión del proceso comercial es clave. El concepto más importante que subyace tras la digitalización es entender que esto va de sumar canales y puntos de contacto que quieren los clientes, y no de obligar a los clientes a los canales y puntos de contacto que tienen las empresas. Esto significa que lo de menos son las herramientas digitales y lo de más es escuchar, entender y atender mejor a los clientes, ya sean shoppers, consumidores, retailers o distribuidores. Primero hay que construir relaciones con todos los clientes, para luego tener transacciones con ellos.

De lo que no hay duda (porque investigación y práctica así lo han demostrado) es de que a más canales, más relaciones y, finalmente, más ventas. El reto para los fabricantes en el camino hacia una relación omnicanal con consumidores y shoppers y una gestión híbrida de las relaciones con retailers y distribuidores no es sustituir el off por el on, sino incorporar bien la tecnología, es decir, en el momento y de la forma que el cliente lo desea.

Una tendencia derivada de la incorporación de la digitalización al proceso comercial, en el punto de venta y en la cadena de suministro, es que las empresas de consumo, progresivamente, tendrán acceso a multitud de datos. El desafío será utilizar esa información para analíticas inteligentes que permitan una gestión más efectiva y eficiente del route to market que produzca ventajas competitivas. La idea provocadora que subyace tras este concepto es que las empresas de consumo se van a transformar gradualmente en empresas de datos que fabrican productos, y no al revés.
 

5. Automatización

La automatización, especialmente en los almacenes, cambiará el RTM, de forma que pasaremos de estructuras logísticas indiferenciadas en todas las industrias a soluciones tecnológicas especializadas y personalizables, diseñadas para resolver ineficiencias en diferentes segmentos de clientes, modos de transporte, almacenes y redes de distribución. Esa nueva mezcla entre lo humano y lo tecnológico tendrá un impacto importante sobre el empleo y los costes.

 

Retos y oportunidades del RTM del futuro

En muchas empresas de consumo, la orientación industrial condiciona la comercialización de los productos. Sin embargo, el marketing y los canales son esenciales. Es por ello que, respecto al cuadro 2, hemos modificado aposta la orientación de los eslabones, poniendo al consumidor al inicio, seguido de marketing, canales, ventas, distribución y cadena de suministro (cuadro 3).

 

1. Marketing

Una consecuencia de la que se habla poco y que, sin duda, será el ingrediente secreto del éxito en el futuro de la comercialización de los productos de consumo (especialmente, en el caso de alimentación) es el revenue management. Es una consecuencia del impacto que tendrán los nuevos sistemas de packaging, así como la normativa relativa a la merma, junto con la inflación y la actividad promocional provocada por el crecimiento de las marcas de distribuidor. El hecho de que exista una fuerte presión hacia el desarrollo de propuestas que incluyan packaging reutilizable abre dos importantes incógnitas. La primera: cuánto comprará el cliente. Hasta ahora, los tamaños de los productos venían definidos por el fabricante, pero en la medida que rellenas un packaging porque compras a granel, puedes inclinarte a comprar más o menos; la segunda: comprar a granel implica una percepción de compra más barata (compra “por volumen”).

No debemos olvidar, además, que muchos productos perderán parte de su identidad al no tener un packaging que los diferencie (y, con ello, su precio se verá afectado). También los sistemas de reparto (costes) asociados a esos productos se verán alterados, porque es posible que, en un futuro cercano, dejemos de llevar camiones llenos de botellas de aceite o de vasitos de yogur a camiones llenos de aceite o yogur.

A estos impactos para el fabricante se suma la prohibición de desperdicio alimentario, que exige crear políticas de precios con descuentos que incentiven ciertos productos, para evitar que se tiren o deban entrar en una logística inversa (suponiendo más costes para el fabricante). Por todos estos motivos, vemos un crecimiento en la relevancia del revenue growth management (RGM) en un futuro inmediato.

Además, con la creciente densidad de datos y el uso de canales digitales, el marketing tendrá acceso a más conocimiento de consumidores y shoppers, un input importante en el desarrollo de estrategias de marketing hacia el consumidor en cuestiones como la innovación, la activación o el precio.

 

2. Canales

La digitalización, la inflación, la diversidad de hogares (con menos niños, sin niños, unifamiliares), nuevos comportamientos de trabajo (desde casa) o la responsabilidad medioambiental. Todos estos factores tienen un importante impacto sobre los canales de compra. Hay una creciente relevancia de discounters, tiendas de conveniencia y comercio electrónico, combinado con soluciones de última milla y de omnicanalidad. Han surgido nuevos retailers, especialmente de comercio electrónico, y se expanden los servicios tradicionales. Todo ello tiene un impacto sobre la oferta y su adaptación por canal y cliente. Para tener éxito en esta nueva realidad, los fabricantes tienen que afinar sus procesos de marketing y venta para atender a las necesidades específicas de cada canal y capturar el potencial. La máxima de “Café para todos” ya no es útil ni suficiente para diferenciarse y optimizar el valor.

 

3. Ventas

Ante el panorama dibujado en las tendencias relacionado con los retailers (crecimiento de la marca blanca, menor poder de negociación para los fabricantes, debido a su menor peso en la rentabilidad de las marcas de distribución, polarización de los retailers entre precio y diferenciación de producto, centralizaciones de compras, centralizaciones de plataformas logísticas…), hay una necesidad imperiosa para los fabricantes de trabajar en dos frentes: uno de diseño y otro de valorización. Progresivamente, se va a hacer necesaria la separación entre el producto que venden los fabricantes y el servicio que ofrecen alrededor del producto (toma de pedidos, horarios y frecuencias de entrega, activación del punto de venta con acciones tales como promociones, correcta colocación del producto en el punto de venta…).

Conectado con ello, va a haber una derivada relacionada con el revenue management, porque, hasta ahora, los fabricantes de alimentación, especialmente los grandes, negociaban con los retailers el precio del producto, en el que incluían a su vez el servicio que les ofrecían. No diferenciaban entre el producto y el servicio adyacente. El futuro pasará por valorizar ambos conceptos, de tal manera que puedas generar ingresos con cada una de las dos cuestiones. Esto exigirá entender muy al detalle qué coste implica cada una de las acciones de servicio que ofrecen, para lo que necesitarán disponer de datos que deberán transformar en información útil para la toma de decisiones. El fabricante deberá medir al milímetro dónde aporta valor y en qué acciones está dispuesto a invertir respecto al retorno que obtiene, dentro de las que el retailer le deje ejecutar.

La nueva realidad del RTM no solo impacta en qué se negociará con los retailers, sino en cómo se hará. La influencia digital cambiará la relación de las interacciones, principalmente, humanas (hasta ahora), por otras más híbridas: humanas-tecnológicas. Al respecto, conviene aclarar que nuestros sesgos cognitivos nos llevan a pensar que añadir capas digitales al proceso de venta implica sustituir de manera binaria el canal offline por el online. Es decir, dejar de hacer cosas entre humanos (fabricante-cliente) para que los clientes las hagan con las máquinas, o dejar que se hagan entre máquinas (de cliente y de fabricante).

La realidad es distinta. El futuro del RTM pasa por entender que la tecnología debe servir para liberar tiempo de las personas, para permitirles hacer lo que hacen mejor que las máquinas: hacer de humanos. Eso quiere decir que, en el futuro del RTM, la voz, junto con el contacto físico y digital, va a cobrar más protagonismo. Sí, la venta híbrida bien hecha (algo casi utópico) exige habilitar un canal en el que nuestros clientes puedan apoyarse cuando lo deseen para gestionar excepciones, problemas, incidencias, preguntas o dificultades de cualquier índole que puedan requerir la asistencia de un humano. Dicho canal es la voz.

Sin duda, esta quedará integrada en centros de atención al cliente que permitirán centralizar las interacciones con los clientes, haciendo posible detectar las incidencias que se generan en el sistema, evitando fugas de información y generando datos que serán de enorme valor para el fabricante. La organización, de esta manera, aprenderá de forma más ágil y rápida. En estos centros de atención al cliente veremos cómo parte de la fuerza comercial actual es recolocada, ya sea en toda su jornada laboral o en parte de ella. Será así, ya que la tecnología permite atender a un mayor número de clientes de forma más eficaz y eficiente². Esto es, al margen de que hayamos definido a la perfección unos procesos de contacto físicos y otros de carácter virtual (con intervención en estos últimos de personas físicas o no).

Para todos los aspectos que podamos imaginar relacionados con la venta híbrida, será imprescindible contar con datos que faciliten generar insights que permitan crear acciones y que, a su vez, sean implantadas. Cuando estos cuatro pasos clave se llevan a la práctica de forma conjunta, un resultado habitual es que se logra liberar tiempo de los vendedores. El reto de los departamentos Comerciales es, entonces, hacer entender a sus fuerzas de ventas que el tiempo que liberen sea utilizado para tareas de valor añadido.

Un impacto vinculado a la fuerza de ventas relacionado con la venta híbrida será definir qué pasos del proceso comercial pasan de ser e-commerce, es decir, un humano interactuando con un sistema (ya sea el cliente o un vendedor), a ser a-commerce, es decir, sistemas interactuando con sistemas (el del cliente interactuando con el del fabricante).

 

4. Distribución

En distribución, conviene poner la atención en los micro-fulfillment centers y la entrega de última milla, temas conectados pero que no necesariamente son lo mismo. En el desarrollo de micro-fulfillment centers hay, en la actualidad, una explosión de inversión tanto en infraestructura física como tecnológica, que añade (si cabe) más complejidad a la logística del fabricante y, por tanto, a los costes.

Las restricciones de acceso a las ciudades para la entrega de mercancías van a llegar conectadas con la habilitación de espacios urbanos que operarán a modo de microalmacenes. Algunas ciudades están comenzando a modificar la licencia de uso de espacios comunitarios, como, por ejemplo, aparcamientos públicos, para que, en ciertas zonas (con fuerte gentrificación, con dificultades de movilidad, zonas céntricas, etc.), ese lugar pueda ser utilizado como microalmacén. Ese espacio dará servicio de manera única a una zona específica de la ciudad. Eso conlleva que dicho almacén será servido por varios fabricantes que pueden ser incluso competidores. A su vez, esta situación probablemente derive en el medio plazo en algún tipo de colaboración entre fabricantes para abaratar los costes de servicio logístico, o bien la compra/alquiler de dicho espacio de forma compartida.

Desde ahí, el reparto al punto de venta será realizado por operadores especializados en última milla con “andarines” y/o con vehículos rodados incluso diseñados y/o fabricados por las propias empresas de reparto en base a las necesidades de la zona. De esta manera, encontraremos casos en los que los microalmacenes son operados por empresas que hacen la entrega al punto de venta, y otros en los que el almacén y la entrega pertenecen a diferentes compañías. También se intuye que, en el medio plazo, estas compañías de reparto irán incorporando tareas de valor para el fabricante más vinculadas con la activación del punto de venta, que sin duda cobrarán.

Todo lo expuesto añade complejidad y, por tanto, coste para los fabricantes, quienes deben tener presente una última capa de almacenaje y reparto a la distribución primaria y secundaria, además de organizar equipos que se encarguen de la gestión.

Mención aparte merecen las iniciativas de algunos fabricantes, que, ante cambios normativos en envases, emisiones y restricciones de movilidad urbana, escasez de mano de obra, relevancia estratégica del control de la última milla y/o necesidad de mantener una alta calidad de servicio en la distribución a sus clientes, han optado por realizar una suerte de I+D de última milla. Así, han creado una serie de pruebas piloto en diferentes ciudades con el objetivo primordial de aprender qué significan todos estos cambios, de tal manera que identifican pros y contras, entienden la casuística porque operan en las zonas, mientras comprenden los costes. Todo ello genera un magnífico conocimiento que después pueden compartir con distribuidores (saben lo que funciona y lo que cuestan las actividades), para explicarles cómo operar y acelerar en el despliegue, incluso asociándose con dichos distribuidores si es necesario.

 

5. Cadena de suministro

Si bien nadie duda de que las decisiones vinculadas con la automatización son las de mayor calado en este epígrafe, conviene traer a colación lo que reflejó una de las entrevistas: “Sabemos que la tecnología es nuestra gran aliada en el futuro. Estamos seguros de que incorporaremos tecnología en los próximos años para mejorar la eficiencia y la eficacia en la cadena de suministro. Sin embargo, en el presente aún quedan decenas, quizás centenares, de iniciativas que acometer en el offline que son más sencillas y ágiles que incorporar tecnología y que sobre todo nos permitirán ganar dinero más rápidamente. Por ejemplo, hace poco visité uno de nuestros almacenes y comprobé que poniendo un estante más en altura mejorábamos notablemente nuestras capacidades. ¿Por qué no lo habíamos hecho antes? Nadie lo sabe. Pero esto no es tecnología. Es hacer más eficiente y eficaz lo que ya tenemos.”

 

Implicaciones organizacionales

Para afrontar los retos del RTM del futuro y capturar las oportunidades, los fabricantes tienen que preparar sus organizaciones. Quizá sea este el cambio más profundo que deben acometer.

Un primer capítulo al respecto está relacionado con la tecnología. Los fabricantes deben analizar en qué medida puede ser un factor habilitante en sus operaciones, de tal forma que reduzca la dependencia de las personas, afectando especialmente, aunque no solo, a la distribución, la cadena de suministro y las ventas. Por ejemplo, en el futuro se necesitarán no solo expertos en datos, sino que toda la organización deberá ser capaz de trabajar en un entorno más y más tecnológico, con ramificaciones desde la cadena de suministro hasta la venta híbrida.

Deberá analizarse caso a caso, proceso a proceso, área a área, el impacto que la digitalización y la automatización tendrán sobre las capacidades necesarias y la estructura del equipo en sí mismo³. Debido a ello, los directivos de las empresas fabricantes van a tener que repensar las habilidades y capacidades que van a ser necesarias. Para ello, deberán definir qué desean hacer in-house y off-house, escogiendo, por ejemplo, si quieren disponer en su empresa de mucha gente, menos preparada y con sueldos más bajos que se encarga de ejecutar más pensando menos, o, por el contrario, desean tener menos gente más preparada, con mejores sueldos y con un enfoque centrado en el diseño y el valor añadido. Esto, a su vez, tendrá implicaciones en los proveedores con los que se trabaje. Veremos cómo desde el fabricante se redefinirán los estándares que se esperan de ellos, repensando qué habilidades y capacidades se les exigirá a estos.

Por otro lado, ante el tsunami legislativo, va a ser necesario integrar el área legal con las operaciones, es decir, con el RTM y el RGM. Esto debe hacerse para anticipar los cambios que se avecinan y su impacto en el negocio. Un ejemplo al respecto sería cómo optimizar los márgenes derivados de los nuevos packagings. La oportunidad más clara aquí consideramos que pasa por crear un mapa de identificación de todos los riesgos legales, estableciendo un proceso perfectamente definido de traslación al negocio, ya que se tiene que derivar con regularidad el impacto de las fuerzas identificadas hacia las áreas afectadas (Logística, Distribución, Ventas, Marketing…). Dicho mapa, además, debería ser actualizado constantemente.

En resumen, los directivos de las empresas fabricantes deberán dar respuesta en términos de estructura organizativa a este complicado contexto para poder gestionar adecuadamente el RTM del futuro.

 

Conclusiones

El valor de este texto radica, más que en las tendencias, en los desafíos que hemos identificado, así como en determinar los tres pasos clave que habilitan diseñar un buen RTM de futuro: en primer lugar, mapear las fuerzas y su impacto sobre la cadena de valor del RTM. A continuación, evaluar cómo afrontar los retos y aprovechar las oportunidades y, por último, pensar cómo preparar y adaptar la organización para afrontarlo todo. Somos conscientes de que en este artículo no están mencionados todos los desafíos posibles. Sin embargo, los que señalamos y, sobre todo, cómo se aborden, seguro que van a dibujar la fina línea que separa a los ganadores de los perdedores. De lo que no cabe duda es de que los retos que acechan a los fabricantes son colosales. Para nosotros, los más importantes son los siguientes:

1. La separación entre producto y servicio tendrá un gran impacto en el RTM y el RGM.

2. Antes, las decisiones se tomaban basadas, esencialmente, en factores de negocio, y ahora son impulsadas y fuertemente condicionadas por el marco normativo. Dichos cambios legislativos también deberán leerse en clave de RGM.

3. Las marcas deben entender que son empresas de datos que fabrican productos, y no al revés.

4. El uso de la tecnología debe permitir a los humanos hacer de humanos, es decir, encontrar formas de ayudar a los seres humanos a tener más tiempo y utilizarlo de manera adecuada.

5. La estrategia de venta híbrida será un factor de higiene para la competitividad de las empresas. En ella, la voz se tornará fundamental, junto con el canal digital y la fuerza de ventas. La voz se convertirá en un acelerador de relaciones y, con ello, de las ventas. Una forma de resumirlo de forma “gráfica” sería por medio de la siguiente ecuación:

        (online + offline) x voz = eficiencia y efectividad

6. Los impactos organizacionales serán muy importantes. Para afrontar los desafíos y capturar las oportunidades, las compañías ganadoras deben pensar cómo prepararse tanto en su estructura organizativa como en las capacidades del equipo interno y de los proveedores.

Solo aquellas organizaciones que entiendan que deben transformar (en un futuro inmediato) tanto su RTM como su RGM estarán en disposición de competir de manera sostenible. No podemos permitirnos el lujo de ignorar las verdades incómodas que dan forma al futuro del gran consumo, porque la realidad va muy rápido. Cada elección, cada estrategia, determinará si nos alineamos con los ganadores o los perdedores. Es hora de tomar decisiones audaces y jugar nuestras cartas con perspicacia.

 

Referencias

1. Total Infoscan Census. Alimentaire + Petit bazar. IRI, 2021.

2. En las entrevistas realizadas se corroboró un doble efecto de aquellas empresas que incorporaban la venta híbrida con sus clientes. Por un lado, podían atender a un mayor número de clientes con el mismo número de vendedores, y, por el otro, la venta aumentaba. En órdenes de magnitud, en las entrevistas se cifró en un 30% la mejoría en la venta, con una reducción del tiempo de un 40%. Se vendía más en menos tiempo con el mismo número de vendedores.

3. A esto hay que sumar qué iniciativas se deben acometer para hacer más atractivos según qué trabajos que afectan al RTM (transporte y almacenes). 

En los últimos años, dos términos, “talento” y “liderazgo”, han anegado los foros empresariales y los debates en las propias empresas y en la sociedad en su conjunto. Sin embargo, esta coexistencia carece de sentido, porque solo uno de los dos conceptos tiene un fondo real y ha sido objeto de un estudio serio. Mientras que del “talento” no sabemos nada –es un concepto esotérico y, en última instancia, vacío, del que ni las humanidades ni las ciencias sociales se han ocupado–, del “liderazgo” sabemos bastante: tanto la psicología como la historia (por no hablar de la filosofía o la literatura) han sabido tratarlo con provecho.

Desde la Antigüedad, pero, sobre todo, desde que se forjó la “teoría del gran hombre” en el siglo XIX, ha primado la visión del liderazgo como “carisma”; esto es, como una serie de rasgos personales más o menos innatos que señalan a los elegidos. Pero la teoría naufraga en lo más básico: no existen rasgos comunes a las grandes figuras históricas, que, en general, no podrían ser más diferentes. La correlación entre rasgos y liderazgo efectivo es baja (Ralph Melvin Stogdill la calculó en un exiguo 0,30); sin embargo, la creencia en los rasgos y su correlación con el liderazgo persiste. Con todo, lo peor que puede decirse de esta inveterada idea de analizar a personas extraordinarias para dar con las trazas del liderazgo es que descuida las conductas, que son lo esencial para los directivos, emprendedores y profesionales que desean aplicar en su práctica diaria lo que leen y estudian.

La primera mitad del siglo XX no solo sirvió para comprobar el espantoso impacto de algunos liderazgos enormemente dañinos, sino como banco de pruebas para innumerables líderes en situaciones de resistencia y batalla. Tras las dos guerras mundiales, la psicología entró en escena para preocuparse del fenómeno. Autores de la talla de Erich Fromm, Stanley Milgram y Philip Zimbardo analizaron la influencia, la valentía y la obediencia (las dos últimas, a partir de experimentos legendarios) y ofrecieron claves fundamentales para entender qué es liderar y cómo lideran los mejores. La psicología social ha enseñado que el liderazgo es consustancial a la condición humana y tiene funciones evolutivas: es esencial para la supervivencia de nuestra especie. Por esta misma razón, es obligado, para todo directivo, mando medio o emprendedor, entender lo esencial que la psicología tiene que decirnos sobre este asunto.

 

La mente humana y el liderazgo

Debemos a Martin M. Chemers –un autor muy interesante en cuanto a la similitud del liderazgo de mujeres y hombres– una de las mejores definiciones que la psicología social ha hecho del liderazgo: “Un proceso de influencia social a través del cual un individuo recluta y moviliza la ayuda de otros para la consecución de un fin colectivo”¹. Así pues, el líder influye en la conducta ajena; conduce, inspira, organiza, emprende. Esta variedad de habilidades hace que el perfil del líder sea cada vez más demandado.

Pero antes de hablar del mejor liderazgo hay que referirse al peor, que sigue presente en muchas empresas. Esta modalidad, que ahora llamamos “tóxica”, está relacionada por la psicología con la llamada “tríada oscura” de los rasgos de personalidad: narcisismo, maquiavelismo y psicopatía. Esto quiere decir que todo proyecto organizacional, para mejorar el nivel de liderazgo, tiene que empezar por un tratamiento psicopatológico: hay que detectar el narcisismo, el maquiavelismo y la psicopatía/sociopatía, y, en la medida de lo posible, erradicarlos. Los líderes tóxicos no dudan en usar el poder y la extorsión, junto a las alianzas maquiavélicas, para lograr sus objetivos; por lo que alguien debe vigilarlos y combatirlos. Las empresas necesitan “protocolos anti-Darth Vader” –para entendernos–, mecanismos de compliance y alta dirección para expulsar la toxicidad más allá de sus fronteras.

La mención a Maquiavelo no es gratuita. Hablar de organizaciones es tener que referirse a las dinámicas de poder. Cualquier aportación seria al liderazgo debe tener en cuenta estas luchas intestinas que existen. Luchas que abren también un espacio para los peores “guerreros”. Un capítulo especial del mal liderazgo es el de los “líderes Atila”, exitosos profesionales que exprimen a sus equipos y logran sus objetivos, pero que, a su paso, como se dice del caudillo de los hunos, no vuelve a crecer la hierba. Es urgente que el mundo empresarial redimensione sus expectativas de liderazgo a medio y largo plazo para no sobrevalorar a quienes logran los objetivos a corto término destruyendo a las personas en las que se apoyan. Y aquí aparece otro importante descubrimiento de la psicología social: los buenos líderes tienen los atributos de integridad, determinación, competencia y visión. La traslación empírica de esto al mundo del management fue Good to Great, el clásico de Jim Collins².

 

Los líderes de “nivel 5”

“El triunfo de la humildad y de la férrea determinación” es el subtítulo de los hallazgos de Collins y su equipo (veintidós asociados de investigación) en torno al mejor liderazgo. Analizaron con la máxima profundidad hasta once empresas que habían pasado de buenas a excelentes (en resultados) durante un lustro y encontraron cinco niveles de desempeño en los líderes:

1. Individuo altamente eficaz

2. Miembro del equipo que contribuye

3. Competente gestor

4. Líder efectivo

5. Nivel 5 (un gran profesional que cuida a las personas, conoce en detalle el negocio y se enfoca en la tarea)

Los descubrimientos del liderazgo de nivel 5 fueron contraintuitivos e incluso contraculturales, precisamente por desarmar la teoría del carisma. Collins subraya en su célebre estudio la figura de Darwin Smith, “un individuo que combina una extrema humildad personal con una intensa voluntad profesional”, atributos con los que, como CEO, consiguió que Kimberly-Clark se mantuviera con éxito durante veinte años. “Pero si usted piensa que Smith era blando o sumiso –escribe–, está terriblemente equivocado. Su falta de pretensión se combinaba con una férrea, y hasta estoica, determinación hacia la vida”.

Una de las mayores confusiones respecto al liderazgo se refiere al par extraversión/introversión, que lleva a identificar popularmente como líderes a quienes tan solo poseen habilidades comunicativas y un don de gentes que, eventualmente, los catapulta al estrellato. El ejecutivo de nivel 5, en cambio, desarrolla una grandeza duradera mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. Y es esta mezcla de humildad y voluntad la que inconscientemente buscamos en quienes comandan los equipos en los que estamos; es lo que nos llena y respetamos.

Entre los otros factores que mencionan los autores, destacan el situar como máxima prioridad a las personas; su capacidad para desarrollar una visión simple y poderosa del negocio; y que instauran una cultura de la disciplina y la exigencia. A todo ello se le suele llamar “excelencia”. El líder de nivel 5, en definitiva, se quita importancia y se centra en la tarea, y para él, el servicio lo es todo. Servir es darse a los demás; es el nivel en que se igualan el cirujano, el transportista y el asesor fiscal, y por supuesto cada directiva o directivo.

Sin embargo, se sigue promoviendo a puestos de poder a personas que no tienen la semilla para convertirse en líderes de nivel 5, y esa es una importante razón de que haya tan pocas empresas que den el salto, de forma sostenida y verificable, de buenas a excelentes. Para que esto cambie, es esencial que quienes nombran o contribuyen a los nombramientos y quienes diseñan los mecanismos de ascenso hagan autocrítica.

 

Profesionalizar el liderazgo

Quienes abordan el liderazgo como una cualidad personal o una vocación olvidan que se trata, fundamentalmente, de una profesión. Por supuesto, esta realidad no retira fascinación alguna al liderazgo; si acaso, hace de él un fenómeno aún más interesante. Además, sobre las profesiones se puede hablar, pues son conjuntos de conductas que pueden enseñarse y aprenderse. El cuadro 1 recoge las principales tareas profesionales del líder.

Consecuentemente, tener una preparación excelente es un deber profesional del líder. En esa posición importan mucho menos las habilidades duras o técnicas, y solo algo más las blandas. Las que importan sobremanera son las habilidades profundas, entre las que se encuentran, por ejemplo, las relacionadas con la iniciativa, el sentido o la influencia (ver el cuadro 2).

 

Todas son importantes, aunque habrá que modularlas en función del sector donde se opere, las responsabilidades y el equipo (con el que ha de complementarse). Lo crucial es que quien lidera conozca cuál es el mapa de habilidades profundas de su equipo, y tome decisiones de selección, formación y salida que aseguren que están presentes las habilidades que el proyecto u organización necesitan.

 

No hay “liderazgo ético”, el liderazgo es ética

Richard Barrett, experto en liderazgo y valores, dice que “convertirse en un líder de éxito, es decir, en alguien capaz de crear un equipo o una organización duradera y de alto rendimiento, no consiste en lo que uno hace, aunque eso sea ciertamente importante, sino en cómo se hace lo que se hace”³. Ese cómo (comportamientos) es la esencia de la ética. En general, la ética es la respuesta a la pregunta de qué hace que la vida merezca la pena, que sea justa, digna y buena. Y la ética profesional que compete al líder no es más que la traslación de esto a su ámbito organizacional.

Hoy hablamos, sin descanso y por buenos motivos, de “sostenibilidad” en muchos campos, y el liderazgo no es una excepción. Nada contribuye más a la sostenibilidad que sentirse parte de una historia y un futuro humanos, porque es consustancial a la ética el conservar lo bueno, lo que nos humaniza. A esto lo hemos llamado siempre “honor”. Pero hoy tenemos que atender a su versión más evolucionada en términos morales, el honor ético, cuya definición más apretada figura en el DRAE, primera acepción de “honor”: “Cualidad moral que lleva al cumplimiento de los propios deberes respecto del prójimo y de uno mismo”.

El núcleo de ese honor ético⁴, en cuanto al liderazgo, responde a un paradigma clásico y vigente en el mundo anglosajón, noblesse oblige (la responsabilidad y la dignidad del liderazgo). Quienes toman las decisiones que afectan a los grupos humanos, las organizaciones y los pueblos tienen una responsabilidad superior respecto a lo que es justo. “Tanto eres, tanto puedes” es la ecuación obvia, la consecuencia vulgar del poder. Pero “tanto eres, tanto debes” es lo que noblesse oblige establece, y es lo que un líder debe autoexigirse, si quiere estar a la altura de sus responsabilidades.

De modo que el liderazgo es, en esencia, un conjunto de deberes. Y liderar es estar éticamente a la altura del empeño de dirigir, tomar decisiones y afectar la vida de muchos. Quienes ocupan puestos de mando o son referentes sociales deben acompasar sus consiguientes privilegios con deberes superiores.

El producto necesario de esta práctica es la auctoritas (la legitimidad). El líder es depositario del bien, que administra y aumenta a través de su acción en las personas y su responsabilidad sobre el bien que su organización aporta. Tiene un compromiso con la humanidad y el mundo (con seres humanos que se ven afectados por sus decisiones: empleados, clientes, proveedores y ciudadanos presentes y –esto es decisivo– futuros), por lo que le es exigible que sea íntegro y tenga principios. Y es que la base del honor ético no son los valores, sino los principios. Estos son la base de algoritmos mentales de decisión que no solo mejoran la calidad ética de nuestras decisiones, sino que, además, suponen un importante ahorro cognitivo, porque evitan las vacilaciones. Se les llama “principios”, precisamente, porque van al inicio y condicionan muchos procesos decisionales, al establecer “líneas rojas” y aspectos que jamás deben estar en venta. Casi todo el mundo sufre en ausencia de principios: cuando no hay patrones de conducta honestos y predecibles, hay ansiedad y estrés, porque nadie sabe a qué atenerse.

Conviene hacer aquí un apunte sobre la empatía, de la que se habla últimamente, tal vez, en exceso. Tenemos la oportunidad de pasar de este empacho de empatía a la disposición descuidada y superior para la ética que es la compasión. La diferencia es clara e importante: en la empatía solo hay que ponerse en el lugar del otro, entender lo que siente; en la compasión, además, se tiene que hacer algo para mejorar su vida en función de ese sentimiento detectado. Ni empatía ni compasión existen sin límite, pero el liderazgo que necesitamos es el que se basa en la segunda.

Hablamos, en definitiva, de desarrollar hábitos virtuosos. Al líder se le exige que tenga humildad, como principio rector. La soberbia y la arrogancia son dos de los principales vicios directivos. La soberbia es insolente, altiva, no le gusta que la corrijan y se burla de quienes sirven a otros. Afecta a todos nuestros malos hábitos y queda especialmente patente en la vanagloria, la ambición y la presunción. Quien tenga como defectos dominantes la avaricia o la acidia, se expresará con insensibilidad, egoísmo, orgullo desmedido, autosuficiencia y cobardía. Quien tenga como defectos dominantes la envidia y la vanagloria, manifestará susceptibilidad, rencor, tozudez o exigencia excesiva. ¿Se puede servir así? ¿Podemos ser servidos por alguien que se conduzca en estos términos?

Por todo ello, “liderar para el bien común” debería ser un pleonasmo. Solo la comprensión del liderazgo como subconjunto de la ética nos llevará al tipo de liderazgo que necesitamos. Si lo pensamos bien, la economía, a su vez, no es más que la parte de la ética que se ocupa de la mejor satisfacción de necesidades y deseos con recursos limitados.

 

Liderazgo “tipo Stockdale”

Si bien hay aspectos del liderazgo que son transversales a todas las situaciones, Fred Fiedler⁵ desarrolló una sólida teoría contingente del liderazgo que distingue entre los líderes orientados a la tarea y los orientados a la relación. Los primeros serían más efectivos cuando la situación es muy tensa y ambigua, o justo en la situación opuesta, mientras que, en las situaciones intermedias, da mejores resultados el liderazgo orientado a las relaciones.

Diversos metaanálisis han confirmado después estas conclusiones. Goleman⁶ ha planteado seis estilos de liderazgo distintos, sosteniendo que la clave de cuál funciona mejor es situacional, si bien apuesta por que algunos son más veces positivos que otros. También aboga, como requisito de profesionalidad del líder, por que este tenga una “paleta amplia” de estilos, en especial, el orientativo, el democrático, el afiliativo y el formativo. El orientativo es el característico del visionario entusiasta que arrastra, el emprendedor decidido. El democrático es asambleario, aboga por la toma de decisiones consensuada y colectiva. El afiliativo se apoya en la afinidad, persuade porque gusta y gira en torno a las relaciones. Finalmente, el formativo enseña y motiva a través del aprendizaje y el aliento.

Por su parte, el liderazgo de servicio se basa en el compromiso y la ética, y cobra especial relevancia en las crisis. Collins menciona en Good to Great la “paradoja de Stockdale”, un fantástico ejemplo de esto mismo. En un artículo compilado en el volumen Military Ethics, James Stockdale, piloto norteamericano y vicealmirante de la Marina, escribe que “un líder con la formación adecuada, especialmente al verse atosigado y bajo una gran presión, sabrá por su estudio de la historia y los clásicos que las circunstancias a las que se enfrenta se han dado con regularidad desde que el mundo es mundo”⁷. Como dijimos, no solo la psicología nos asiste a la hora de concebir el mejor liderazgo, también lo hacen la literatura, la filosofía y la historia. De ahí la cantidad de herramientas y saberes que para la gestión y el emprendimiento proporcionan las humanidades.

En 1965, el avión de James Stockdale fue derribado, y él fue capturado nada más pisar el suelo de Vietnam. Pasó ocho años en el irónicamente llamado Hotel Hanoi, uno de los peores campos de concentración vietnamitas. La mitad de ese tiempo estuvo aislado en solitario; dos años los vivió encadenado. Trataron de utilizarlo para hacer propaganda del “buen trato” dispensado a los prisioneros norteamericanos, pero, para negarles esa baza moral y sostener a los suyos, llegó a autolesionarse. Cuando constataron que no iba a participar en su juego, lo sometieron a tortura. Stockdale prevaleció, ayudó a su equipo a prevalecer y, finalmente, retornó a casa.

Stockdale supo a qué recurrir para liderar –clandestinamente– a los otros setenta y cinco norteamericanos capturados, de los que enseguida se hizo responsable como oficial de mayor rango. Hizo suyo el principio rector con el que Epicteto comienza su Enquiridión: “Hay ciertas cosas que dependen de nosotros y otras que no”. En tiempos turbulentos y en circunstancias tan dramáticas como las que se encontró Stockdale, lo primero es aislar aquello que no está en nuestras manos y no dedicarle energía. Lo siguiente es atenerse a las tres grandes enseñanzas del antiguo esclavo: “Tranquilidad, valentía y libertad”. Stockdale tradujo esta filosofía a medidas concretas de liderazgo, a prácticas con las que enderezar y asistir a los suyos. Para empezar, les ofreció un código de acción simple y directo, que tomó cuerpo en un acrónimo: BACK US.

• Don’t Bow in public (No os inclinéis en público).

• Stay off the Air (Manteneos fuera de su alcance).

• Admit no Crimes (No confeséis haber cometido crímenes).

• Never Kiss them good-bye (Nunca os rindáis ante ellos).

Los cuatro mensajes aluden a mantener la dignidad, cuidarse, defender la verdad y no doblegarse. En cuanto al US, la resonancia es doble: una mención a su patria (sentido de pertenencia, vital en situaciones de crisis) y, ante todo, como Stockdale explica, la voluntad de ir todos a una y jamás negociar a título individual. Este “todos a una” es esencial cuando se lidera desde el servicio, una postura que implica un esfuerzo activo por conocer a todos los miembros del grupo. Stockdale dedicó la mayor parte de su empeño en cautiverio a conocer a su gente y construir una verdadera comunidad. Y esa es la principal tarea del líder que sirve.

La otra gran lección de Stockdale fue la extraordinaria importancia de la gestión de las expectativas. Explica en sus textos y en las entrevistas que le hicieron que los prisioneros que primero caían eran los optimistas. Eran esos que decían: “Para Navidad estaremos en casa”, y luego: “En verano nos liberarán”. Stockdale se dio cuenta de que tanto los optimistas como los pesimistas gestionan mal las expectativas, y que la única solución, que se aplicó a sí mismo y al equipo que lideraba, era no hacerse ilusiones. Pero a eso le unió un pensamiento aparentemente opuesto –de ahí la paradoja que lleva su nombre–, una fe inquebrantable en la victoria final. Los seres humanos somos perfectamente capaces de albergar estas dos ideas, que se oponen solo en apariencia: no sabemos cuándo saldremos de esta, pero un día indeterminado nuestros esfuerzos fructificarán. El liderazgo que necesitamos, más que “motivacional” (lo que ahora más se publicita), ha de ser como el de Stockdale, “esperanzador”.

Stockdale afirmaba que lo esencial de un líder no es su capacidad de entender las cosas y evaluar las opciones disponibles, como haría un ajedrecista, ni depende tanto de su habilidad para procesar información, sino que consiste en tener el carácter necesario “para tratar espontánea, honorable y sinceramente con personas, perplejidades y principios”. Esta es la tarea que ha de acometer el liderazgo de crisis, que suele estar escaso de mapas y brújulas. Mirando hacia delante sin descuidar las urgencias, el líder que se crece en las situaciones más graves hace ver a su equipo que cada día que pase merecerá extraordinariamente la pena.

 

Legitimidad y confianza: liderazgo transformacional

El poder difiere del liderazgo: la línea de demarcación es, aproximadamente, la que hay entre los clásicos términos auctoritas y potestas. Potestas es capacidad para contratar y despedir, subir y bajar sueldos, administrar premios y castigos, cargo y organigrama… Está legitimado el líder que tiene la experiencia, reputación y modos que logran lo que el general y presidente norteamericano Dwight D. Eisenhower entiende que es el tuétano del liderazgo: que otros hagan lo que el líder quiere porque esos otros quieren hacerlo.

La legitimidad es imprescindible para el liderazgo transformacional. Frente al convencional liderazgo transaccional (do ut des, basado en intereses), el liderazgo transformacional se basa en la misión, el compromiso y el sentido. Como explicaba John P. Kotter, la gestión se ocupa de enfrentar la complejidad, mientras que el liderazgo se ocupa de enfrentar el cambio. El liderazgo transformacional busca un cambio significativo en los individuos, las organizaciones y las sociedades, intenta inspirar a los individuos y tiene un fuerte impacto en la moral del grupo. Tiene cuatro elementos esenciales:

1. Consideración personalizada. El líder trabaja con cada individuo, trata diferentemente a todos, empatiza, apoya de acuerdo con lo que los demás necesitan. Respeta, hace brillar, destaca las contribuciones individuales. Desarrolla a cada miembro del equipo individualmente.

2. Estímulo intelectual. El líder transformacional es un líder que desafía, que empuja a crear y asumir riesgos, que explora los límites de su equipo. Es una fuente de ideas, fomenta el diálogo, considera que aprender es una parte esencial del trabajo. Los problemas son oportunidades.

3. Motiva, inspira. Construye una visión que arrastra. Al tiempo, conoce los motores motivacionales de su equipo. Pone alto el listón, es positivo (no necesariamente optimista, sino honesto y confiado). Es capaz de construir compromiso propiciando propósitos y metas largas e inmediatas. Es energético, contagioso, trabaja como el que más y comunica excelentemente.

4. Influencia a partir de ideales. Establece altos estándares éticos, pero no mediante normas y procedimientos, sino dando ejemplo. Es capaz de producir orgullo positivo, ganas, respeto y profesionalidad.

Tras la legitimidad, la segunda clave de bóveda es la confianza, que suele tener, a su vez, una base ética. Percibir justicia y equidad en las decisiones del líder es esencial para los liderados. Las encrucijadas sociales, ya sea en las organizaciones o en otras comunidades, suelen ser el fruto de confianzas quebradas. Para generar confianza, el líder ha de gestionar excelentemente las expectativas de su equipo, lo cual requiere una comunicación efectiva y atenta. El par seguridad-independencia (lo que perciben los liderados) es decisivo, como decisivo para la confianza es construir meritocracias, sistemas organizacionales en los que a quienes más hagan, y mejor, mejor les vaya, teniendo el resto de los factores (amistad, suerte, etc.) una incidencia mínima en sus carreras.

 

Conclusión

Líder político, líder de opinión, líder empresarial, líder religioso… Se abusa sobremanera del término, mezclando responsabilidad de gestión con poder grueso y telegenia. Este uso del término “líder” lo devalúa enormemente, y mete en un cajón de sastre a muchos que no lo son en absoluto. Necesitamos alcanzar otro nivel de análisis para mejorar nuestros liderazgos. No hay nada místico ni misterioso en el liderazgo, que no tiene nada que ver con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la personalidad.

A pesar de eso, seguimos investigando demasiado la celebridad, el poder o el talento para brillar, aspectos que desaparecen pronto a ojos de los liderados, que buscan, en cambio, a la persona ética, honorable y profesional que los guíe. No es que las habilidades comunicativas o negociadoras no cuenten: es que solo contribuyen al éxito a largo plazo de personas y empresas si forman parte de una exigencia de profesionalidad. La época en la que los líderes tenían que ser carismáticos va quedando atrás, afortunadamente, y con ella se van combatiendo más y mejor sus derivaciones malsanas, especialmente la toxicidad y la sociopatía.

El fundamento del servicio es un profundo conocimiento y autoconocimiento del ser humano. Para ello es esencial destacar en algo que va más allá de las habilidades blandas y duras: las habilidades profundas. Es crucial transmitir que el liderazgo es un haz de conductas, que toda conducta es susceptible de ser aprendida y que los mejores líderes son expertos en el ser humano.

El recambio generacional en marcha y la emergencia de nuevos mercados apuntan a la necesidad de que el servicio se extienda. Las llamadas generaciones X, Y y Z se caracterizan por priorizar la libertad de elección, dar importancia a la salud y la realización en el trabajo, cosa que convierte a los líderes tóxicos e incluso a los mediocres en máquinas de expulsión de los mejores. Se habla hasta la saciedad de “retener el talento”; pues bien, según un informe de Gallup⁸, la mitad de los empleados en Estados Unidos dejan sus compañías huyendo de un mal responsable, y las encuestas arrojan resultados parecidos en nuestro ámbito. Dadas la menor tolerancia a la frustración y la mayor conciencia de la contribución del trabajo a la calidad de vida de las nuevas generaciones, es de esperar que esa proporción siga creciendo.

Ocurre, además, que los nuevos mercados exigen un plus de innovación y adaptabilidad, para lo que es imprescindible un espíritu de servicio que se transmita aguas abajo. El mundo es cada vez más convulso y complejo, se parece a una crisis continua; pide a gritos más Stockdales y menos líderes de pega. La ética, además, ya no puede ser un mero greenwashing, porque hay en marcha desafíos enormes de escala planetaria. Van a hacer falta visión, honestidad y valentía a raudales, características que solo cabe encontrar a gran escala en los líderes serviciales.

 

Referencias

1. Chemers, M. M. “Leadership effectiveness: An integrative review”. En Hogg, M. A. y Tindale, R. S. Blackwell Handbook of Social Psychology: Group processes. Blackwell, 2001.

2. Collins, Jim. Good to Great. HarperCollins, 2001.

3. Marques, Joan y Dhiman, Satinder (eds.). Leadership Today. Practices for Personal & Professional Performance. Springer, 2017.

4. Cerdá, David. …tica para valientes. Rialp, 2022.

5. Fiedler, F. E. “A contingency model of leadership effectiveness”. Advances in Experimental Social Psychology, 1, 1964.

6. Goleman, Daniel. “Liderazgo que obtiene resultados”, Harvard Business Review, 1998.

7. Lucas, George. Military Ethics: What Everyone Needs to Know. Oxford University Press, 2016.

8. Gallup, Inc. “State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders”, 2015.

¿Ha vuelto a trabajar en la oficina después de la pandemia de manera voluntaria o forzada? ¿Podría trabajar desde casa en un futuro si lo deseara? ¿Qué se pierde si trabaja en remoto? ¿Dónde es más productivo para la empresa, en casa o en la oficina? Estas son solo algunas de las preguntas que muchos empleados se plantean hoy en día.

La discusión sobre un nuevo modelo de trabajo es necesaria tras el confinamiento vivido y su efecto en los miedos y mitos de la modalidad de trabajo en remoto. Es necesaria para las empresas que quieran gestionar mejor las expectativas de su talento y necesiten adecuar su estructura de costes disminuyendo sus gastos de alquiler y los derivados del uso de espacio de oficina, pero, lógicamente, también es relevante para todo el ecosistema de servicios ligados a trabajar en remoto o presencialmente.

En este artículo se dan las claves que pueden configurar un nuevo modelo de trabajo, en el que uno de los ejes es la mayor flexibilidad para el trabajo en remoto en función de las preferencias no solo de la empresa, sino también de los trabajadores. Obviamente, este análisis no se puede aplicar a los casos en los que se requiere estar físicamente en el sitio en el que se desarrolla la actividad, como sucede en la mayor parte de los trabajos de construcción, hospitalidad, aeropuertos o transporte, por citar algunos.

Una conclusión relevante de las ideas que aquí se recogen es que el modelo de trabajo del futuro será incrementalmente híbrido, con una actividad en remoto creciente. En las empresas convivirán tres fórmulas que habrá que saber integrar: trabajar desde casa, trabajar a la vez desde casa y desde la oficina y, por último, trabajar exclusivamente de manera presencial.

 

Variables que configurarán el nuevo modelo de trabajo

Las siguientes variables determinarán el nuevo modelo de trabajo:

1. El mayor o menor deseo de las personas de trabajar de manera remota.

2. El tipo de actividades que realizan los trabajadores en la empresa y la conveniencia o no de hacerlas presencialmente.

3. El análisis coste/beneficio del trabajo en remoto que hagan las empresas, conforme tengan más información de retorno sobre la evolución de su modelo de trabajo.

Veamos con detalle estas variables y su previsible impacto en el nuevo modelo de trabajo.
 

1. El mayor o menor deseo de trabajar de manera remota

Las razones por las cuales las personas pueden desear trabajar en la oficina pueden incluir elementos como los siguientes:

• No tener espacio en casa, ni disponer de un sitio silencioso, una mesa o una silla cómoda.

• No tener buena conectividad a Internet.

• Tener una estructura familiar que no permita trabajar desde casa.

• Vivir solo y preferir ir a la oficina para estar con otros.

• Tener un trabajo que no se puede hacer en remoto.

• Tener la necesidad de interactuar con otras personas cara a cara para actividades de ideación, coordinación o innovación.

• Que el desempeño de trabajo requiera herramientas técnicas o maquinaria que no se pueden tener en casa.

• Sentir que la cercanía es necesaria para crear sentimiento de pertenencia o de urgencia.

• Creer que la presencia en la oficina es necesaria para “figurar”, ya que es parte de lo que se espera de esa persona.

• Pensar que, si no se nos ve por la oficina, es mucho más difícil hacer carrera.

• Disfrutar del ambiente en la oficina, de la posibilidad de tomar el café con colegas y de compartir el almuerzo.

De igual manera, puede haber razones poderosas por las cuales las personas quieran trabajar desde sus casas:

• Haber vivido de manera positiva la experiencia de trabajo en remoto de los meses de pandemia.

• La reducción del estrés derivado del tiempo invertido en los traslados.

• Un menor riesgo de contagio de enfermedades por no estar en la oficina con otras personas y por no utilizar transporte público.

• El ahorro de gastos de transporte, tipo combustible, tarifas de transporte público, aparcamiento, etc.

• El ahorro de tiempo, que puede permitir dormir más, descansar o hacer ejercicio.

• La mejora de la contaminación ambiental, al evitarse desplazamientos.

• El logro de un mejor equilibrio entre temas personales y laborales.

• Poder trabajar desde una segunda residencia, si se dispone de ella.

• Ser un proveedor de servicios independiente, trabajando desde casa para diversas empresas.
 

2. El tipo de actividades que se realizan

El modelo de trabajo del futuro también vendrá condicionado por las preferencias de las empresas. ¿Qué motivos pueden tener para preferir el teletrabajo o el trabajo presencial?

En las organizaciones, lo que realmente condiciona el modelo de trabajo es una variable estructural: el contenido de actividades que se realizan. Así, hay tareas que requieren una presencia diaria de los trabajadores, otras una presencia discontinua, y algunas se pueden hacer de manera remota. Normalmente, una persona realiza más de una actividad, por lo que su trabajo presencial o en remoto se podría modular en función del mix de tareas que debe llevar a cabo.

 

3. El análisis coste/beneficio del modelo

En el nuevo modelo de trabajo influirá, y mucho, el análisis coste/beneficio que hagan las empresas, conforme tengan más información de retorno sobre la evolución de su modelo de trabajo.

Los beneficios del trabajo en remoto son, principalmente, el ahorro inmobiliario y de los servicios asociados al trabajo presencial y el acceso a talento geográficamente disperso.

Entre los inconvenientes, destacan la pérdida de control de lo que hacen los empleados, la dilución de la cultura corporativa, la posible pérdida de información sensible, que haga deseable que la información no salga de un espacio habilitado para ello, etc.

De hecho, la insistencia de muchas compañías por volver al trabajo presencial viene motivada por los costes percibidos ligados a la cultura empresarial, por la percepción de que la innovación requiere verse y trabajar en equipo y por el miedo al abuso y a la baja productividad de algunas personas cuando teletrabajan.

 

El nuevo modelo de trabajo del futuro

Los motivos y preferencias de empleados y empresas para optar por el trabajo presencial o en remoto se pueden cruzar en una matriz de dos por dos, en la que se pueden visualizar algunas de las claves del nuevo modelo de trabajo (ver el cuadro 1).

 

Las cuatro situaciones que se derivan de la interacción de las dos variables son las siguientes:

• Cuadrante de abajo a la izquierda. Aquí sería prescriptivo volver a la oficina, ya que convergen la voluntad de la persona y la necesidad de su presencia física en la empresa.

• Cuadrante de arriba a la derecha. Es el caso contrario, y crearía las condiciones para un trabajo en remoto de manera estable.

• Cuadrante de abajo a la derecha. Estas condiciones piden esquemas de flexibilidad tanto en días como en horarios, para reducir la permanencia en la oficina. También, la creación de turnos, para que no sea necesario acudir a la oficina todos los días.

• Cuadrante de arriba a la izquierda. Aquí, la solución es flexibilizar el regreso a la oficina y dar la posibilidad de que los empleados acudan allí aprovechando los valles de las actividades que requieren presencia física.

El modelo híbrido que se dibuja en la matriz será el modelo de trabajo prevalente, puesto que permite acercar los motivos y las preferencias de las dos partes, empresa y empleado. La mayor o menor prevalencia de cada uno de los cuatro cuadrantes le dará al modelo la fluidez que requieren los tiempos.

 

La evolución de los cuadrantes

Un modelo de trabajo no es estático. Es más, su evolución es previsible en función de las variables que en él influyen, como pueden ser estas:

• El avance en los despliegues de fibra óptica y la masificación del 4G y del 5G, que mejorarán la conectividad y permitirán disponer de un ancho de banda adecuado para favorecer el trabajo en remoto desde lugares más lejanos.

• La mayor adopción de herramientas colaborativas y el incremento de los nativos digitales, que harán que la interacción a través de medios digitales sea vista como algo natural y no como una pérdida de cercanía entre personas.

• El aumento de la seguridad psicológica de los empleados, que permitirá que estos no perciban que su puesto de trabajo está en riesgo por el hecho de trabajar en remoto.

• La oferta de formación para hacer cambios en el tipo de actividad que se realiza también influirá.

• El avance de los trabajos que se pueden realizar sin participación humana; es decir, la robotización, la digitalización, la automatización, etc.

• La evolución de algunos trabajos, como, por ejemplo, el de asistente personal. Seguramente, habrá una mayor utilización de los “pools” de asistentes personales, y las personas que los integren realizarán actividades de mayor valor agregado, como puede ser crear una presentación de calidad en soporte digital.

• La viabilidad de las alternativas a la necesidad de un espacio físico por razones de confidencialidad. Los procesos de due diligence en operaciones corporativas ya se pueden llevar a cabo digitalmente con criterios de seguridad razonables. Y si es imprescindible, siempre se podrá alquilar una oficina o un espacio en un hotel por el tiempo que sea necesario.

• La creación de mejores indicadores de productividad asociados al trabajo en remoto.

Nuestra percepción es que las variables que se han descrito harán que el cuadrante de trabajo en remoto (arriba a la derecha) sea cada vez más habitual en los modelos de trabajo, conforme pasen los años (ver el cuadro 2). Estas son algunas de las iniciativas que han llevado a cabo las empresas y que predicen esta evolución:

 

• Pocas empresas han reincorporado al 100% de la plantilla para hacer presencialmente el trabajo.

• En algunas compañías se están diseñando esquemas de rotación, donde se alternan subgrupos de empleados en diversos días de la semana para evitar aglomeraciones en los edificios.

• Se quiere respetar las preferencias de los empleados para retornar a la oficina o seguir trabajando desde sus casas de manera remota. Nuestra estimación es que un 70% de las personas prefieren trabajar en remoto si se les da la oportunidad para ello.

• En algunas organizaciones se están redefiniendo nuevas “normas de conducta” o “reglas de juego” para el teletrabajo, ya que muchos empleados han manifestado un elevado nivel de estrés por la cantidad de horas y permanente disponibilidad para asistir a reuniones o atender llamadas.

• Se deberá garantizar la desconexión digital y una mayor flexibilidad para que los empleados definan cuándo desarrollar sus horas de trabajo.

• Se está analizando la posible compensación económica a aquellos empleados que realicen teletrabajo, por la utilización de activos personales para uso profesional.

• Ya hay compañías que están estudiando la viabilidad de un diseño de estructuras salariales en función del coste de vida de la población en la que se viva y desde la que se realice el trabajo en remoto.

 

Las consecuencias del nuevo modelo de trabajo

El nuevo modelo de trabajo va a tener importantes efectos en las personas, sus familias, el mercado inmobiliario y las empresas. Entre los más contundentes, se observará:

• La caída de la demanda de alquiler de las oficinas y de los centros y locales comerciales.

• La ralentización o freno de la construcción de nuevos espacios para oficinas.

• La renegociación de alquileres, con precios a la baja.

• La reducción de los plazos (duración) tanto del alquiler como de renegociación del mismo.

• La preferencia por edificios de pocas plantas que permitan la movilidad de personas a través de escaleras, evitando los ascensores.

• La revisión del modelo de negocio de los espacios de coworking (muchas reuniones se podrán hacer en locales como cafeterías o bares, o en áreas privadas de restaurantes).

• La aparición de nuevos jugadores para generar el mercado de oferta de capacidad ociosa de oficinas (tipo Airbnb para oficinas). Por ejemplo, la empresa A utiliza las instalaciones los lunes, miércoles y viernes, y las ofrece los martes y jueves a la empresa B, compartiendo soporte administrativo y funcionalidades de la oficina.

• La disminución drástica de los despachos privados. Los espacios abiertos se impondrán en las oficinas. Habrá más salas de reuniones y menos despachos personales.

• La oportunidad para el reciclaje de espacios de oficina para vivienda o tercera edad.

• El rediseño de viviendas para habilitarlas como vivienda-oficina, con todo lo que implica a nivel de inversión y mejoras de espacios en el hogar para trabajar (adquisición de escritorios, sillas, ordenadores, conectividad, impresoras…).

• El aumento de la demanda en los “hoteles” fuera de la ciudad habilitados para off-sites de las empresas.

• El éxodo de los centros de las ciudades a pueblos alejados, donde se pueda tener más calidad de vida a menor coste.

• El mayor protagonismo personal en el tipo de vida que se quiere tener, en el horario personal y en la organización del trabajo.

 

Reflexiones finales

Con la pandemia hemos tenido la “suerte” de experimentar, de manera forzada y a través de una prueba piloto masiva, una manera diferente de trabajar. El trabajo en remoto, los off-sites presenciales y las videorreuniones han venido para quedarse y convivir de manera amable con el trabajo presencial.

Las empresas tienen la oportunidad de capturar lo aprendido y redefinir su modelo de trabajo. Cada compañía deberá encontrar el nuevo equilibrio entre cuánta gente debe estar físicamente en la oficina y cuánta puede trabajar de manera remota. Para ello, no solo bastará con entender la lógica de la empresa, sino que será necesario entender las preferencias personales de cada empleado y crear las condiciones para que la productividad aumente tanto si se trabaja presencialmente como en remoto.

En las organizaciones se dan la mano tareas mecánicas y orgánicas. Las primeras, si son digitalizables, pueden hacerse en remoto. Las segundas, en cambio, requieren más la presencialidad y el contacto humano.

Aquellas empresas que acierten con el modelo de trabajo tendrán mejor productividad y más ahorro de costes, contribuirán a la sostenibilidad del planeta y contarán con un grupo de empleados más cualificados, motivados y comprometidos.

El restaurante elBulli tenía tres estrellas Michelin, y fue elegido por la crítica y sus pares como el mejor restaurante del mundo durante cinco años, cuatro de ellos consecutivos (2006-2009). Pero, para sorpresa de muchos, Ferran Adrià y su socio Juli Soler anunciaron la decisión de cerrar el restaurante que había sido el líder en la transformación del sector de la alta restauración en el año 2011. La noticia tuvo un fuerte impacto mundial, e incluso ocupó la portada de importantes periódicos económicos, como Financial Times.

Cerrar el restaurante fue una decisión estratégica que puso el punto y final a una etapa. Una decisión que también han tomado otros chefs al final de su carrera profesional o ante una situación económica adversa. Pero ellos fueron más allá: decidieron transformar el restaurante en una fundación, una decisión estratégica inédita en la alta restauración. Como decía Ferran Adrià: “ElBulli no se cierra, se transforma”. El reto era seguir creando en otro escenario y a través de una nueva organización, elBullifoundation, pero con los mismos valores (ver el cuadro 1).

 

Progresivamente, se fue definiendo la triple misión de elBullifoundation¹:

• Salvaguardar y difundir el legado de elBullirestaurante, como espacio y como fondo documental y de conocimiento (museo elBulli1846).

• Generar contenido de calidad para la restauración gastronómica (como la Bullipedia).

• Compartir la experiencia en gestión e innovación, dos aspectos fundamentales para el éxito y la longevidad de todo proyecto emprendedor (con elBulliDNA).

 

De elBullirestaurante a elBullifoundation

En 2009, Ferran Adrià anunció en Madrid Fusión que elBulli cerraría al cabo de dos años. Una de las noticias falsas que corrió como la pólvora fue que el restaurante tenía problemas económicos y que elBullifoundation era un farol que nunca vería la luz. En cambio, la realidad fue la puesta en marcha de diversas iniciativas para dotar de recursos a la fundación y asegurar su funcionamiento. Al final de la última temporada del restaurante, se crearon las Bulliexperiences, cenas privadas para empresas en las que podían invitar a directivos, clientes o prensa especializada. Se ha dado a conocer que la marca francesa de champán Dom Pérignon realizó una donación a elBullifoundation de 135.000 euros después de una de estas experiencias. 

Otra iniciativa fue la subasta realizada por Sotheby’s en Hong Kong y Nueva York de las 8.000 botellas de la bodega de elBulli, junto con 150 lotes de piezas emblemáticas de la historia del restaurante, desde diferentes tipos de vajilla e instrumental de servicio hasta cartas de distintas épocas y chaquetillas, todas firmadas por Ferran Adrià y Juli Soler. En todos los lotes se superaron las previsiones iniciales de Sotheby’s, recaudando 1,4 millones de euros en Hong Kong y 700.000 euros en Nueva York. Un particular asiático pujó 28.200 euros por una cena para cuatro personas con Ferran y Albert Adrià en su restaurante Tickets de Barcelona. Entre subastas y cenas, acumularon cerca de seis millones de euros, que se invirtieron en diferentes fondos y cuyos dividendos han servido para financiar la fundación.

Así, el 7 de febrero de 2013 se constituyó elBullifoundation como fundación privada, ya que no se quería depender de los presupuestos públicos y era primordial mantener la libertad creativa. Promovida por Ferran Adrià y Juli Soler, la fundación se creó con una estructura familiar, y Soler fue elegido presidente.

 

Preparativos e inicio de la fundación

A partir del año 2000, todas las creaciones, técnicas y recetas de elBulli empezaron a ser metódicamente codificadas, registradas y archivadas. El resultado es el Catálogo General elBulli 1983-2011, una obra de varios tomos, con cerca de siete mil páginas, en las que se recogen los 1.846 platos creados hasta el cierre del restaurante, así como el análisis evolutivo de los conceptos, elaboraciones y métodos creativos que estuvieron presentes en la trayectoria de elBulli hasta el último día.

Los platos seleccionados son considerados novedades absolutas, creaciones originales –ni copias ni autoplagios– elegidas por Ferran Adrià y su equipo siguiendo un exigente criterio. Cada año se registraban las nuevas recetas, se fotografiaban y se publicaban en los libros donde se recopilaban las novedades de cada temporada. Al publicarlas, se daban a conocer a todo el mundo y se reconocía su autoría, dando forma así al patrimonio creativo de elBulli.

Durante la redacción del último volumen del Catálogo General elBulli 2005-2011, el equipo se planteó reordenar todas las familias de proyectos culinarios y reestructurar toda la información generada por elBulli. En este proceso, descubrieron que no había una herramienta o una colección, ni siquiera una web, que ofreciera una información precisa y ordenada sobre todos los productos, técnicas, elaboraciones y conceptos del mundo de la cocina moderna occidental. Este fue el inicio del proyecto de la Bullipedia, la enciclopedia de la restauración gastronómica de Occidente. La difusión de la Bullipedia dio un salto adelante de la mano de la revista Wired, especializada en la divulgación de la innovación y las nuevas tendencias en el mundo de la tecnología, que dedicó a este proyecto su portada del número de octubre de 2012, en la edición del Reino Unido. En la conferencia Wired 2012, en Londres, Ferran Adrià presentó oficialmente el proyecto.

Las exposiciones que se hicieron durante los años posteriores al cierre del restaurante tuvieron un gran éxito. Algunos ejemplos son “Ferran Adrià y elBulli: riesgo, libertad, creatividad”, inaugurada a finales de 2012 en el Palau Robert de Barcelona, que recibió 750.000 visitantes, o “Ferran Adrià and the Art of Food”, una exposición muy elogiada en la Somerset House de Londres. Estas exposiciones pusieron en evidencia el interés del público por entender cómo había funcionado el restaurante y cómo allí se había desarrollado la creatividad.

Todo ello hizo que el equipo se replanteara, en un proyecto arquitectónico muy ambicioso, la transformación del antiguo restaurante en un espacio expositivo y de archivo de 4.000 m². Así, en la primavera de 2014, se presentó públicamente el proyecto del nuevo elBullifoundation en una exposición. Esta propuesta provocó las críticas de numerosos grupos ecologistas que se oponían a un proyecto de ampliación localizado dentro de los límites de un parque natural. Ante esta situación, la iniciativa se ralentizó y, posteriormente, se revisó.

A mitad de 2014 hubo dos cambios notables en elBullifoundation:

• Por un lado, el aumento de actividades y del número de personas involucradas planteó la necesidad de buscar un espacio de trabajo más amplio y versátil. El equipo se trasladó desde elBulliCarmen² (un lugar donde se centralizaban todas las actividades de consultoría y asesoramiento) a la Bullipedia Lab (después nombrada elBulliLab), un espacio diáfano de 1.500 m² en la calle Mèxic de Barcelona que, progresivamente, se habilitó para poder realizar las actividades de investigación y desarrollo de elBullifoundation, en las que participaban arquitectos, artistas, historiadores, diseñadores gráficos, ingenieros, cocineros, informáticos, periodistas, publicitarios…

• Por otro lado, la configuración del equipo cambió. Oriol Castro, Eduard Xatruch y Mateu Casañas, tres de los jefes de cocina en la última época del restaurante, que habían seguido en el equipo de elBulli-foundation, decidieron dedicarse de nuevo a la alta gastronomía, abriendo primero el restaurante Compartir, en Cadaqués, y luego Disfrutar, en Barcelona. A partir de entonces, Eugeni de Diego, también cocinero en el antiguo restaurante, pasó a coordinar las actividades de investigación en la fundación.

 

La pérdida y los “ángeles” (2015-2017)

En julio de 2015 falleció Juli Soler, artífice de la incorporación de Ferran Adrià a la cocina de elBulli y socio de Adrià desde 1990, año en el que ambos adquirieron la propiedad del restaurante. Soler, quizá menos conocido por el gran público, era admirado en todo el sector y considerado un innovador en el servicio de sala. Tenía el cargo de presidente de elBullifoundation, posición que adoptó posteriormente Ferran Adrià.

El proyecto arquitectónico inicial de la fundación, que preveía una ampliación de la superficie de elBulli para convertirlo en un museo, se tuvo que ajustar por varios motivos, entre ellos la presión de entidades ecologistas, y solo se incrementó un 20% la superficie construida del antiguo restaurante. Finalmente, en 2015 se iniciaron las obras en la Cala Montjoi.

También ese año se empezó a conceptualizar lo que daría lugar a la metodología Sapiens. La reflexión inicial era diseñar una herramienta para investigar diferentes disciplinas y desentrañar sus respectivos procesos creativos. La metodología Sapiens se empezó a aplicar en el desarrollo de los diferentes proyectos de elBullifoundation, y especialmente en la Bullipedia, como un sistema para estructurar el proceso de análisis y conectar el conocimiento.

Asimismo, a partir de la exposición “Ferran Adrià. Auditando el proceso creativo”, que tuvo lugar entre 2014 y 2015 en Madrid, se inició la conceptualización del proyecto de la auditoría creativa y de innovación, con el desarrollo de una nueva herramienta de utilidad para los directivos y empresarios que necesiten auditar la innovación de su organización.

Desde los primeros pasos de la fundación, Adrià decidió abandonar la mayor parte de las consultorías que realizaba a empresas del mundo de la gastronomía y de la industria alimentaria en general. No obstante, en algunos casos excepcionales, elBullifoundation llegó a acuerdos de patrocinio con diversas empresas a las que se refiere como los “ángeles” del proyecto³:

• Lavazza. Desde 1998, Ferran Adrià y elBulli mantienen una estrecha relación con la familia propietaria de la empresa de cafés Lavazza. ElBullifoundation contribuyó a la conceptualización del restaurante Condividere by Lavazza y a la publicación del libro Coffee Sapiens. Comprendere per innovare, que forma parte de la Bullipedia y que también se ha publicado en italiano.

• Telefónica. La relación con esta compañía también se inicia en elBulli, y, entre otras iniciativas, ha llevado a Ferran Adrià a realizar conferencias y actos sobre innovación en diversos países de Latinoamérica. A principios de 2017 empezaron a desarrollar otro proyecto, llamado “Escuelas creativas”, orientado a los centros de educación primaria y secundaria, para reflexionar sobre cómo se podía aplicar la metodología Sapiens en el mundo de la educación infantil. El resultado fueron una serie de publicaciones sobre diferentes aspectos de la realidad educativa, como el espacio en el que se enseña, la manera de educar o el currículum, entre otros.

• CaixaBank. Esta colaboración se ha orientado hacia el mundo de las pequeñas y medianas empresas, especialmente en el sector de la restauración. Ferran Adrià y el equipo de elBulifoundation han realizado actos con CaixaBank en diferentes ciudades españolas y también han publicado libros, como Mise en Place o Food and Beverage, para ayudar a los emprendedores en el proceso de gestionar un restaurante.

Otro proyecto que se emprendió, y al que elBullifoundation sigue dedicando un gran esfuerzo, es recopilar los datos de las más de dos mil personas que han trabajado en elBullirestaurante o que han colaborado con la fundación. Bajo el nombre de Bullinianos, el proyecto se concreta en una web⁴ que recoge los proyectos, el departamento y los años en los que cada persona participó.

Se considera que los bullinianos son portadores de un sentimiento y unos valores que son uno de los legados más importantes de elBulli. Para todos ellos, el paso por ese restaurante fue una experiencia que influyó en sus carreras profesionales; forman parte de una red. Muchos de ellos han puesto en marcha sus proyectos, creando sus propios restaurantes. De hecho, tres bullinianos han sido elegidos varias veces como los números uno del mundo por The World’s 50 Best Restaurants: René Redzepi, del Noma, en Copenhague; Joan Roca, del Celler de Can Roca, en Gerona, y Massimo Bottura, de la Osteria Francescana, en Módena⁵.

 

Los proyectos en tiempos de pandemia (2018-2020)

Paralelamente a la realización de las obras en la Cala Montjoi, en 2018 se siguieron desarrollando los diferentes proyectos de la fundación. Se publicaron los primeros libros de la Bullipedia, dedicados a las bebidas, vinos y cócteles, y se reforzó la divulgación del concepto de la metodología Sapiens con la publicación de una presentación multimedia, realizada por el diario Ara.

También se difundió a gran escala la historia de elBulli, con el lanzamiento en más de ciento cincuenta países de la serie documental ElBulli, Historia de un sueño. Catálogo audiovisual 1963-2009, con guion y dirección de David Pujol. Esta obra refleja los sesenta años de historia de elBulli, documentados con más de tres mil horas de filmación y cerca de doscientas personas entrevistadas. Los doce primeros capítulos, producidos por Radio Televisión Española, recogen los hechos más importantes de la historia del restaurante, y los últimos tres relatan la etapa posterior al cierre y su transformación en elBullifoundation.

El grupo farmacéutico Grifols se incorporó ese año como nuevo “ángel” de elBullifoundation. Esta compañía, partiendo de la metodología de investigación Sapiens, creó el proyecto Grifology, con el que ha impulsado la creación de un archivo digital llamado The Cabinet, centrado exclusivamente en la innovación a lo largo de los más de cien años de historia de la compañía, que permite acceder a sus contribuciones más significativas e innovadoras.

En enero de 2019, Ferran Adrià anunció en Madrid Fusión la reapertura de elBulli convertido en un centro dedicado a la creatividad a través de la gastronomía: elBulli1846 (por el número de nuevas recetas creadas en el restaurante). Lo definió como un “Lab expositivo, no un restaurante ni una universidad”, que pretendía ser, a la vez, una exposición de la historia de elBullirestaurante y un laboratorio para investigar sobre creatividad y gastronomía. Se desconocía en aquellos momentos que la llegada de la COVID-19 volvería a retrasar la finalización del proyecto.

El día 1 de agosto de 2020, en medio de una de las oleadas de la pandemia, se volvieron a abrir las puertas de Cala Montjoi para acoger el primero de los distintos períodos de investigación que se llevarán a cabo en elBulli1846. Los participantes de esta 1ª convocatoria fueron diez personas provenientes del mundo de la arquitectura, la filosofía, la museografía, el diseño, la geopolítica, la administración de empresas, la gestión documental, la psicología, el tercer sector y la investigación de mercados. Este equipo multidisciplinar trabajó durante 77 días desarrollando nuevas iniciativas sobre la innovación en diferentes ámbitos (conocimiento conectado, gestión empresarial, filosofía de la innovación, liderazgo, gestión documental de una pyme…). El eje central era comprender la metodología Sapiens, mejorarla y reflexionar sobre cómo hacerla llegar al mundo, y generar conocimiento con ella.

 

El nuevo museo, elBulli1846 (2021-2023)

Los participantes de la 2.ª convocatoria de elBulli1846 llegaron el 1 de abril de 2021 a Cala Montjoi. En esta ocasión, todos tenían alguna vinculación con el mundo de la gastronomía, y se quería comprender el mundo de la cocina a través de la revisión de los libros y recetas históricas. Por primera vez en diez años, se volvieron a encender los fogones de elBulli para que los participantes pudieran trabajar sus nuevas elaboraciones bajo la dirección de Ferran Adrià y su equipo.

Durante estos últimos años, el proyecto de la Bullipedia se ha ido ampliando. El volumen cero salió a finales de junio de 2020, dedicado a la metodología Sapiens, que se aplica en los diferentes libros de la enciclopedia. En él participaron Ferran Adrià y Auri García, con la colaboración de curators de diferentes disciplinas. Actualmente ya se han publicado más de veinte títulos, con 500 páginas cada uno, sobre temas como la historia de la restauración, los productos no elaborados, el vino o los cócteles.

La colaboración con el “ángel” y partner teconológico Telefónica se ha vehiculado, entre otras acciones, a través de la campaña “Mejor Conectados” y con la innovadora iniciativa de convertir los dibujos sobre la evolución de la gastronomía de Ferran Adrià en NFT, que pueden ser adquiridos para colaborar con elBullifoundation.

Además, en el Festival de Cine de San Sebastián de 2021 se presentó el documental Las huellas de elBulli, dirigido por Íñigo Ruiz Aquerreta y José Larraza y producido por Movistar+. En él se revisa la influencia de elBullirestaurante diez años después de su cierre.

Con CaixaBank, se ha desarrollado un programa de formación orientado a pequeñas y medianas empresas llamado “Recetas de Gestión”, que se ha impartido tanto en formato presencial como online, a través de la web CaixaBankLab Campus. En marzo de 2022, CaixaBank y elBullifoundation publicaron el libro 77 Actitud Innovadora, una recopilación de 77 ideas de Ferran Adrià comentadas por los participantes de la primera convocatoria de elBulli1846.

Ferran Adrià ha anunciado que el 15 de junio de 2023 se abrirá el museo elBulli1846 en Cala Montjoi, en el Parque Natural del Cap de Creus (ver el cuadro 2). Adrià ha comentado al respecto que no le preocupan los retrasos que se han producido, especialmente con la apertura del museo, ya que trabaja pensando en el futuro. Considera que lo importante no es lo que va a pasar de aquí a cinco años, sino de aquí a cincuenta. Una visión estratégica a largo plazo: algo así como un disparo a la Luna, un verdadero moonshot.

 

 

Auditando el sistema de innovación de elBullifoundation

La metodología Auditoría de la Innovación nace a partir de la experiencia creativa de elBulli, y se desarrolla con la voluntad de llenar el vacío existente de herramientas para las empresas que quieren innovar⁶. Ha sido testada, a lo largo de los últimos años, en diversas empresas y organizaciones de sectores diferentes, lo que ha permitido afinar y mejorar el prototipo inicial, a través de diferentes versiones.

De forma conjunta, Esade Business School y elBullifoundation han organizado durante varios años un reto académico anual denominado Creativity for Business Innovation Challenge (C4Bi), en el que equipos de estudiantes de diferentes escuelas de negocios –MIT, Berkeley, Copenhague, Aalto, Oxford y Esade– aplicaban la Auditoría de la Innovación a una organización: Roca Group en 2015, el Hospital de Sant Joan de Déu en 2016, HP Inc. en 2017 y Barça Innovation Hub en 2018. Posteriormente, también se ha acompañado en el proceso de innovación al diario Ara y empresas de sectores tan diversos como el de la alimentación, la tecnología, la agricultura, los servicios…

Dentro de la Auditoría de la Innovación, una parte central es el análisis del sistema, del motor de la innovación de la empresa. Es decir, conocer y comprender cómo se innova en la organización. El sistema de innovación tiene una parte más “soft”, formada por el equipo y la cultura de innovación, y otra parte más “hard”, con los recursos y el proceso de innovación. Cada uno de estos cuatro elementos principales es necesario, e interactúan de manera dinámica en cada empresa (ver el cuadro 3).

 

Una revisión de los primeros doce años de vida de elBullifoundation muestra el alto nivel de ambición del proyecto, la gran cantidad de actividades realizadas, cómo se han afrontado las dificultades y de qué modo se han ido definiendo la triple misión y la estrategia de la fundación. Si se analizan brevemente los cuatro aspectos clave de su sistema de innovación, se llega a estas conclusiones:

 

1. El líder y el equipo

Ferran Adrià ha liderado elBullifoundation transitando de ser uno de los grandes chefs a convertirse en un referente en el mundo de la creatividad y la innovación. El equipo de la fundación tiene un núcleo estable reducido, formado por personas con una larga trayectoria dentro de “la familia de elBulli” (ver el cuadro 4), junto con un gran abanico de profesionales de diferentes disciplinas que han realizado colaboraciones en algunos de los proyectos, llegando a surgir spin-offs de algunas iniciativas, como Dosgrapas o Thinknovate.

 

2. La cultura

ElBullifoundation ha adoptado la cultura y el método de elBullirestaurante, como lo pudieron vivir los participantes de la primera convocatoria de elBulli1846, que compartieron 77 días con Ferran Adrià: trayendo la motivación de casa y haciéndose muchas preguntas; con el objetivo de innovar abriendo nuevos caminos; descubriendo la importancia de la puntualidad y el orden; dedicando el 80% del tiempo al trabajo individual y el 20% al trabajo en equipo; en silencio y sin móviles; empezando el día al grito de “¡Al ataque!”.

 

3. Los recursos

Desde el punto de vista económico, elBullifoundation ha logrado los recursos necesarios para poder tener libertad para crear. Su presupuesto anual ha oscilado entre 1,1 y 1,2 millones de euros. Ha mantenido el endowment inicial, y se ha apalancado para financiar la inversión total de elBulli1846 en rehabilitación, construcción y museización, que ha sido de 11 millones de euros. Su fuente de ingresos principal durante estos años han sido las aportaciones anuales de los angels y las ventas de elBulliStore. A partir de la inauguración del museo elBulli1846, se añaden otras fuentes de ingresos al modelo de negocio, desde la venta de entradas hasta la posibilidad de organizar un programa de actividades, para añadir algún aspecto de potencial de futuro.

 

4. El proceso

El análisis de las acciones realizadas permite observar cómo, de manera muy eficiente y ágil, se han gestionado proyectos muy complejos: desde exposiciones internacionales hasta la publicación de una enciclopedia o la construcción de un museo-archivo. Como ha reconocido Ferran Adrià, no se han gestionado adecuadamente los tiempos al ampliarse extraordinariamente el propósito de elBullifoundation, pero, una vez superadas las adversidades, ahora, el reto inmediato es gestionar la nueva etapa que se inicia con la apertura de elBulli1846 y seguir avanzando en lograr difundir el legado de elBulli para que llegue a las nuevas generaciones.

 

Referencias

1. https://elbullifoundation.com

2. Desde 1997, en elBullitaller se trabajaba la creatividad para el restaurante de Cala Montjoi. Pero el proyecto fue creciendo, y la creatividad de cocina para elBulli se combinó con la creatividad aplicada a otros ámbitos (asesoramiento, consulting, libros, etc.). En el año 2000, se trasladó elBullitaller a la calle Portaferrissa, y, dada su actividad, cada vez más desbordante, en 2001, se centralizaron todas aquellas actividades no tenían relación directa con la creatividad gastronómica a elBulliCarmen.

3. Más adelante, el grupo farmacéutico Grifols también se unió al proyecto.

4. www.bullinianos.com

5. www.theworlds50best.com

6. Planellas, M. “Auditando la innovación”. Harvard Deusto Business Review, 321, abril de 2022.

» Adrià, F. y Planellas, M. “Innovar es de valientes”. Podcast Podimo (www.podimo.com), 2022.

» Capdevila, I. y Planellas, M. Caso elBullifoundation (2011-2022). The Case Center (www.thecasecenter.org), 2022.

» Planellas, M. El libro rojo de la innovación. Introducción de Ferran Adrià. Editorial Conecta, 2021.

El concepto customer engagement, referente al nivel de compromiso que un cliente tiene con una marca o con una compañía, se ha popularizado mucho en los últimos años. No obstante, ¿por qué es tan importante y qué significa realmente? ¿Cómo se tangibiliza el customer engagement en el día a día de una empresa que intenta conectar con sus clientes?

Para responder a esta cuestión, debemos acudir a un área crucial en la gestión de clientes: la de customer experience management. Esta gestión de la experiencia, clave estratégica para cualquier compañía, se operativiza con el diseño y despliegue del customer journey a recorrer por el cliente. Este se compone de numerosos puntos de contacto, desde la creación o detección de la necesidad hasta la compra y la asistencia posterior a la misma. Ofrecer una buena experiencia al cliente en cada uno de esos puntos de contacto es fundamental para entregar una experiencia ganadora, conquistar al cliente y crear una marca valiosa.

Es en el customer journey donde se hace operativo y tangible el customer engagement, ya que este lo definimos como la interacción continua entre la empresa y el cliente. Una interacción que es ofrecida por la compañía, escogida por el cliente y que tiene el objetivo de crear una conexión emocional entre ambos.

Por tanto, hablar de customer engagement es hablar de interacciones entre la marca y su cliente que se convierten en una actitud y conexión emocional entre ambos. En definitiva, lo que denominamos compromiso del cliente. Es un concepto, por definición, positivo en la gestión de clientes, en cualquier entorno.

El customer engagement inspira a los clientes a interactuar con la marca y a participar voluntariamente en las experiencias creadas para ellos. Existe una correlación directa y demostrada entre el nivel de compromiso de los clientes y la rentabilidad del negocio: un estudio realizado por Constellation Research indica que las empresas que mejoran el engagement pueden aumentar los ingresos por cross-selling en un 22%, los ingresos por up-selling, en un 38%, y el tique medio, un 85%.

 

'Engagement' B2C y B2B

El problema de la necesidad de las compañías de generar engagement con sus clientes lo encontramos en el despliegue operativo del mismo, es decir, en cómo ponemos en marcha, de un modo ordenado y rentable, las acciones que nos lleven a generar el customer engagement de nuestra marca.

El despliegue operativo del customer engagement es habitual en entornos B2C, donde tiene sentido que una marca fomente la interacción con sus consumidores para lograr esa actitud y conexión emocional que es el compromiso. Con toda la complejidad inherente, se trata de crear una relación uno a uno (entre la marca y el cliente), gracias a la riqueza de posibilidades de interacción que surgen en el customer journey (medios tradicionales, social media, e-commerce, retail físico, etc.).

Este despliegue operativo, que, insistimos, se operativiza en el customer journey, también es habitual en entornos B2B en los que la marca proveedora se dirige a clientes con procesos de decisión “sencillos”. Es decir, clientes con uno o muy pocos actores en el proceso de compra. Es aquí, en un contexto de hiperdigitalización del cliente B2B, donde, en los últimos años, ha tenido un auge sustancial el inbound marketing, que ha sido una de las principales herramientas de generación de customer engagement en entornos B2B y que tiene todo el sentido en contextos one-to-many (una compañía proveedora que tiene un target compuesto de muchas empresas clientes potenciales, cada una de ellas con procesos de decisión “sencillos”).

La dificultad operativa de la generación de customer engagement se encuentra en la gestión de las grandes cuentas, las key accounts. Esta tipología de clientes es compleja, con muchos actores en el proceso de compra, a veces con diferentes niveles de decisión descentralizada, con presencia en diferentes mercados y en la que, en la propia compañía proveedora, no es solo el comercial el que interactúa con el cliente, sino que quien lo hace es un equipo de diferentes roles (comercial, marketing, técnico, desarrollo, financiero, etc.).

¿Tiene sentido el concepto de customer engagement en la gestión de key accounts? Nuestra respuesta, desde la experiencia del día a día con compañías B2B, es rotundamente afirmativa. Por ello, y también desde la praxis real, proponemos en este artículo un modelo de trabajo aplicable a empresas B2B en la conquista y gestión de las cuentas clave: el account-based engagement.

 

Grandes cuentas y ‘Key Account Management’

El concepto key account management lleva utilizándose durante décadas para hacer referencia a la gestión de cuentas clave llevada a cabo por los equipos comerciales. Como lo define Gartner¹, la gestión de cuentas clave es el proceso de planificación y gestión de una asociación de beneficio mutuo entre una organización y sus clientes más importantes. Las cuentas clave son importantes para el crecimiento sostenible a largo plazo de una compañía y requieren una inversión sustancial tanto de tiempo como de recursos. Por ello, los vendedores deben desarrollar una estrategia clara, una estructura de roles y un plan de acción para atender y hacer crecer estas cuentas estratégicas.

En la cúspide comercial de la gestión de una cuenta encontramos la figura del key account manager (KAM), que se ha popularizado hasta el punto de ser fundamental para la gran mayoría de compañías B2B, independientemente de su tamaño o del sector en el que operen. Los KAM deben navegar por los complejos ecosistemas de tomadores de decisiones e influenciadores que intervienen en el proceso de compra de las grandes organizaciones.

No obstante, a pesar de ser claves en cualquier empresa, los KAM solo han tenido capacidad de gestionar un número muy limitado de cuentas de forma personalizada. Y, en estas cuentas, los equipos dependientes del KAM no siempre han podido conectar e interaccionar con todos los roles que intervienen en el proceso de decisión del cliente. Por tanto, ha habido cuentas desatendidas y actores dentro de las cuentas también desatendidos. Esto ha ocurrido porque la digitalización de la relación y experiencia con el cliente ha llegado mucho más tarde a los entornos B2B que a los B2C.

En los últimos cinco años, el contexto B2B se ha hiperdigitalizado. Y este fenómeno se ha acelerado con la pandemia. Gartner estima que, en 2025, el 80% de las interacciones entre proveedores y clientes ocurrirá en canales digitales. La misma fuente, en su estudio, señala que el 60% de las empresas migrará del enfoque comercial anterior, basado en la costumbre y la intuición (modelo actual en muchos casos), hacia un modelo comercial/marketing que fusione procesos, aplicaciones, datos, tecnología, personas y analítica en una sola función go-to-market.

La digitalización permite a todos los vendedores B2B, y, por tanto, a los KAM y a sus equipos, relacionarse con los compradores de forma más eficaz, eficiente y, en definitiva, rentable. Hoy en día, la tecnología, la digitalización y la analítica avanzada están cambiando las reglas del juego para las empresas B2B, haciendo que sea posible, de una forma sencilla y asumible, ofrecer experiencias altamente personalizadas a un mayor número de cuentas, independientemente de las características de la compañía y de sus equipos de ventas. Y no solo a un mayor número de cuentas, sino a un mayor número de roles de compra en esas cuentas.

En el nuevo contexto digital, la función pura de marketing coge más peso y recorrido en el proceso de compra de los clientes, en su experiencia. Y hay que tener en cuenta que el comprador B2B actual se comporta de manera diferente durante todo ese proceso. Según una investigación reciente de Google, el comprador B2B medio ha recorrido dos tercios del buyer journey antes de hablar con el Departamento de Ventas. Ello implica un necesario mayor protagonismo de Marketing en el sales funnel vía la digitalización de la experiencia de cliente.

En este entorno, en los últimos años, se han desarrollado dos disciplinas de apoyo a la gestión comercial desde el lado del marketing B2B: el inbound marketing y el account-based marketing. Ambas relacionadas entre sí y con el KAM, y ocupan un lugar predominante en el marketing B2B en el contexto digital.

 

‘Inbound marketing’

Las compañías B2B, a la hora de generar oportunidades en clientes potenciales, tradicionalmente se han apoyado en acciones masivas basadas en el volumen (por ejemplo, acudir a una feria, poner un anuncio en una revista especializada, acceder a grandes bases de datos de terceros para e-mailing…). Con estas acciones, se busca impactar a todos los clientes potenciales del target que se haya definido, con el objetivo de generar una respuesta que acabe en que el potencial cliente esté en la base de datos de la compañía (generación del lead). Y, a partir de ahí, se derivan las oportunidades pertinentes al equipo comercial. Es entonces cuando suele empezar la personalización de la experiencia de cliente.

A raíz de este enfoque, y ya en el contexto digital, nace el inbound marketing, que consiste en la atracción de clientes potenciales mediante la difusión de contenido de valor. La diferencia del inbound marketing con un enfoque de marketing más tradicional es que el primero se fundamenta en estrategias no intrusivas, basadas en el conocimiento del segmento de cliente objetivo, sus retos e intereses.

El inbound marketing engloba diferentes herramientas de marketing digital, como la optimización de buscadores, la generación de contenido de marca, el social media marketing, el e-mail marketing, los webinars y otros eventos…, con el objetivo de crear conocimiento de marca y generación de demanda. Se centra en integrar las diferentes técnicas de marketing bajo una misma estrategia, en la que la automatización juega un papel fundamental.

Esta herramienta permite diseminar contenido de valor adaptado a cada buyer persona y diferenciado según la fase en el proceso de compra en el que se encuentre, en función del customer journey que se haya diseñado. Las plataformas tecnológicas de automatización permiten tener trazadas todas las interacciones de los leads generados, de modo que los equipos de ventas pueden saber qué productos y contenido ha probado o descargado el cliente, por ejemplo. Se puede conocer el historial de búsqueda y de redes sociales del cliente, y activar de modo automático (o no) diferentes acciones sobre el lead para avanzar en su camino desde cliente potencial o influenciador a la compra efectiva. En resumen, al trazar digitalmente las interacciones de un lead y automatizar nuestras respuestas, lo que estamos haciendo es digitalizar y automatizar el engagement con clientes.

El inbound marketing ha supuesto, en el entorno B2B, un salto exponencial en las actuaciones de marketing vinculadas a la acción comercial. No obstante, a pesar de ser un gran avance que permite conseguir ventas, tiene una carencia, y es que no construye relaciones desde el punto de vista global e integral de una gran cuenta y de los diferentes roles de compra que intervienen en la misma. Y esto es fundamental cuando hablamos de gestionar cuentas realmente claves.

 

'Account-based marketing' (ABM)

Nace para dar una respuesta al problema anterior. Surge con el objetivo de terminar con el tiempo y los recursos perdidos en la prospección de las personas equivocadas, evitando malgastar el presupuesto en introducir leads en el embudo de ventas de forma indiscriminada, sin importar si están cualificados o no para su gestión comercial desde el punto de vista de la globalidad de la cuenta.

El ABM es un enfoque del Marketing y las Ventas que consiste en la identificación de las cuentas concretas que nos interesaría convertir en clientes, con el objetivo de diseñar una estrategia 100% dirigida a ellos. El ABM combina la experiencia de Marketing y Ventas con el uso de la tecnología para localizar, interactuar y cerrar tratos con las cuentas de mayor valor. 

El enfoque ABM no es nuevo. Es un enfoque tradicional en la gestión de grandes cuentas, con la diferencia de que el cliente B2B ahora está hiperdigitalizado, y disponemos de tecnología que permite automatizar una gestión del marketing basado en cuentas, en recopilar información de los clientes, en personalizar el contenido en función de sus interacciones y en conectar este feedback con los comerciales para convertirlo en éxito comercial en la gestión de la cuenta.

Este enfoque optimiza los esfuerzos del Departamento Comercial, facilitando la detección de nuevas oportunidades de negocio y haciendo que el equipo de ventas dedique sus esfuerzos a impactar solo en aquellas cuentas que tengan un interés comercial elevado y que puedan estar realmente interesadas en los productos o servicios ofrecidos.

Bajo el enfoque ABM, Marketing y Ventas trabajan al unísono para:

1. Segmentar a los clientes en función de sus características.

2. Identificar las cuentas que tienen más probabilidades de convertirse en clientes dentro de cada uno de los segmentos definidos.

3. Priorizarlas, de cara a dar un mayor peso a las cuentas más estratégicas.

Este trabajo permite ofrecer una experiencia de compra personalizada, durante todo el funnel y para todos y cada uno de los roles de compra que intervienen (influenciadores, activadores, decisores, usuarios). Todo ello, trazado digitalmente y conectado con la actuación del equipo de ventas.

No obstante, no debemos entender el ABM y el inbound marketing como dos conceptos excluyentes, sino que ambos son necesarios y se complementan entre sí, como se muestra en el cuadro 1.

 

 

Encontramos que, por una parte, el account-based marketing permite ofrecer una experiencia única para los clientes actuales o potenciales más estratégicos para una compañía. Y, por otra, que los equipos de ventas son incapaces de gestionar one-to-one la totalidad de clientes potenciales de la empresa. Aquí es donde brilla el inbound marketing, siendo capaz de atender a todos los segmentos definidos de una forma efectiva.

Por tanto, ambas herramientas son complementarias. Su uso dependerá de la segmentación de la empresa; es decir, el enfoque ABM será más adecuado para cuentas estratégicas y prioritarias (key accounts), y el enfoque inbound se aplicará más a cuentas de menor peso sobre el total. Esto queda reflejado con más detalle en este artículo, al detallar el modelo práctico de trabajo que propondrá una estrategia concreta y una metodología de trabajo determinada para cada una de las cuentas objetivo definidas por los equipos de marketing y ventas.

Vemos, pues, que el enfoque ABM es el idóneo para la gestión conjunta de Ventas y Marketing en la consecución y gestión de grandes cuentas, y que es el complemento necesario al modelo comercial de key account management. No obstante, en nuestra práctica diaria de ABM con compañías de diferentes sectores optamos por un concepto más evolucionado: el account-based engagement.

 

¿Por qué hablamos de 'Account-Based Engagement'?

El account-based engagement (ABE) impulsa el valor al cambiar el enfoque del rendimiento de la campaña de ABM. Centra su atención en la calidad del compromiso (engagement) del cliente con nuestra marca, la evolución de las oportunidades y el éxito dentro de las cuentas clave. Además, transmite la integración interfuncional necesaria para cambiar el paradigma y pasar de la mera generación de leads a la orquestación de oportunidades en el complejo ecosistema de las grandes cuentas.

El ABE no pierde el foco que tenía el ABM –sigue centrado en las cuentas más importantes y en cómo interactúan con la empresa en cada etapa del ciclo de vida del cliente–; pero el hecho de prestar una atención especial al engagement permite captar los requisitos y coordinación necesarios para ofrecer experiencias altamente personalizadas e integradas antes y después de la venta.

El análisis de datos de engagement permite a los equipos de marketing y ventas identificar las cuentas con mayor probabilidad de venta, con el objetivo de ofrecerles una experiencia de compra personalizada, considerando la amplitud de roles del proceso de compra y las diferentes etapas del funnel.

Una estrategia de ABE bien desplegada proporcionará diferentes beneficios para la compañía que la aplique (ver el cuadro 2). Además, son muchas las fuentes sólidas que hablan del retorno positivo de la puesta en marcha de este enfoque:

• 50% de aumento de ingresos el primer año, según BCG².

• 70% de oportunidades creadas y 25% de tasa más alta de ganancia de cuentas clave, según Gartner.

• 28% de incremento en la velocidad de cierre del trato con la cuenta clave, según Gartner.

 

 

El ABE requiere una cultura de colaboración basada en una serie de objetivos compartidos por Marketing y Ventas, ya que implica actuar como un equipo único para cada cuenta clave. Cada figura implicada en la estrategia de ABE es responsable de que esta tenga éxito. El modelo práctico que proponemos permite facilitar esta tarea.

 

Modelo de 'Account-Based Engagement' para B2B

Este modelo está especialmente enfocado en la realidad de los entornos de marketing y ventas de las empresas B2B. Es una metodología que debe partir del conocimiento del cliente y su mercado, de cara a desplegar acciones específicas para las cuentas clave que permitan abrir la puerta a los equipos de ventas (ver el cuadro 3).

 

 

Este modelo está dividido en cuatro fases que deben desplegarse de forma secuencial:

 

1. Prospección. El universo de cuentas potenciales de las compañías B2B es finito. Probablemente, el de aquellas cuentas que sean realmente claves lo sea todavía más. En esta etapa, se deben identificar y listar todas las cuentas que forman parte de ese universo. Una vez se tenga la lista definida, las cuentas clave serán segmentadas en función de aquellas características que les hagan tener diferentes procesos comerciales y/o estar interesadas en un contenido de valor diferente.

Una vez terminada la segmentación, serán caracterizadas a nivel de “contacto empresa” y “contacto persona”, ya que, como hemos visto anteriormente, hay muchos agentes que desempeñan distintos roles dentro del proceso de venta (decisor, influenciador o prescriptor, entre otros).

Por último, habiendo llevado a cabo todo este proceso de análisis previo, se puede priorizar a nivel de cuenta:

• Cuentas estratégicas. Son aquellas que tienen un mayor potencial de rentabilidad o que responden a objetivos estratégicos de la compañía.

• Cuentas prioritarias. A pesar de no ser tan críticas como las anteriores, son cuentas con una gran potencialidad, y deberán ser gestionadas con atención por nuestros departamentos de Marketing y Comercial.

• Cuentas estándar. Cuentan con un potencial más limitado para generar negocio. Se les debe dedicar una cantidad de recursos acorde a su rentabilidad estimada, por lo que la automatización será especialmente relevante para la gestión de estas cuentas.

Cada nivel de cuenta requerirá un plan de acción distinto, desde la absoluta personalización hasta el uso de una herramienta más “masiva”, como el inbound marketing comentado anteriormente (ver el cuadro 4).

 

 

2. 'Engagement'. En esta fase, se creará contenido de valor para aquellas cuentas identificadas en el paso anterior. Este contenido es el que generará el engagement y, por tanto, la interacción, crucial en la consecución de la cuenta. Es importante prestar especial atención a la segmentación y caracterización, ya que no todas las cuentas demandarán el mismo contenido, en el mismo formato y plataforma (por ejemplo, el director general de una compañía no estará interesado en el mismo contenido que un director de Compras).

Es especialmente importante impactar a las personas y roles de compra de cada cuenta en el momento y lugar idóneos, con el contenido adecuado. Para lograr este objetivo, se elaborará un marco de trabajo para la generación de contenido que involucre a los equipos de ventas y marketing. Cada paso dado debe estar alineado con los objetivos comerciales de la compañía.

 

3. Activación. Aquí se definen aquellos activadores que deben hacer llegar una alarma a los equipos de ventas y marketing para que realicen una acción concreta sobre la cuenta potencial. Será en función del engagement que generemos, de las interacciones. Este será el motor de la actuación con la que iremos haciendo avanzar en su proceso de compra a las personas de la cuenta clave y, en consecuencia, la cuenta en sí.

Si se ha hecho un buen trabajo de contenidos, habrá una gran cantidad de cuentas que deberán ser gestionadas. Aquí es donde entra en juego la priorización llevada a cabo en la fase de prospección.

Este modelo hará que la estrategia de account-based engagement sea acometida por los recursos existentes de la compañía y escalable en el futuro. Los equipos de ventas y marketing solo gestionarán one-to-one aquellas cuentas que sean más relevantes para la compañía, mientras que la tecnología permitirá mantener atendido el resto de una forma que el cliente potencial perciba como personalizada.

 

4. Análisis. Los datos existen para aportar valor y dar las claves necesarias al equipo para afrontar la toma de decisiones. Para esto, se definen una serie de indicadores de rendimiento que permitan analizar la campaña de ABE, diagnosticar posibles puntos de mejora y decidir cuáles deben ser los siguientes pasos. En el cuadro 5 se detallan los KPI generales que se deben medir en cualquier campaña de ABE.

 

 

Conclusiones

En esencia, el account-based engagement consiste en integrar a los equipos de ventas y marketing, empoderados con tecnología, para que sean capaces de comprometerse de forma más profunda y empática con los clientes que más importan, las cuentas clave.

Este enfoque debe basarse en una comprensión más profunda de todos los segmentos de clientes de la organización, de cara a definir cuáles son las cuentas clave sobre las que debemos volcar nuestros esfuerzos. También es necesario conocer la cuenta en su globalidad, así como las diferentes personas que la integran y sus expectativas, de forma que estas se reflejen en cada punto de contacto que la cuenta tenga con la compañía, y nuestras interacciones se anticipen a sus necesidades en cada momento. No basta con impactar en nuestras cuentas clave con el contenido que generemos para todos nuestros públicos. Son especiales y deben ser tratados como tales. Y también debemos reaccionar a sus interacciones, a ese engagement, tomando decisiones y actuaciones que permitan que la cuenta avance por las distintas etapas del funnel definido. Las empresas que decidan ser pioneras a la hora de implementar estrategias centradas en mejorar el engagement de sus clientes clave, ahora se verán recompensadas con una mayor retención y valor de sus relaciones a lo largo del tiempo. ¿Qué puede ser más importante que eso?

 

 

Referencias

1. Gartner. Future of Sales. Transformational Strategies for the 2021 Sales Organizations (www.gartner.com).

2. Archacki, R., Andersen, P., Rhodes, S. y Mustaghni, B. Moving Beyond ABM to Account-Based Engagement. BCG (www.bcg.com), 21 de mayo de 2021.

Por Ignacio Serrano y Josep M. Sayeras.

Auftragstaktik es un término alemán que hace referencia a cómo encarar los procesos de toma de decisiones partiendo de la premisa de la necesidad de reaccionar a las circunstancias siempre cambiantes que se pueden presentar. Es un concepto que nace de la doctrina militar alemana y que considera esencial dar margen de maniobra a la iniciativa de los subordinados. A tal fin, se pretende que quien ejerce el mando, en vez de asentar su autoridad en las órdenes detalladas y el control exhaustivo del proceso, lo ejerza a partir de la asignación clara de objetivos, dejando margen suficiente a los subordinados para que estos busquen el mejor curso de acción para conseguirlos. Se trata, en definitiva, de conseguir que, a todos los niveles de responsabilidad, cualquier responsable involucrado utilice su iniciativa para adaptarse mejor a la situación real, en función de la misión asignada y de la evolución de los acontecimientos.

Esta es una manera interesante de enfocar el manejo de los grupos humanos y, por tanto, también de enfocar el manejo de las organizaciones. Requiere que haya una vinculación fuerte entre la persona y la organización, y que esa vinculación no sea únicamente formal, sino que se traduzca en compromiso, en la confianza de que ese compromiso, si viene acompañado del talento adecuado, se podrá traducir, a su vez, en resultados. Es una manera interesante de enfocar la gestión de las organizaciones, pero todo parece indicar que no es por ahí por donde vamos. Veamos por qué.

 

Nuevas Tecnologías y Mercado Laboral

El profesor Levitt, en los años sesenta, acuñó el término “la miopía del marketing” para referirse a un escenario en que las empresas miraban (equivocadamente) al producto en lugar de centrarse en ver qué necesidades satisfacía¹. El objeto de este artículo no es entrar en la dicotomía producto-necesidad, sino considerar otra relación, a día de hoy mucho más candente: la existente entre las nuevas tecnologías y el mercado laboral. En este sentido, cualquiera mínimamente interesado en esta cuestión habrá oído el mantra de que “la tecnología destruirá puestos de trabajo, pero lo que es innegable es que creará nuevos y mejores puestos en el futuro”. Algunos especialistas incluso añaden “como siempre ha sido”. Históricamente, los cambios en el mercado laboral asociados a cambios tecnológicos se han producido en oleadas: del sector agrario a la manufactura; de la industria a los servicios; de los servicios tradicionales a los nuevos servicios digitales.

El premio nobel Christopher Pissarides exponía el argumentario clásico sobre esta temática al escribir que “el aumento en productividad implica un aceleramiento del crecimiento económico, un mayor gasto en consumo y un aumento de la demanda de trabajo, y, en consecuencia, la creación de puestos de trabajo”; es decir, crecimiento de la productividad y desplazamiento de trabajadores (de viejas a nuevas ocupaciones). No obstante, no tenemos constancia generalizada, en el contexto actual, de estar en camino de conseguir esa sucesión de efectos.

En cuanto a la productividad, el McKinsey Global Institute² analizaba las razones de la baja productividad experimentada hasta la fecha, y explicaba cómo, si se aprovechaba el potencial de crecimiento, aquella podía volver a valores cercanos al 2% para la próxima década. En relación al desplazamiento de trabajadores, la magnitud del impacto de la productividad no es, ni mucho menos, desdeñable. En otro informe³, se estimaba que entre el 3% y el 14% de los trabajadores del mundo tendrían que cambiar de puesto de trabajo y/o mejorar sus habilidades para 2030.

En este marco, los “tecnooptimistas” abonan la teoría de que el balance a largo plazo será positivo, en la medida en que las ganancias en productividad se reinvertirán en la creación de nuevas industrias y nuevos puestos de trabajo. Mientras, los “tecnopesimistas” advierten que la disruptividad del cambio actual puede tener resultados muy distintos a los pronosticados. Naturalmente, desconocemos qué nos deparará el futuro, y no somos ni tan inconscientes ni tan ignorantes como para hacer vaticinios, pero sí nos gustaría hacer algunas consideraciones:

 

1. En primer lugar, las empresas a nivel global se enfrentan, por un lado, a una carencia en las nuevas habilidades que precisan y, por el otro, a una fuerza de trabajo encuadrada en mercados de trabajo o bien excesivamente regulados, o bien no regulados en absoluto.

 

2. En segundo término, el “trabajo de calidad” es, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el empleo con contrato, seguridad social y salario y horarios regulados. La OIT prevé que la automatización de la producción tendrá, al menos, dos inconvenientes, como mínimo a corto plazo: la pérdida de empleos poco cualificados y la sustitución de trabajos estables por otros precarios y peor remunerados. En ese contexto, estamos asistiendo a la generalización de trabajos parciales, la externalización de tareas y la contratación por servicios prestados en perjuicio de la contratación tradicional; los trabajos fugaces de la gig economy (ver el cuadro 1). Además, las filas de los autónomos (o de los falsos autónomos) dan claramente la impresión de que crecerán.

 

 

3. Finalmente, si integramos las dos consideraciones anteriores en términos de la relación entre empleadores y empleados, esta se sigue explicando como una relación abierta entre agentes económicos que, en teoría al menos, sigue los parámetros clásicos del libre acuerdo entre las partes. Aunque la realidad de los hechos contradiga una y otra vez esa valoración, la hemos visto argüirse de manera reiterada en muy diversas situaciones económicas. No es de extrañar, por tanto, que se adujese de igual forma en los nuevos modelos de negocio aparecidos con las nuevas tecnologías. La misma idea de siempre, que da carta de naturaleza a la forma en que se asegura la cobertura de las necesidades de trabajo que se requieran, maximizando la flexibilidad y minimizando los costes, y, con ello, al tiempo, reforzando la precarización⁴ y la desigualdad en las rentas generadas.

¿Cuál es la característica básica de esa configuración en estos sectores emergentes? Fundamentalmente, la mutación en los vínculos institucionales⁵: instituciones que se vehiculan bien a través de unos derechos contractuales adquiridos, aceptados y asumidos por todos mediante una forma compartida de actuar, de hacer, de entender el mundo empresarial.

 

 

Consecuencias en los mercados

Como consecuencia de la mutación de esos vínculos institucionales y las consiguientes limitaciones en el reconocimiento de determinados derechos, muchas personas perciben una evolución del tipo que estamos considerando –con un trabajo a demanda y una evaluación del desempeño y una compensación de la actividad profesional acordes con ese tipo de trabajo– no como una flexibilización, sino como una precarización. Muy lejos quedaría la concepción que en algún momento se dio de dicha flexibilidad como una liberación frente a los trabajos permanentes de por vida.

Esa percepción de precarización se refuerza si, para competir en esos sectores, se precisa contar con concesiones realizadas por el regulador. La prestación de ese servicio se canaliza a través de lo que, de hecho, es un monopsonio, situación en la que una sola empresa “demanda” trabajadores en un mercado. Además, en numerosas ocasiones, solo se puede prestar ese servicio si se dispone de una autorización administrativa (por ejemplo, las licencias VTC, como las que precisan Uber o Cabify para actuar). El coste de ese acceso puede ser muy contenido, pero su valor para potenciales interesados es alto, lo cual hace que el precio para su adquisición se dispare en el mercado secundario, que, inevitablemente, aparece casi desde el principio.

La organización, por último, y simultáneamente, requiere, por un lado, un fuerte compromiso del trabajador con la identidad y misión de la misma y, por otro, flexibilidad absoluta para adecuarse a las peticiones del consumidor. En resumen, debe ser una empresa que podríamos llegar a considerar esquizoide o ambidextra (tal y como se las ha denominado en algunos análisis organizativos, por ese requerimiento simultáneo de compromiso y flexibilidad), a no ser que se interprete que los valores de flexibilidad total necesarios para los nuevos modos de producción a los que se ha de adherir el trabajador son precisamente, ya en origen, sus propios valores y sus propios intereses.

 

Deslocalización

A lo largo de los últimos años, en numerosos sectores se han venido registrando también procesos por los que muchas de las empresas que operaban en ellos –sino todas– empezaron a operar en red, articulándose en torno al núcleo considerado estratégico y externalizando todo lo no considerado esencial. En buena medida, además, estos procesos llevaban aparejadas dinámicas de deslocalización que podían afectar a casi cualquier ámbito de la empresa, con la única salvedad de lo considerado como directamente ligado a la identidad de marca o al capital intelectual de la firma.

En muchas de estas organizaciones, en las que una perspectiva territorial dio paso a cadenas de valor globales, se dejaron de lado tradiciones de gestión ampliamente asentadas, en las que se entendían como esenciales la lealtad y la cohesión organizativas. Lealtad y cohesión, apuntaladas por sistemas contrastados de evaluación y compensación, que garantizaban a los miembros de la organización el reconocimiento de méritos y la estabilidad a largo plazo.

 

Barreras a la competencia

En muchos casos, la tecnología y el músculo financiero de actores concretos han dado soporte a una reformulación del capitalismo, apoyada en los algoritmos, la red, la logística y los medios de pago alternativos; pero también en asegurarse, por parte de organizaciones concretas, una competencia limitada por su papel dominante en ciertos mercados (o en ciertos ámbitos de esos mercados), aunque eso llevase a esos sectores a funcionar de manera más supeditada, más rígida y, en definitiva, más controlada.

Los instrumentos matemáticos y el tratamiento masivo de datos están llevando en esos sectores a una economía mucho más planificada –aunque no por el Estado– y apalancada, en buena medida, en organizaciones que, si no se comportan ya como monopolios, poco les falta.

 

Descualificación de los recursos humanos

Uno de los efectos de esa transición ha sido la descualificación de una parte significativa de los recursos humanos de la organización. Una descualificación similar, salvando los precedentes, a la experimentada unas décadas atrás por los trabajadores manuales de la industria. Los sistemas de control informático han permitido una protocolización de muchas actividades, que ha llevado a la externalización o al abaratamiento de los recursos humanos a través del debilitamiento de la protección jurídica de la que gozaban, en una dinámica de precarización, en muchos casos, que se traduce tanto en unas mayores dificultades de lograr un acceso estable al mercado de trabajo como en una mayor temporalización de la relación laboral.

Esa dinámica se ha apoyado en algunas organizaciones –desde luego, no en todas– en fórmulas que, en lugar de añadir valor al proyecto empresarial, simplemente se lo detraían. Y ello, por medio de mecanismos de reorganización en los que la contracción de los costes pasaba a ser una prioridad absoluta, apoyada donde hiciera falta por fórmulas de ingeniería contable y fiscal que permitían facilitar una reorientación de las compañías no hacia la sostenibilidad del proyecto a largo plazo, sino hacia la rentabilidad inmediata.

 

 

La cultura: ¿qué tiene que ver con el ‘Management’?

Pese a todo, algo se está perdiendo en esos entornos competitivos. Por lo que sabemos, las organizaciones de éxito, sea cual sea el momento histórico en el que las observemos, no se fundamentan solo en el talento de sus miembros, sea este el que sea, ni tampoco únicamente en sus dinámicas de actividad, sino también en maneras de hacer –culturas, si se quiere– que a las organizaciones rivales les resulta difícil imitar. Creencias y comportamientos que solo se manifiestan plenamente cuando se comparten y que recogen un entendimiento común de cómo deben hacerse las cosas, o, traducido al mundo empresarial, de cómo debe llevarse un negocio.

Un empleo en una organización que funcione es también un contexto social que permite materializar las oportunidades de mayor productividad y eficacia, como las que, por ejemplo, puede llegar a ofrecer una nueva tecnología (bien por lograr hacer mejor lo que ya antes se hacía, bien por lograr una aproximación disruptiva, con nuevas respuestas, a las viejas preguntas).

La contrapartida a ese buen funcionamiento organizativo acostumbra a ser una protección normativa del empleo y de los empleados. Una protección acompañada de un consentimiento en la producción, que se articula sobre la base de estructuras de incentivos que garanticen tanto la aportación como la obediencia del empleado. Esta protección se cuartea cuando la organización consigue sortear la legislación y, gracias a la tecnología, desprofesionaliza un determinado perfil de empleados, normalmente a través de la simplificación y rutinización de tareas. Unos trabajos que ya solo requerirán mano de obra escasamente cualificada y que, directamente, pueden hacer prescindir de ella, dejando paso a la automatización.

Si bien es cierto que las herramientas digitales han facilitado medios más efectivos –no más objetivos, puesto que lo que se incrementa es la precisión, no la validez– de control y de evaluación, las aportaciones más difíciles de considerar son, precisamente, aquellas que se fundamentan en la colaboración, en la interacción colaborativa. Una interacción que sustenta la toma de decisiones de cada empleado, que ha de “encajar” y suponer un modo de hacer las cosas que se integre en el enorme conjunto de procesos y piezas de información que se precisan en toda organización. Y esa integración de información y decisiones, ese capital intangible de la organización, es lo que, en definitiva, hace que las organizaciones funcionen, ya que determina cómo trabajan sus miembros y, también, qué reconocimientos esperan a cambio de esa contribución.

Se tarda un tiempo considerable en construir ese capital intangible, y esa es una buena razón para que ese capital se concentre en aquellas actividades que se consideran nucleares para el negocio. La cultura es más esencial donde más valor aporta, y su construcción –siendo como es, paulatina– debe permitir a la organización evolucionar competitivamente en la misma medida en que evolucione su entorno competitivo.

Si no existen el tipo de garantías de seguridad que ofrecen las barreras limitadoras de la competencia (surgidas, por ejemplo, en entornos monopolísticos), esa protección debe facilitarla una cultura empresarial que aliente aquellos comportamientos considerados esenciales para asegurar los resultados que se buscan.

En la medida en que la actividad humana en las organizaciones es un proceso colaborativo, en el que el contexto social juega un papel esencial, los sistemas de incentivos que se pueden formular en las empresas tienen que estar ligados, necesariamente, a la percepción, por parte de los que reciben estos incentivos, de que estos contribuyen a su reconocimiento y a la mejora de sus condiciones y de sus carreras. La expectativa de mejorar, de prosperar, va ligada a esa percepción de reconocimiento equitativo, sin la cual es difícil esperar que las personas se vuelquen en aquello que esperan sus jefes. Solo se involucran de verdad, y siempre en el contexto de un grupo social, aquellos individuos que consideran que la manera de hacer de la organización redunda no solo en beneficio de la misma, sino también en el suyo propio.

Las culturas más efectivas acostumbran a ser las que permiten no solo integrarse en el grupo social, sino también involucrarse en los propósitos de la organización. Solo conociendo los entresijos de la compañía y creyendo en sus propósitos, se puede lograr una involucración eficaz. Ahora bien, esa persecución de objetivos comunes debe ir ligada a la percepción de que su consecución irá acompañada de recompensas adecuadas, tanto cuando los resultados del trabajo individual son fáciles de identificar como cuando son fruto, fundamentalmente, de las interacciones sociales.

A medida que aparecen nuevos retos, solo cuando los procesos productivos encuentran una correspondencia coherente en los comportamientos de los empleados, podemos hablar de una evolución de la cultura de la empresa en términos de formación de un capital social entendido como un know-how dependiente del contexto social de la organización. Este know-how aporta valor en la medida en que permite responder de forma coherente a los desafíos que van surgiendo, expresados normalmente en forma de creencias, valores e informaciones que se comparten y que facilitan patrones de comportamiento y de expectativas en relación a la conducta de los demás.

La distribución de formas específicas de conocimiento y de conciencia de ese conocimiento va también asociada, por lo general, a un sentido de pertenencia, incluso de comunidad, que permite la colaboración social de quienes poseen distintas formas de conocimiento experto, que a su vez adquieren valor en el contexto concreto de una organización determinada. Solo así una cultura organizativa genera valor. No basta con las proclamas orientativas de los líderes: el sentido de comunidad⁶ de una masa crítica de personas que comparten esa orientación actúa como un codificador automático de conocimientos y de patrones de comportamiento que, al interiorizarse, pasan a constituir una cultura, un entendimiento compartido de lo que es la empresa y de cómo esta debe actuar.

El funcionamiento de la organización se puede normativizar, pero solo se convierte en barrera de entrada y en fuente de ventaja competitiva si esas normas que regulan las interacciones están interiorizadas. Y es muy difícil que se pueda dar pie a esa interiorización –que es la que, finalmente, va a regular el comportamiento– si las estructuras organizativas de incentivos no llevan a la estabilidad y a la continuidad, sino que, por el contrario, apuntan –en el contexto dominante de una priorización del ahorro de costes y los beneficios a corto plazo– a vidas profesionales profundamente precarias e inestables. Difícilmente podemos esperar un compromiso sincero de aquellos a quienes negamos un control razonable de su propio porvenir.

 

… y los algoritmos

Sin el compromiso mencionado, difícilmente la vinculación va a ir más allá de una relación puramente formal, y, por tanto, difícilmente podremos esperar manejar las organizaciones de otra forma que no sea por medio de las órdenes detalladas y el control exhaustivo de los procesos. Y en eso, los algoritmos son muy buenos, imbatibles incluso. Pero en adaptarse a las circunstancias cambiantes y a las necesidades imprevistas, no tanto. La auftragstaktik por medio de algoritmos sería, ciertamente, mucho más difícil de aplicar.

 

Referencias

1. Levitt, T. “Marketing Myopia”. Harvard Business Review, julio-agosto de 1960.

2. McKinsey Global Institute. Solving the productivity puzzle: The role of demand and the promise of digitization, febrero de 2018.

3. McKinsey Global Institute. Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages, noviembre de 2017.

4. Existen ya contratos de “cero horas”, que suponen disponibilidad sin ninguna obligación de vinculación, de momento en el Reino Unido.

5. Considerando las instituciones en el sentido de reglas de juego. Douglass North analizó a fondo las implicaciones de los cambios en las instituciones.

6. En el sentido de “gemeinschaft”, tantas veces utilizado en determinadas tradiciones de la sociología clásica.